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La Génération Y sacrifiée dans les pays riches ?

2016-03-09T22:24:00+01:00

90 % des jeunes qui rentrent aujourd’hui sur le marché du travail passent par des CDD ou de l'intérim de manière durable.

Une récente étude consacrée aux revenus dans les pays développés montre en outre que les générations des vingtenaires et des trentenaires n'ont pas vu leurs revenus beaucoup augmenter ces trente dernières années.

Les pays riches auraient-ils sacrifié leur jeune génération ?

Je vous conseille la lecture de cet article publié récemment par le journal les Échos.

Storytelling ”futuriste” about experts-comptables

2011-10-16T21:29:14+02:00

LE SCRIBE SUMMER

L'acte d'écrire était devenu rare. Songez-y ! Apposer la pointe d'un stylet sur un matériau de conscience devenait aussi irréversible qu'au temps des scribes.

N'avaient-ils pas inventé la comptabilité qui traverse le temps : des boulettes d'argiles à casser contre un rocher pour découvrir le contrat passé entre deux bergers sur le nombre de tête de bétail. 4000 ans plus tard, alors que tout le monde était connecté dans une “Be-sphère de fluide de connaissance permanente“, beaucoup avaient oublié comment écrire et parler même leur langue. Beaucoup ne savaient plus répondre aux QCM d'impôts ou même de “déclaration d'envie de vie“. Alors les CSOE étaient là pour transcrire, décrire, pré - s - crire, encrire, ancrire, sus- crire et même s'écrier. Toutes ces formes d'expression étaient micropayantes. Parfois certains sentiments s'exprimaient à travers l'offre Cyrano à la base de nombreuses idylles fructueuses.

Ces menus actes composaient un véritable flot de nouveaux média : à une époque où personne ne s'engageait plus, ils témoignaient d'une véritable existence de désir et d'acte : mélange de la tradition orale grecque et de la comptabilité des années 80 (déïfiée parce qu'inscrite en caractère fluorescents).

La plus grande invention après les chiffres et les lettres fût l'unité de sens CSOE. Seule capable de contenir le passé - le présent et le futur en son seing. Seule écriture vivante capable de progrès et de changer l'ordre des choses.

POINTILLISTE

Gwen est peintre en portrait d'entrepreneur. Avec son pinceau elle dresse les contours de la personnalité de chacune de ses “Activités-clientes“. C'est elle et elle seule qui dans son secteur géo est apte à trouver l'âme idéale pour diriger LES SOCIETES. C'est un peu comme si un agent immobilier s'était mis en quête de l'habitant idéal.

Une petite touche de rouge pour du Colérique-Sanguin, un peu de glam en violet, du sens de l'image, et du sens de la mesure pour ce petit patron de PME en Carte Postale 4 dimensions au Yémen. Une fois le portrait réalisé, il peut coller ou ne pas coller avec une personne existante. Alors, il ne lui reste qu'à demander à Milton, le “trouveur-dénicheur de “Patron-à-ta-taille“, un entrepreneur capable de faire fructifier cette petite entreprise.

De toute façon, elle faisait déjà un peu DRH pour les petites entreprises quand elle était jeune il y a vingt ans.

Ce dont-elle était fière : elle avait réussi à intervertir les rôles aujourd'hui dans cette masse d'activités imaginées : c'est elle qui choisissait l'âme idéale. D'ailleurs n'avait-elle pas prêté serment d'aimer toutes ses créations ?

LITTLE BUSINESS SUNSHINE

Emilie roule tranquillement à vive allure en conduite énergétique - son Mobile home se déplaçant au gré des réalités comptables ses clients. Dans la grande ville comme à la campagne, elle déploie son stand de services en abaissant la grande vitrine.

Dès qu'elle ouvre son camion, les clients se précipitent pour lui demander des comptes....

Elle avait baptisé son business LA BARAQUE A FRIC. Dans son camion, ça sentait bon l'huile de coude et le calcul mental, mais le mieux c'est les discussions entre clients au comptoir. Quel club ! Ce n'était pas gagné car à l'époque ou elle avait décidé de faire ce métier, l'argent était tabou dans ce pays ! Pourtant elle avait décidé d'en faire son métier, d'être disponible et de le montrer de surcroît en plein milieu de la place de la mairie !

SPEED COMPTA

La vente flash se termine dans 4s, et Olivie rachète in extremis une entreprise pour 70K €, avec le pack Start-to-Go de CSOEC elle pourra redémarrer l'activité dans les 3 heures, le temps que s'implémente le “Grand Greffe“. Elle choisit sur Catalogue un OEC près de chez elle - il a une bonne bouille et il a l'air méticuleux, et son nom a fait le reste Jack Russell.

Son mini CV dit que Jack Russel s'est spécialisé dans les actes courts et rapides. Il a fait fortune dans la convergence des micros intérêts communs. Waouh en plus il a une grosse moto et se déplace !

Ca y est, elle raccorde ses antennes à la grande Matrice. Les flU-RSS arrivent déjà chez Jack Russell, le flot de données comptables immédiates est forcément exact puisqu'il n'y a plus d'écart entre la réalité bancaire et la vie de l'entreprise comptable. Dans chacun des actes bancaires, une sous couche d'information ADNC cryptée était présente et chaque acte se range dans la bonne case comptable. On agit et on rentre immédiatement dans le flot-comptable-réel car la banque – comme d’autres métiers - a fusionné avec le CSOEC.

AMBIVALUE

En 1723, il n'y a pas un seul secrétaire particulier Trésorier-Personnel qui ne soit du sexe masculin. En 2063, il ne reste que 453 experts comptables mâles AU MONDE. Les femmes se sont pleinement emparé de cette poly-profession, sans doute en raison du caractère poly-valent et poly sensoriel du métier. Pouvoir penser deux réalités distinctes TANGIBLE ET INTANGIBLE au même moment, mêler le caractère humain et l'abstrait des chiffres, posséder le don d'ubiquité, être pragmatique dans le futur et rêveur du temps présent. Savoir utiliser les mêmes outils pour une grande entreprise et un seul homme Tout seul, avoir la vision de l'organisationnel du complexe et aussi du singulier particulier. LES OEC sont devenus une sorte de secte mi-religieuse mi-mathématique, les Enhanceurs, Les Embedded et les Emporewed étaient leur 3 familles de pensée. Ces 3 familles étaient réunies au congrès international des Jardiniers de L'intangible. Le grand collège pour répondre à une question philosophique formulée en ces termes : Nous leurs avons appris à compter, nous leurs avons appris à investir et à dépenser, nous leur avons appris à exister et à respirer, et à être comptable de tout cela. Nous leur avons appris prospérer. Mais comment nous sommes-nous fait payer de chacun de ces actes ? En étaient-ils conscients ? Et qu'avons nous pris au passage ? Comment avons-nous pu oublier de prendre des Fees sur la réalité ?

LA BOUTIQUE DE L’INTANGIBLE

Marc EC de son état, s'occupait de faire pousser ses jeunes pousses dans la pépinière des bonnes affaires. Il s'occupait aussi soigneusement de vieilles activités juteuses qui s'essoufflaient dans le terreau du marché local. Sophie elle, s'occupait de l'organisation complexe d'une Grande Firme. Contrairement à Marc elle n'avait qu'un seul Grand Compte. La différence entre Marc et Sophie c'était une grandeur scalaire : lui était un modeste jardinier de l'intangible et elle une chirurgienne des actifs incorporels. Avec elle ça taillait vif dans la chair. Leur couple battait un peu de l'aile : toute cette gymnastique entre les potentiels personnels et la mécanique des fluides de l'entreprise, les plongeaient parfois dans un profond désaccord entre eux. Alors, ils ont décidé de se mettre au vert et de se prendre un petit commerce. Avec “Pignon sur rue et une grande vitrine“ avait dit Sophie. La boutique de l'intangible était née. C'était un bel endroit, ouvert sur le monde, un cabinet-cantine avec un espace grand compte war room et un coin cosi pour les invité solo. Dans un coin du salon, tout près des caisses enregistreuses il y avait un joli présentoir de prêt-à-compta. Tout droit devant le chaland était obligé de remarquer le PartnerBook, un mur de visages qui représentait les partenaires idéals du client. Le chaland suivait Sophie, émerveillé de voir sur les murs et dans les étagères tous ces produits d'expertises en tout genres. Sophie s'enfonçait dans le néo-cabinet un large couloir distribuait sept pièces. Sept Bureau. Sophie et son Chaland rentrèrent dans l'un deux.

Dircom, un métier qui se transforme (10) Structurer : la confiance, du constat au contrat

2011-03-01T22:52:00+01:00

Comprendre et relier pour transformer : tout ceci nécessite à l'évidence une méthode. Je ne connais qu'une exception remarquable à cette règle et elle est littéraire (1). Pour le reste, un peu d'inspiration ne va pas en ces matières sans beaucoup de travail, d'énergie et de persévérance et suppose à la fois une trame et un cadre d'ensemble.

Après une quinzaine d'années d'expérience de ces questions, la gestion d'une bonne quinzaine de crises internationales dont quatre ou cinq très sérieuses et la création ou l'accompagnement de cinq ou six démarches de changement dont trois significatives, à quoi il faut ajouter un certain nombre de réflexions croisées avec des dirigeants, des pairs, des consultants et des chercheurs, mon approche de la transformation s'appuie aujourd'hui sur le croisement de deux méthodes.

La première, à dominante interne, est basée sur la notion de confiance. La seconde, à dominante externe, est construite sur la notion d'écosystème. Je les retiens sur la base de deux critères simples : 1°) elles ont fait concrètement leurs preuves ; 2°) elles sont porteuses de développements très significatifs.

La méthode à dominante interne est basée sur la notion de confiance développée par Fallou & Serieyx dans "La confiance en pratique". Schématiquement, cette approche vise à définir à la fois un climat et un contrat de confiance. Côté climat, on passe au crible, sur la base d'un mix d'entretiens qualitatifs et d'enquête managériale plus large, le climat de confiance de l'entreprise à travers six thèmes fondamentaux : la clarté de la stratégie, la pérennité perçue de l'entreprise et la sûreté des règles du jeu, d'une part ; la fierté d'appartenance, la reconnaissance des contributions individuelles et le dépassement collectif d'autre part. Cela permet de repérer les points d'appui et les domaines d'amélioration dont découlent d'ailleurs directement les chantiers de progrès du projet de changement.

La méthode s'attache également à identifier ce que l'on appelle les "contrats invisibles" qui, à côté du contrat explicite qui lie chaque salarié à l'entreprise, permet d'identifier en profondeur sur un plan cette fois moins managérial que culturel les ressorts et les moteurs de son appartenance, ce qui permet d'ancrer solidement la démarche de changement dans la réalité de l'entreprise, bref, de construire sa légitimité.

J'ai expérimenté ce cadre d'action lors d'un projet d'évolution de la culture managériale d'un groupe minier que j'ai proposé, lancé puis coordonné aux côtés d'un cabinet qui avait formalisé cette approche à travers un travail de fond mené au prélable avec une vingtaine de dirigeants de grands groupes industriels. Mon point de départ, partagé avec le nouveau président du groupe de l'époque, était que des résultats semestriels spectaculaires qui faisaient suite à une restructuration d'ampleur ne suffiraient pas à mobiliser les troupes à la faveur, qui plus est, d'un changement de leadership qui donnait au contraire l'opportunité de bâtir avec le management et les équipes une nouvelle étape de développement de l'entreprise. Le résultat fut assez spectaculaire en termes aussi bien de justesse du diagnostic, et donc d'appropriation par les équipes, que de dynamique collective et de progrès concrets.

Aujourd'hui encore, le programme que nous avons mis en oeuvre continue de définir le cadre de réference managérial du groupe en question bien que quelques uns de ses principaux instigateurs n'y soient plus en fonction - un trait suffisamment rare pour être souligné quand nombre de démarches de changement ont à peine le temps de porter leurs fruits qu'elles s'effacent déjà devant le suivant. En quoi la gestion du changement a moins à voir avec l'affichage qu'avec la persévérance.

Quand elle cède en effet à la tentation de l'affichage, l'entreprise rejoint alors aux yeux de ses salariés ce qui disqualifie fondamentalement la politique aux yeux des citoyens : l'incapacité à honorer la promesse du changement. La défiance généralisée qui en résulte éloigne alors d'autant de l'optimum collectif, au prix d'ajustements différés qui n'en seront que plus brutaux - restructurations et licenciements dans un cas, rigueur et chômage dans l'autre. C'est précisément l'intérêt, et l'exigence, d'une démarche de changement basée sur la confiance que de proposer une approche différente reposant notamment sur un constat et un contrat partagés.

Au-delà de ce cas particulier, je crois que cette approche est appelée à d'importants développements pour une raison simple : elle propose de concilier facteur humain et performance d'une façon collectivement non seulement acceptable mais aussi désirable vis-à-vis de décideurs privés ou publics qui sentent intuitivement que c'est un problème majeur mais qui ne savent pas toujours très bien comment le traiter au-delà du diagnostic et de l'intention.

Cela vaut bien sûr dans notre pays dont le statut de société de défiance n'est plus à documenter. La comparaison à cet égard avec la société américaine est révélatrice. Aux Etats-Unis, le corps social de l'entreprise peut se concentrer sur la recherche maximale de l'efficacité à l'exception de toute autre considération. La cohésion n'est pas un sujet, c'est une donnée, et cela d'autant plus que l'on a affaire à une culture davantage centrée sur les tâches que sur les relations. Par opposition, le modèle français est marqué à la fois par un sens critique beaucoup plus développé et par une plus forte propension à la division... tout en étant plus centré sur les relations que sur les tâches. Bref, tous les ingrédients sont réunis pour compliquer les projets de changements. Ce qui fait qu'un projet visant à accroître les performances de l'entreprise doit mener de front à la fois la recherche de l'efficacité et la construction de la cohésion. A la limite, sauf peut-être dans des circonstances de crise exceptionnelles, la construction de la cohésion constitue un préalable, ce qui renforce encore l'intérêt d'une démarche fondée sur la confiance

Cela étant dit, la confiance apparaît bien comme un ciment de portée universelle, ce que la démarche précédemment évoquée a d'ailleurs permis de vérifier dans des pays aussi différents que le Gabon, la Norvège ou la Chine. Aux Etats-Unis-mêmes, la démarche trouvait une justification propre à travers la problématique de la relation entre une filiale (américaine) et un siège (français) dans laquelle le mot d'ordre de "mieux se comprendre pour mieux travailler ensemble" trouvait en lui-même une portée pratique partagée.

Voilà pour l'interne.

Mais comment imaginer qu'un projet de changement n'intègre pas l'environnement externe qui revient aujourd'hui avec force dans le territoire de l'entreprise ?

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(1) Il s'agit du roman d'Antoine Bello, "Les éclaireurs", dans lequel une organisation futuriste, assez proche du concept de "transhumains" développé par Jacques Attali dans sa "Brève histoire de l'avenir", se borne pour l'essentiel à réunir des gens de talents partageant une ambition de progrès internationale mais sans leur fixer un cadre ou des objectifs a priori. C'est un modèle intéressant qu'il serait aisé de disqualifier en s'appuyant sur les réalités managériales... s'il ne correspondait pas déjà à une réalité en développement. Je pense à Google notamment qui s'impose à certains égards comme un modèle de référence possible de l'entreprise du XXIème siècle. Mais je pense aussi, plus largement, à certaines organisations internationales ou encore à la façon dont la génération Y envisage sa participation à l'entreprise comme une "co-création" (l'expression est de Dominique Reynié au cours d'un échange dans le cadre de La Manu).

Génération Y - interview

2010-10-29T11:51:00+02:00

Anca Boboc, Sociologue chez Orange Labs a co-dirigé une étude consacrée à cette Génération Y, toute compte fait mal connue et sans doute moins homogène qu'on ne le croît. Voici l'interview qu'elle m'a accordé pour Orange Business Services (consulter la source originale)