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Le levier des fonds propres

2012-04-30T15:41:00+02:00

Le contexte économique a beaucoup changé suite à la crise : avant 2008, nous étions dans la période de l’effet de levier de la dette… désormais, nous sommes dans la période de l’effet de levier des fonds propres.

Les PME françaises, souvent peu capitalisées, souffrent de déficits chroniques de trésorerie en cette période où les établissements bancaires resserrent leurs conditions de crédits. Depuis 2008, la dette n’est plus le meilleur levier de croissance dans le sens où la recherche de financements est devenue une procédure lourde au résultat aléatoire. Les banquiers sont devenus très frileux face à des entreprises qui ne sont pas toujours convaincantes à propos e la pérennité future de leur rentabilité. L’effet de levier de la dette jouait sur la base des rentabilités passées qui, aujourd’hui, n’augurent plus de rentabilités à venir. L’entreprise de demain devra avoir la structure capitalistique qui lui permettra d’amortir les aléas conjoncturels. Dans ce sens, aujourd’hui, l’ouverture du capital est bien le meilleur levier de croissance pour l’entreprise qui, en regard, doit néanmoins prouver la qualité de son management et partager sa vision stratégique. Ces deux éléments jouent un rôle essentiel dans la recherche de fonds propres. Cela nécessite aussi une grande crédibilité de son Business Model.

Dans tous les cas, un bon niveau de Fonds Propres permet de créer de la valeur et d’anticiper les besoins futurs de financements. Il est toujours préférable de gérer et anticiper la situation financière de l’entreprise afin de ne pas subir les exigences des financiers et d’en faire des partenaires.

Les Capitaux Propres, Comptes Courants et financements à long terme sont les seules sources de financement du Haut de Bilan dont la première ressource est la CAF, qui reflète les retours sur investissements.

Avoir une bonne structure financière est aujourd’hui, plus que jamais, un avantage concurrentiel. Convaincre les partenaires financiers, et, pour cela, savoir manager son pool bancaire en restant attentif à la concentration des banques et savoir exprimer clairement sa vision stratégique deviennent alors les qualités essentielles qui assureront la pérennité des entreprises.

L’encours des crédits bancaires aux Etats-Unis représente 15% du PIB alors qu’il représente 90% du PIB dans la zone euro. En revanche, la part d l’obligataire aux USA est trois fois plus importante qu’en France. Or, en France, l’obligataire est inaccessible aux PME qui doivent donc affiner leurs stratégies et prouver la qualité de leur management pour convaincre des partenaires financiers privés auxquels ils pourront ouvrir leur capital dans de bonnes conditions.

L’évolution de nos entreprises à l’heure actuelle est très étroitement liée à la structure de leurs Fonds Propres.

Transversalité et performance

2012-02-27T09:05:00+01:00

La transversalité comme source de performance... ou quand une récente étude, menée auprès d'environ 3000 personnes, permet de le confirmer.

Les jeunes ne s'y sont pas trompés quand ils ont annoncé leur plaisir de travailler au sein de TPE-PME, dans le cadre d'une grande étude qui a récemment été conduite par ADIA Intérim. Ces moins de 25 ans, BAC à BAC+2, y ont plébiscité l'encouragement de l'esprit d'initiative, la bonne ambiance ainsi que de meilleures opportunités pour 'y faire entendre leur point de vue. Le respect des valeurs humaines a aussi été évoqué en regard de perspectives d'évolution malheureusement moindres.

Parallèlement, les grands groupes sont reconnus comme des employeurs potentiellement plus "sécure" au niveau de l'emploi et capables d'offrir des perspectives de développement de carrière plus intéressantes. Dans la mesure où il est plus difficile de s'y faire entendre et, donc, d'y manifester une certaine créativité par rapport à l'ordre existant, le mode de fonctionnement n'en est que plus figé. Il est pourtant encore plus simple, proportionnellement moins chronophage et beaucoup plus enrichissant d'y organiser des comités de réflexions et ateliers transverses compte-tenu de la diversité des acteurs qui s'y trouvent. Dans certains grands groupes, les traditionnelles réunions de travail et/ou d'informations gagneraient à être remplacées par ce type de comités qui apporteraient une dynamique bien différente au fonctionnement interne.

L'implication de chacun, quel que soit son niveau dans la hiérarchie, ne peut qu'être source de créativité et favoriser l'émulation propre à créer une dynamique constructive. L'innovation ne peut plus être assurée par seulement quelques individus dans l'entreprise car ses domaines d'applications se doivent d'être les plus vastes possibles et seule la transversalité permet de les élargir.

Voilà en quoi la transversalité, orientée en fonction de la stratégie et suffisamment structurée, reste LA source de performances de l'avenir!

Talentisme et dysptropie

2012-01-29T23:28:00+01:00

Plus qu'une réunion d'économistes, Davos est aussi l'occasion de sentir les tendances des temps à venir...

L'heure a été à l'inquiétude et le sentiment dominant a été que cela ne pouvait pas continuer ainsi.

Ben Verwaayen, le patron d'Alcatel Lucent, a dit tout haut ce que beaucoup pensent tout bas : "Faisons fi de toute nostalgie, nous n'allons pas revenir au monde ancien. La crise que nous vivons n'est pas un accident, c'est une transformation profonde de notre modèle économique."

"La grande transformation", tel a d'ailleurs été le titre choisi pour ce forum économique mondial, faisant référence au livre phare de l'économiste hongrois Karl Polanyi. Cet ouvrage écrit en 1944 retrace l'étude de la logique économique de l'Occident depuis le XVème siècle.

Marc Halévy, chercheur en physique, spécialiste des sciences de la complexité, philosophe et prospectiviste, nous explique que nous vivons une "bifurcation économique". Depuis des siècles, et avec une périodicité d'environ 500 ans, plusieurs logiques économiques se sont succédées : à l'économie agraire du Moyen Âge a succédé l'économie marchande apparue à la Renaissance qui arrive en fin de cycle avec le déclin de l'importance des valeurs matérielles dans l'économie actuelle.

Les entreprises aujourd'hui, y compris les PME, ne sont plus évaluées en termes de valeurs bilantielles. Au-delà de la finance, nous voyons émerger de nouvelles valeurs : savoir-faire, talents... qui induisent parts de marchés stratégiques, capacité à faire face, grandir et assurer sa pérennité en réunissant et fédérant compétences et capacités d'innovation... qui ne sont pas chiffrés dans les bilans!

L'entreprise de maintenant a essentiellement besoin de compétences avant d'aller solliciter les finances. Le système bancaire ne sait comment intégrer cette nouvelle donnée... il a toujours été tellement plus facile d'accorder des financements adossés à des garanties matérielles! Les Business Angels, eux, ne s'y sont pas trompé et passent l'essentiel de leur temps à évaluer savoir-faire et talents dans les projets qu'ils s'apprêtent à financer et accompagner.

Nous entrons dans l'ère de l'économie de l'intelligence où l'entreprise aura besoin de toujours plus de compétences pour faire mieux avec moins et créer suffisamment de valeur ajoutée en interne pour compenser l'augmentation de la concurrence en suscitant particulièrement l'intérêt de ses marchés, y maintenir sa présence et assurer ainsi sa pérennité. Dans le même ordre d'idée, la capacité à innover sera aussi primordiale... et pour fédérer toutes les forces vives de l'entreprise autour de ces thèmes, il sera indispensable de définir clairement ses finalités et de leur en indiquer le sens.

Deux mots ont dominé ce forum : talentisme et dystopie. Talentisme pour faire référence au capitalisme qu'il va remplacer... les talents vont devenir la ressource rare indispensable dans la compétition farouche du monde à venir. Dystopie, qui est l'inverse de l'utopie, pour décrire un état du monde à venir de manière un peu sombre car sans progrès possible... l'objectif serait d'y échapper!

Pour ce faire, entreprises et dirigeants vont devoir assurer à tous niveaux les conséquences de ce changement de paradigme.

Toujours trop cher

2012-01-13T13:19:33+01:00

Le prix d'un produit ou d'une prestation basique sera toujours trop élevé pour celui qui l'achète... la spirale des "moins chers" est sans fond!

A l'inverse, le prix d'un produit ou d'une prestation très haut de gamme ne sera jamais trop élevé pour peu qu'en regard la qualité proposée soit unique (dans son sens le plus large).

Ainsi, même si nous restons dans un créneau de marché dont le budget est relativement moyen, il ne servira à rien de vouloir s'y imposer par le niveau de prix... celui-ci sera toujours trop élevé aux yeux de vos clients pour des produits dont la qualité ne pourra être convenable... puisque vous en aurez déjà "tiré" le prix!

Dans quelques secteurs d'activités, les prix de marché pratiqués sont devenus intenables pour certaines entreprises qui s'y sont laissées prendre. Tout l'art des dirigeants consiste à anticiper la glissade sur ce genre de "pente savonneuse" (et parfois, d'ailleurs, "savonnée" par de gros faiseurs de manière à éliminer les petits locaux ou petits faiseurs... qui sont tombés dans le piège faute de ne pas avoir fait l'effort de se démarquer et faire valoir leurs atouts différenciateurs!).

Tout est question de stratégie et de positionnement.

Tout est question de réflexion à propos des éléments différenciateurs et avantages reconnus de l'entreprise et de ses produits/prestations face à ses concurrents.

La mise en place d'ateliers de réflexion transversaux pour définir et valoriser ces éléments auprès des clients peut être très efficace pour rétablir les bases d'une stratégie commerciale cohérente : souvent seuls certains acteurs, pouvant être situés à tous niveaux dans l'échelle de la hiérarchie, détiennent les précieuses informations qui pourraient servir de base à la définition d'une nouvelle politique déterminante dans le succès à venir de l'entreprise.

Prenons l'exemple d'un simple opérateur qui, en relation avec "le terrain", pourrait partager des informations banales pour lui... mais très exploitables par le comité stratégique, parfois trop éloigné des réalités quotidiennes de l'utilisation des produits. Inclure ce type de personne dans un atelier de réflexions aura deux effets très positifs pour l'entreprise : le valoriser (donc augmenter sa motivation, voire la décupler), et enrichir la réflexion stratégique en haut-lieu.

Un produit basique sera toujours trop cher pour le client... l'entreprise se doit d'élaborer sa stratégie sur la base d'éléments différenciateurs souvent déjà existants et mésestimés, parfois à inventer... seule la participation active de l'ensemble des acteurs internes peut détecter et valider les pistes qui serviront de base à l'élaboration d'une stratégie originale, au travers de réflexions issues de groupes transverses constitués à cet effet... réflexions transverses, groupes transverses... seront l'objet du prochain article.

Le patron de Fiat encore aux commandes pour 4 ans

2012-01-09T11:58:00+01:00

" Le directeur général du groupe italien Fiat, Sergio Marchionne, profite de l’ouverture du salon de Détroit dans quelques heures pour multiplier les entretiens aux Etats-Unis. Et y faire quelques déclarations. "Il faudra attendre après 2015 pour que le dirigeant italien, franc et gros fumeur, atteigne ses objectifs de fusionner entièrement Fiat et Chrysler, réussir une introduction en Bourse et lancer son successeur", rapporte par exemple le quotidien Detroit Free Press.

Dans cet entretien, le patron de Fiat assure que rien ne va se passer jusqu’à après 2015. "Il faut avoir une certaine sorte de clarté sur la succession et je pense que 2015 est le moment de le faire", réaffirme-t-il dans un entretien au Wall Street Journal."

. "L'attachement émotionnel à son pays en tant que producteur doit être repensé. Cela ne veut pas dire qu'on trahisse quelqu'un, cela veut dire que l'on grandit, exactement comme quand les enfants quittent le domicile. Cela ne veut pas dire qu'ils ne nous aiment pas. Cela signifie seulement qu'ils vont faire des choses et vivre seuls", estime-t-il." suite et source :http://www.usinenouvelle.com/article/le-patron-de-fiat-encore-aux-commandes-pour-4-ans.N166069?xtor=RSS-215&utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+a-la-une+%28Usine+nouvelle+-+A+la+une%29

''HARDBALLS''

2011-10-23T14:46:18+02:00

Vous avez bien lu. L'anglicisme est volontaire.

Nous allons ‘Pitcher’ des « HARDBALLS ! ».

Servons-nous du baseball professionnel afin de mieux visualiser.

Vous avez les lanceurs. Ces experts expédient une balle ou ils veulent à une vitesse fulgurante.

Vous avez les gros frappeurs. Ces experts s’amènent, la tension grimpe.
Ce sont carrément ceux qui frappent et refrappent la balle de l’autre côté de la clôture.

Lorsque ces mastodontes se présentent le ‘Hardball’ entre en jeu.

Le lanceur reçoit le signal et s’exécute. Il lance une balle à 110km heure près du visage du frappeur .Le frappeur l'évite. Le lanceur décoche à nouveau une balle mais cette fois directement sur le casque du frappeur .Accident ? Douteux. Alors que fait-il ? Il ‘pitch’ un message clair ! Je sais qui tu es, tu vas demeurer à ta place .Je vais te déstabiliser, t’énerver, te faire perdre ta concentration, les pédales, et passer au suivant.

Ce ‘Pitch’ porte le nom de ‘Hardball'.En stratégie, c’est redoutable !

Vous connaissez vos adversaires ? Il s’agit pour vous de ‘pitcher’ le plus de ‘Hardballs’ dans votre marché .Vous désirez rabattre la compétition , la tenir en arrière, la faire reculer, la distancer. Ne jouons pas sur les mots, vous désirez fixer les règles.

1.L’avantage compétitif.

L'avantage compétitif de base c'est faire mieux pour moins cher. Dans cette stratégie c’est juger insuffisant. Vous devez continuellement additionner vos différences,vos avantages.

C’est très exactement ce que la lessive '‘Tide" fait. En voulez-vous des choix de ''Tide''différents ? Les autres n’ont qu’à suivrent. .

C’est exactement la stratégie '‘Pampers" une des 103 marques de Procter & Gamble.
En voulez-vous des couches,des culottes d’entraînements pipi ? en voici. Pour constater ce que font les 102 autres marques (dont Tide) de P&G
www.pg.com

Avons-nous besoin de l’exemple des Serviettes Hygiéniques ? Des téléphones cellulaires ? Des lancements incessants de nouvelles automobiles ?

2.Comment?

ATTENTION!

100% de vos avantages compétitifs sont nécéssaires!
N’allez pas commettre l’erreur de vous accrocher dans les hauteurs.
Cette stratégie est aussi efficace sur vos petits avantages que sur vos gros.

À ce stade, appuyez sur le nombre. Vous déciderez après.
Vous en aurez le temps. Cette stratégie devient une attitude permanente.

Passez en revue vos produits, vos services et demandez-vous ce que vous pourriez ajouter à votre offre. Faites-le afin que ce soit le plus naturel possible.

Comblez les désirs de vos clients.

Cherchez les tendances en collectant de l’information sur ce qui se fait ailleurs.
Internet est l’outil de repérage parfait.

Modélisez et améliorez ce que vous avez trouver le plus intéressant.
Injectez votre propre culture afin que vos propres couleurs soient apparentes.

Demandez des idées à votre équipe, vos amis,vos proches vos clients.

Dressez une liste, Décidez de votre total.

PITCHEZ !Une en arrière de l’autre, provoquez la surprise, changez les règles !

3.Exploitez votre total !

Dans cette stratégie il n’y a ni début, ni fin .Le total est en action,
exploitant sans vergogne tout, tout ,tout, le plus longtemps possible.

Andrew Grove P.d.g de Intel le géant des processeurs informatiques est un maître de ce mode. Allez magasiner un ordinateur et demandez au chic vendeur'Quel est le processeur de cet ordinateur? Pentium 3 ,Pentium 4 ,Pentium Dual Core ,Pentium Double Dual Core, Pentium Quad core .Ils sont tous là, à vendre simultanément et je vous épargne les gigahertz. La compétition ? C’est pentium.

4.Battez votre compétition !

Ne prenez pas le risque de vous faire battre.Scrutez vos compétiteurs et faites de vous même votre propre compétiteur. Comment vous battrez- vous vous-même ?
Comment battrez –vous votre propre produit ? Votre propre équipe ? Vos propres ventes ?

En mode ‘Hardball’ il n’existe qu’une obsession ; Gagner la compétition!
Vous êtes votre compétition vous voulez gagner sur vous !
Plus vous lancerez d’avantages compétitifs plus vous serez retenu.

5.Soyez le premier occupant !

Assurez-vous que vos avantages compétitifs arrivent les premiers dans le marché.
Ne copiez jamais dans votre marché. Le premier occupant est toujours le plus retenu,
le plus en vue. Après Charles Lindbergh, qui fût la deuxième personne à franchir l’atlantique en avion ?

S’assurer d’être le premier occupant vous placent stratégiquement dans la meilleure position. De fait, les autres auront l’air de vous copier, de chercher des façons. C’est
ce qu’il vous faut atteindre .

6.Changez de religion !

Comme je l’ai mentionné plus haut. La grande majorité n’avait que peu de moyens. Cela explique justement le fait qu ils sont depuis le début des‘Hardballers’. Nous touchons ici un point majeur, le leadership des ‘Hardballers’.De nature, ces gens sont difficiles.Ils n’ont aucune limite dans leurs exigences .Ils travaillent sans cesse. Ce sont des maniaques, des super vites, des sans scrupules.

Les ‘Hardballers’ ne cherchent pas les moyens. Ils prennent avec un acharnement incroyable tout les moyens, absolument tout les moyens. Ils ont une résistance à la pression admirable. Ils sont sur la ligne de feu.

Les preuves sont solides. Adoptez la stratégie 'Hardballs' !

Le poids de l'histoire

2011-10-22T20:21:00+02:00

Combien de PME se retrouvent prisonnières d'une longue histoire au cours de laquelle beaucoup de non-décisions ont été prises en matière de management et de gestion!

Sans vouloir tomber dans la caricature extrême mais réelle d'une entreprise de 15 salariés, tous directeurs... dont l'organisation bloquait totalement le fonctionnement, de trop nombreuses PME ne sont plus en mesure de satisfaire leurs clients du fait de profonds dysfonctionnements internes liés à un management historiquement défaillant.

En cette période de forte concurrence, nous ne pouvons laisser de telles gabegies. Il est cependant très compliqué de rétablir une organisation rationnelle composée de gens compétents après avoir implicitement laissé entendre depuis des années que l'ancienneté et les camaraderies historiques pouvaient suffire à gérer n'importe quel service de l'entreprise. C'est ainsi que d'ancien(ne)s assistant(e)s, dépourvues de toute formation initiale, se retrouvent à prendre en charge les fonctions de gestion administrative et commerciale. La performance de ces postes, hautement stratégiques pour l'intendance de l'entreprise, n'est pas immédiatement mesurable. Cependant, chaque mois ou année qui passe permet l'accumulation de maladresses dont le résultat final peut lourdement handicaper et obérer l'efficacité et la rentabilité de l'exploitation, quand elle n'entraîne pas, à terme, la démotivation des compétences présentes et le recul, insensible au départ, des positions commerciales.

Il semble que dans ces cadres particuliers où l'entreprise s'est ainsi auto-sclérosée, seule l'intervention de conseil(s) extérieur(s) peut aider les acteurs décisionnaires à identifier les principaux problèmes et remettre en état par le haut l'organisation qui convient. Dans le cadre de ce type d'opération, l'élément le plus symptomatique et significatif reste l'organigramme officiel qui, bien plus qu'il n'y parait, est d'une importance capitale en tant que vecteur d'informations implicites propre à valider les différents positionnements hiérarchiques indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise en interne.

Ainsi, il n'est jamais superflu de faire établir des fiches de postes ainsi que des bilans de compétences pour mettre en évidence les paradoxes et les anomalies du système et justifier le changement à opérer. De plus, ces éléments regroupés permettront d'élaborer la remise en ordre et, quand cela est possible, la remise à niveau éventuelle par le biais de la formation des personnes concernées. Cela permet aussi de conforter les éléments compétents et d'asseoir leur crédibilité souvent perdue à l'occasion de by-pass des voies hiérarchiques.

Nos PME peuvent mourir de ce genre de dysfonctionnement, ne négligeons pas cet aspect des choses.

Au sein de toute exploitation, la direction doit être validée et légitimée pour piloter le navire... sans cela, point de salut! par ailleurs, ce pilote doit clairement, lui-même et par ses communications de tous les jours, valider et légitimer son équipe dirigeante. Dans le cas contraire et à l'extrême, il finance à perte son comité de direction qui n'a d'existence que virtuelle, ce qui va polluer l'image et les rôles des cadres intermédiaires qui n'auront alors plus la maîtrise des agissements dans leurs services. Chacun n'en fait plus qu'à sa tête et selon l'humeur du jour ou les griefs accumulés dont on ne se souvient même par toujours des raisons originelles.

Vaste programme qu'une réorganisation dans ce type de contexte... pas plus indispensable en apparence que la mise en place d'un système de gestion (les chefs d'entreprise adorent s'en référer à leurs comptables, or ces deux disciplines ne se remplacent pas mais se complètent)... mais quand il n'y a plus vraiment de pilote dans l'avion, l'avenir de l'entreprise, à terme, en dépend.

UNE IDÉE WOW ?

2011-10-18T00:08:00+02:00

Vous êtes en réunion et soudainement quelqu'un s'esclaffe ''Wow! j'ai une super idée!'' .Vous l'écoutez et partagez la même opinion.Vous décidez donc de l'épingler au tableau parmi les autres idées ''wow''.À la fin vous examinez toutes ces idées et éprouvez de la difficulté à choisir la ou les meilleures idées ''Wow''.

Que faire?

Une idée ''Wow'' comporte trois éléments vitaux.

1. Elle est différente. Plus elle est différente ,plus vous le serez de vos compétiteurs.

2. Une idée ''Wow''doit rejoindre un max de personnes ou suffisamment d'individus pour en faire une idée viable.Plus vous rejoindrez de personnes, plus le succès sera au rendez-vous.

3.Une idée doit être déclinable dans le futur.C'est-à-dire que vous pourrez l'exploiter dans le temps en l'améliorant ,en sortant de nouvelles versions.L'idée ''Wow'' doit durer dans le temps,avoir une durée de vie profitable au maximum.

Ces trois critères devraient vous diriger dans votre analyse des idées.

ANALYSE SWOT

2011-10-16T15:58:29+02:00

SWOT est un outil indispensable afin d’analyser plusieurs types de situations.

Quatre éléments sont scrutés.

Les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses),

Les opportunités (Opportunities), et les menaces (Threats).

Le procédé est simple et offre de puissants intrants vous permettant

une meilleure prise de décision vers l'atteinte de résultats.

1. Les forces.

Déterminez les attributs positifs, tangibles et intangibles de votre organisation.

Que faites-vous de bien ? De quelles ressources disposez-vous ?

Quels avantages avez-vous face à la compétition ?

Vous pouvez évaluer vos forces par secteur. Les ressources humaines,

le marketing, les approvisionnements, les ventes...

Il s’agit de définir vos axes positifs de la façon la plus véridique.

2. Les faiblesses.

Décrivez ici les facteurs négatifs vous freinant ou vous empêchant d’être compétitif. Par exemple, cela peut être un manque d’expertise, des ressources limitées, une offre de service inférieur. Les faiblesses sont des facteurs sous votre contrôle à évaluer et à corriger.

3. Les opportunités.

Les opportunités sont externes à votre organisation. Elles représentent souvent votre raison d’être et de prospérer. Quelles sont-elles dans votre marché ?

Les opportunités révèlent le potentiel d’implantation de vos stratégies marketing, les signes d’une croissance dans votre marché, les bénéfices reliés à une résolution de problème, des perceptions positives du marché face à vous, de l’habileté à offrir plus de valeurs afin de provoquer une plus grande demande.Attention.Tout ce qui est relatif aux opportunités internes doit se retrouver dans vos forces et non ici.

Concentrez-vous sur les opportunités externes.

4. Les menaces.

Quels facteurs menacent votre organisation? Ces facteurs sont externes.

Les facteurs externes sont sensibles puisque votre capacité de contrôle est mince et parfois inexistante. Hausse de prix des matières premières, tendances défavorables, récession, changements de la part des consommateurs. Mettez tout sur la table, pas de cachette, il s’agit de votre présent, de votre futur. Placez les menaces par ordre de probabilités qu’elles surgissent. Bien identifier vos menaces vous permettra de réagir au lieu de subir.

Les implications.

Les forces et faiblesses internes, comparer aux opportunités et menaces externes, vous offre des indicateurs supplémentaires sur les conditions et le potentiel vous donnant ainsi la capacité d’agir positivement.

La vrai valeur de l’analyse SWOT est de réunir quatre dimensions des plus critiques à l'efficience de l’organisation.

CODECHEF

2011-10-12T09:52:35+02:00

Lorsque la trésorerie atteint ses plus bas niveaux et que vos prévisions vous laissent à penser que les autorisations bancaires seront dépassées, une des actions de gestion consiste à préparer ses dossiers pour aller à la Codechef (ou Cochef, ou encore CCSF) et obtenir ainsi un ré-échelonnement de vos dettes fiscales et sociales, petit ballon d'oxygène en matière de trésorerie pour poursuivre une activité néanmoins prometteuse (dans le cas contraire -activité en berne et absence de rentabilité-, la meilleure action de gestion consistera soit à céder (même à valeur 0) les parts de l'entreprise, ce qui serait un moindre mal, soit à déposer le bilan (le dépôt de bilan étant aussi une action de gestion!).

La Codechef ou Cochef est la Commission des Chefs de Services Financiers (CCSF) et des représentants des organismes de sécurité sociale. Sa mission consiste à examiner la situation des entreprises débitrices au regard de leur activité, de leur rentabilité, et de leurs perspectives.

Cette démarche, réalisée suffisamment en amont des problèmes cruciaux de trésorerie, vous permettra d'éviter tous blocages de comptes, refus d'honorer les chèques...

Sont susceptibles d'être ré-échelonnées toutes les dettes fiscales, voire même retards de TVA, ainsi que les dettes sociales (part patronnale) sur une période maximale de 3 ans, moyennant caution ou garantie de l'entrepreneur (selon les cas, un chèque d'acompte peut suffire).

Vous trouverez l'ensemble des informations afférentes à cette démarche sur le site suivant :

www.entrepriseprevention.com

Sachant, encore une fois, que cette étape n'est en aucune manière un préalable au dépôt de bilan, ce qui ne ferait qu'en agraver les conséquences.

En amont, tout dirigeant devrait établir ou disposer de projections d'exploitations qui lui permettraient de connaitre précisément son seuil de rentabilité en fonction de sa marge opérationnelle (ou marge brute) et du niveau de charges fixes que cette marge brute doit couvrir.

Ce simple tableau mettrait en évidence les différents leviers d'actions possibles pour maintenir le résultat d'exploitation sans lequel toute gestion de trésorerie se fait en pure perte à terme.

Dans cette optique, la Cochef n'examine et n'accepte que les dossiers porteurs de perspectives crédibles (pourquoi tenter d'échelonner des dettes si l'exploitation en elle-même ne cesse de les augmenter?).

EQUIPE HAUTE PERFORMANCE

2011-10-09T15:35:00+02:00

source:katzenbach,équipe haute performance

LA CONQUÊTE DE L'EFFICACITÉ

2011-10-07T14:16:36+02:00

L’efficacité, c’est ce qui produit l’effet attendu, ce qui aboutit à des résultats.

Une force agissante par laquelle une chose produit tout son effet.

Comment être sans cesse de plus en plus efficace ?

11 leviers sont disponibles et ne demandent qu’à travailler pour vous.

1. Votre mission et vision sont- elles efficaces ?
Avez -vous une mission claire et comprise ? Votre mission indique-t-elle à tous votre raison d'être ?

2. Votre orientation - client est- elle efficace ?
Vos clients sont-ils des éléments majeurs, centraux, soutenus ?

3. Votre culture est- elle efficace ?
Vos valeurs sont-elles connues, adoptées, diffusées par tous et chacun avec efficacité ?

4. Votre organisation est- elle efficace ?
Votre structure est-elle construite afin de maximiser votre efficacité ?
Est-elle résiliente?Apprenante?...

5. Votre information est-elle efficace ?
De quelles informations disposez-vous afin d’agir efficacement ?...

6. Vos ressources humaines (incluez- vous) sont-elles efficaces ?
Les éléments tels: la gestion administrative, les compétences, les talents,
les efforts, la formation continue, le leadership sont-ils présents, efficaces ?...

7. Vos ressources matérielles sont-elles efficaces ?
Vos installations, votre localisation, vos équipements sont-elles efficaces?...

8. Vos innovations sont-elles efficaces ?
Innovez-vous ? Mettez-vous en action des nouvelles idées efficaces?...

9. Votre stratégie de marché est-elle efficace ?
Quelle est-elle ? Procédez-vous sur une base régulière à sa révision afin de l’ajuster,
d’en tirer un maximum d’efficacité ? ...

10. Votre marketing est-il efficace ?
Avez-vous une stratégie de Marketing? Produits, services, prix, place, publicité, compétition…Comment augmentez-vous son efficacité ?

11. Vos performances sont-elles efficaces ?
Obtenez-vous par vos actions des résultats peu satisfaisants, satisfaisants, très satisfaisants,super satisfaisants ?

Afin d’être épatants vous devez travailler sur ces 11 leviers.

1. Unissez vos leviers !

Les 11 leviers sont reliés. Travaillez à augmenter leur efficacité d'ensemble.

2. Vérifiez vos leviers !

Une fois en action, soyez très attentifs à chacun d’eux.
Plus vous marquerez des points en augmentant la qualité de chacun des leviers,plus vous gagnerez en efficacité.

3. Corrigez vos leviers !

Si un des leviers est déficitaire, trouvez la source et corrigez la situation !

4. Personnalisez vos leviers !

Le tout doit baigner dans votre mission ,votre vision ,votre culture et vos valeurs.
Ne trahissez jamais ces éléments. C’est votre ADN d’entreprise !

5. Assurez-vous de la meilleure exécution !

Vous exigez beaucoup de vous ? Faites en autant avec les autres.
Sans distinction, sans privilège… C’est dans l’exécution que ça se passe !

6. Persistez !

L’efficacité est illimitée. C’est nous qui lui fixons des limites.
Quelles sont vos limites ? Repoussez-les !

LEADERSHIP-IMPULSION

2011-10-04T23:18:58+02:00

À l’image d’un sauteur à la perche un leader véritable

sait donner de l’impulsion afin de franchir la barre. Il

sait que les résultats ne sont pas faciles à atteindre et

loin d’être automatiques. Constamment, il inspire le futur

en notant les progrès .Il réajuste le tir afin de donner de nouveaux

angles positifs. Ainsi, il maintient tous et chacun dans un

enthousiasme menant de l’avant. Yes we can!

LEADERSHIP-STRATÉGIE

2011-10-04T23:18:25+02:00

Un leader véritable possède une stratégie forte.

L’image de l’improvisation est fausse. En réalité,

chaque pas est parfaitement prévu afin de donner

le maximum d’impact vers les résultats visés.

Et ce, même de l’intérieur d’une cellule de prison.

LEADERSHIP-MOMENT

2011-10-04T23:18:03+02:00

Le leader véritable sait choisir le bon moment.Il sait que ce dernier

est déteminant sur les chances de réussite. Il sait que le moment d’agir est aussi important que l’action elle-même. Si le leader véritable choisit un mauvais moment les résultats seront négatifs.Toutefois, si le moment est bon, ils seront couronnés de succès.

LEADERSHIP-ADHÉSION

2011-10-04T23:17:17+02:00

Toute personne aspirant à l’exercice d’un leadership véritable

doit connaître l’adhésion. Un leader sans suiveurs ne mène rien.

À qui et à quoi adhèrent les personnes.

1. Tout d’abord à l’individu. Pour ses qualités intrinsèques,sa fibre ,

on touche ici à l’être humain lui-même. Ce qu’il est et comment il l’est.

2. Un leader doit avoir une vision que l’on adopte, endosse.

Un leader doit proposer un projet que les gens approuvent.

3. Un leader se doit de livrer la commande. Il doit sans cesse

indiquer le chemin parcouru et stimuler les troupes vers l’avant.

Si l’un de ces trois critères manque il n’y a pas de leader véritable.

Ils sont inséparables.

LEADERSHIP-INFLUENCE

2011-10-04T23:16:52+02:00

Le leadership véritable se mesure à l’influence

qu’une personne exerce sur les autres qu’ils soient

proches ou éloignés.Un leader véritable sans influence

n’est rien.Ce n’est pas une question de titre ou de

description de poste.L’influence se bâtit avec le temps.

Le leadership véritable est une question d’influence.

Ni plus,ni moins.

LEADERSHIP-EXEMPLE

2011-10-04T23:15:46+02:00

Un leader véritable prêche par l’exemple.Il n’hésitera pas à se sacrifier afin de

démontrer à tous ses croyances les plus profondes .

Que ce soit en fixant son salaire à un dollars en période trouble ou en revêtant un vêtement de coton Indien .Un leader véritable sait que de cette façon il place tous et chacun en état de motivation. Les suiveurs se reconnaissant directement dans le leader .L’exemple de Mère Térésa est classique mais bon nombre de leaders véritables utilisent stratégiquement l’exemple.

LA PINTE DE LAIT

2011-10-02T22:59:52+02:00

Savez-vous pourquoi il y a plus qu’une marque de lait dans les

supermarchés ?

Parce qu’il serait impensable et catastrophique de manquer de lait !

J'appelle cela, la théorie de la pinte de lait. Il est indispensable

d’avoir au moins deux bons fournisseurs. Si ça cloche avec un,

l’autre prend la relève. Trop de personnes font confiance à

un fournisseur pensant bien faire en terme de prix obtenus.

En ces jours de compétition parfaite ou l’on s’arrache les commandes

rien n’est moins discutable. Il faut plutôt faire jouer les compétiteurs afin

d’obtenir les meilleurs prix. La carte chinoise doit être jouer et exploiter à

fond mais avec des données réelles et non seulement des arguments.

Et si la Chine bat tout le monde pourquoi pas ? De toute façon vous–mêmes

acheter des produits fait en Chine. N’allez surtout pas vous fier à un seul fournisseur.

Vous ne pouvez pas manquer de lait ,ou payer trop chère pour vos commandes de lait. Cela vient affecter trop de fonctions dont une majeure, les ventes.

DÉCIDER

2011-10-02T18:20:00+02:00

La meilleure décision est toujours celle que l’on prend ? Toujours la première ? Les décideurs, chefs d’équipes, directeurs, cadres, conseils d’administration, présidents de PME, propriétaires d’entreprises de services…savent très bien qu’en pratique, la prise de décision est un poids.Une responsabilité.

1. Modérez vos transports !

N’allez pas faire l’erreur fatale de prendre trop de décisions à la fois. Vous risquez votre propre crucifixion. J’ai moi-même demander à un conseil d’administration de faire des choix impliquant un nombre effarant de décisions. On m’a fait faire avec raison mon chemin de croix.

2. Soyez affamés de demain !

Ne prenez aucune décision découlant d’une décision passée, surtout les décisions à succès. Dans ce monde global, tout change trop vite pour que vous preniez une décision appuyée sur le passé. Remplacez les ''Je me souviens j’avais décider cela'' par ''Quelle sera la meilleure décision à prendre face à…Compte tenu de… ?''

3.Exigez de vous-même l’heure juste !

Votre décision exige des accises solides, des informations véridiques. On ne décide pas au jour le jour, vous devez chercher la mobilisation. Descendez de votre tour d'ivoire. Consacrez –vous à votre base .C’est en bas avec vos clients, vos travailleurs, vos utilisateurs, vos adeptes que vous trouverez la vérité !

4. Mesurez l’impact de votre décision !

Si votre décision entraine plus de problèmes, c’est du poison. Votre décision doit ouvrir des actions porteuses de résultats gagnants. Prenez garde de ne pas éteindre un feu en embrasant d’autres bûchers ardents.

5. Impliquez des personnes totalement différentes de vous !

Ceci est clairement un bien nécessaire mais trop souvent rejeter .Si tout le monde pense comme vous, votre décision sera limitée, incomplète. S.V.P sortez de votre zone de confort. Énoncez clairement à ces ''Différents''vos motivations .Collectez de l’information vivante, originale .

6. Evitez la Mutinerie !

Impliquez vos gens .Ces personnes sont la clé de votre réussite. Ils détiennent des richesses que souvent vous-mêmes ne connaissez pas. Encore une fois, ces personnes seront partie intégrante de votre plan d’action .Ne pas les consultez causera un désintéressement plutôt que l’engagement dont vous avez absolument besoin afin d’obtenir des résultats supérieurs. Combien de décideurs prennent des décisions sans avertir personne ? Ces décideurs croient exiger plus après ?

7. Concentrez tout sur le positif !

Vous n’avez pas besoin à cette étape d’une liste de symptômes. Éloignez de vous les personnes qui en remettent. Le plus vite sera le mieux. Sortez ceux pour qui il fait trop chaud dans la cuisine. Communiquez toujours la réussite que vous souhaitez atteindre.

8. Suscitez les critiques !

Pendant et après la décision,au coeur de l’action, il vous faudra corriger le tir,ajouter des éléments ,modifier certains aspects. Suscitez les critiques, courez après les critiques. Choisissez et appliquez strictement les critiques élevant la décision initiale.Éliminez les ‘ Je le savais que ça ferait ça ‘, ‘c’était ta décision’, ‘Tu n’as pas l’instinct d’un décideur’, et tout autre moralisme.Cherchez sans cesse les critiques porteuses de réussite.

9. Aucune décision n’est parfaite !

Cessez de chercher la perfection. Vous ne l’atteindrez jamais. Bien au contraire, vous provoquerez l’inaction, le ralentissement .Il y aura toujours quelque chose à rajouter mais faut savoir s’exécuter. Vous vous vantez d’être perfectionniste ? Consultez ! On ne vise pas la perfection. On exige des résultats.

10. Exécutez-vous !

Décider n’est pas un vœu pieu .C’est un appel à l’action. Dotez-vous d’un plan d’exécution visant au maximum l’atteinte des résultats escomptés .Faites que les choses arrivent dans le bon sens . Mettez le paquet. Ne vous faites pas d’idées .C’est à cette étape concrète que la majorité des décisions tombent, que l’échec vous attends. Ne vous fiez jamais aux personnes qui disent que tout va bien. C’est trop facile. Soyez présent sur le terrain. Montrez-vous régulièrement. Montrez-vous afin que les personnes concernées ressentent votre leadership et constatez vous-mêmes l’avancement concret.

Jack Welch, anti-bureaucrate et ex - P.d.g de General Electric, Sam Walton, maniaque et fondateur de Wal- Mart , Walt Disney, pelleteur de nuages et fondateur de Disney ,Lee Iacocca , congédié de Ford et ex - P.d.g de Chrysler ainsi que plusieurs autres ont fait l’histoire avec cette pratique. Ils ont tous pris les moyens concrets de la réussite.

11. Laissez du temps !

Toute décision prise exige du temps. Trop souvent on revient sur sa décision juste au moment ou ça va décoller. Sous l’effet de stress on ira jusqu’à se dire que ce n’était pas une bonne décision. En majorité, ce sont les décisions prisent sous l’impulsion, à la sauvette, qui s’avèrent être les mauvaises décisions. Laissez au temps le temps de faire son temps.

12. Répétez, répétez… !

Répétez afin de ne plus répétez. Je sais que c’est fatiguant, qu’on ne devrait pas avoir à... Le constat demeure. Jouez le rôle du metteur en scène. Exigez des répétitions. Fixez la barre haute .Vos acteurs doivent savoir leurs rôles! Armez-vous de ténacité .Vous ne voulez pas savoir si on le sait .Vous voulez savoir si on le fait mieux, toujours mieux.

VIVRE L'EXPÉRIENCE

2011-10-02T15:39:00+02:00

Vivre l’expérience

Montréal, Québec, Canada, mois de Février, je dois me présenter à un rendez-vous.

Je n’ai qu’une seule idée en tête.
M’évader de cette prison de neige qui tempête…
M’envoler quelque part ou je ne me prendrai pas pour un ours polaire…
Un ailleurs ou je verrai la vie en d’autres couleurs que Blanc et Gris !

Je lève mon bras et lance le fameux « TAXI ! »

J’entre et donne la direction au chauffeur qui m’affiche un sourire éclatant.

Le taxi se met en route puis, j’aperçois les grands yeux noirs du conducteur
dans le rétroviseur...

‘‘Monsieur vous aimez les Caraïbes ?’’

Je réponds instantanément

‘‘En ce moment, je donnerais tout pour y être !’’

Le chauffeur se retourne me regarde et me dit en riant

‘‘Vous voulez y aller han monsieur?’’

En une série de gestes naturels

Il déclenche un cd de merengue tellement joyeux…
Il allume un petit système d’éclairage d’une efficacité poignante…
Un parfum odeur ananas se diffuse…
Il me passe un magazine sur les Caraïbes…
Et le comble, il m’offre un petit Jus de fruit…

Je suis littéralement dans un autre monde.
Fini le froid, fini la neige, fini l’hiver !

Vive la vie !

Une fois à destination…

Comme au départ je n’ai encore qu’une seule idée en tête mais elle est très différente.

Je veux savoir comment je peux appeler ce type, ce taxi

Je veux raconter ce trajet à tous.

Je tiens mordicus à ce qu’ils appellent ce type, ce taxi !

Cet homme, ce taxi ont transformés ma journée.

L’homme me répond que c’est impossible. Que c’est la centrale qui décide.

Je lui verse alors un de ces pourboires !

Le conducteur me regarde, affiche une fois de plus ce sourire mémorable et me dit :

‘‘Merci monsieur ! Ça c’est la magie !’’

Le taxi « Vacance dans le sud » disparut dans un coup de vent glacial.

Permettez-moi de vous dire que ça, ce n’est pas de la magie.

Que ça, c’est le marketing de l’expérience !

Permettez –moi maintenant de vous questionner.

Si un conducteur de Taxi décide de faire vivre cela en comprenant que ses revenus
de pourboires augmenteraient…

Vous. Que faites- vous vivre à vos clients ?
Ce n’était pas Disneyworld. C’était un simple taxi.

Pourquoi le marketing de l’expérience ?

Un consommateur, un client, c’est avant tout un humain.

L’humain a besoin d’émotions positives.

L’humain demeure fidèle aux émotions positives.

L’humain transmet aux autres ses émotions positives.

L’humain plus que jamais veut vivre avec raison des émotions positives.

L’humain achète des émotions positives.

Plus vous ferez vivre une expérience d’émotions positives à vos clients,

Plus ils vous auront en mémoire,

Plus ils vous seront fidèles,

Plus ils parleront de vous,

Plus ils seront tentés de consommer plus,

Plus ils seront pour vous de véritables représentants.

Le marketing de l’expérience : Comment ?

1. Bâtissez sur les cinq sens !

Les yeux, l’ouie, le touché, l’odorat et le goût sont autant de portes vers les émotions.

Assurez-vous d’un maximum de présence des cinq sens.

2. Faites participer à l’expérience !

Vous aurez plus que des spectateurs, vous aurez des acteurs !

Les cinq sens sont éveillés ? Il est temps qu’ils entrent en scène.

Un propriétaire de petit club vidéo appliqua ceci :

Il combla une vitrine de toutous pour enfants.

Les enfants, les parents, presque tous allaient voir, toucher.
Un toutou par mois était tiré au sort parmi tous : adultes, enfants, tous !

Au rayon des comédies, le propriétaire accrocha au plafond des Clowns qui se mettaient à rire lorsqu’ils étaient touchés. Rire garanti !

Au rayon des films d’horreurs le propriétaire laissa des espaces libres et les transforma en trous noirs. Les gens enfonçaient les mains dans des substances dégueulasses !

Ce bon proprio de petit club vidéo se faisait un honneur de faire du pop-corn dans une machine de cinéma. Non seulement l’odeur faisait son effet mais chacun pouvait remplir un sac de pop-corn gratuitement. Parfois deux.

La série des films ‘’Jaws’’ décorait le fond d’un petit aquarium avec des poissons.
Plusieurs décidèrent de revoir ces films en se mouillant.

Imaginez les résultats positifs totaux !

3. Allongez l’expérience !

Retenez les moments majeurs comme les naissances, les décès, les mariages…

Dépassez les vœux d’anniversaires de naissance ?

Dans un temps libre, téléphonez certains d’entre eux afin de ré-allumer la flamme

Suscitez de leurs parts des idées et réalisez-les !

4. Travaillez l’expérience !

Observez et enlevez ceci en le remplaçant par cela.
Les gens adorent le nouveau, les surprises.

Vous n’avez pas besoin d’être un géant pour mettre en œuvre le marketing de l’expérience. De plus, rares sont les secteurs de l’économie où ce type de marketing est irréalisable.

Pour les bénéfices ? Comptez dessus !

RECETTE POUR INNOVER...

2011-10-01T17:41:26+02:00

1. Vous prenez la recette de sauce à spaghetti de tante Louise (Elle a la meilleure)

2. Vous prenez la recette de sauce à spaghetti de Tante Gisèle (Curieusement elle aussi a la meilleure recette.)

3. Vous poussez un peu plus loin en prenant la recette de sauce à spaghetti de la voisine ( oui vous avez deviner ,elle a la meilleure recette)

4. Pour terminer vous prenez la recette de sauce à spaghetti de votre mère. (C'est votre mère après tout.)

5 Dans un élan créatif vous prenez un morceau de chaque recette vous mélangez le tout et voilà ,vous avez une toute nouvelle sauce à spaghetti,vous avez innover!

6. Évidemment vous prenez soin de l'améliorer au fil du temps afin de toujours susciter l'enthousiasme de vos convives.Un peu de créativité est un ingrédient essentiel.

7. Ce sont maintenant les autres qui vous demande ou vous avez pris votre recette.

8. Vous leur répondez que c'est un secret bien gardé,qu'elle est préparée avec amour.

Si vous prenez le temps d'observer vous constaterez que la plupart des innovations sont concoctées de cette façon.

Bon appétit!

Gestion de trésorerie

2011-09-22T13:07:00+02:00

Dans le contexte économique actuel où la frilosité des banques empire de semaine en semaine, bon nombre d'entreprises qui croyaient maîtriser leur exploitation et la trésorerie qui en dépend se retrouvent face au mur... et réalisent enfin qu'il leur manque un maillon stratégique pour diriger en toute connaissance de cause et prendre les décisions qui s'imposent : la GESTION.

Aujourd'hui et depuis des années, tout le monde gère... souvent à trop court terme et avec les moyens du bord : avec l'aide du comptable qui n'utilise que le rétroviseur et se garde bien de tabler sur de quelconques prévisions pour anticiper l'évolution de la trésorerie (et ce n'est pas son travail!), avec le commercial qui n'a pas toujours conscience du Besoin en Fonds de Roulement supplémentaire que certaines de ses actions vont engendrer, avec le banquier dont le niveau de délégation ne cesse de diminuer au fur et à mesure que les besoins de l'entreprise augmentent...

Les deux premières étapes de la reprise en main en terme de gestion passent par :

- l'établissement du tableau de calcul du seuil de rentabilité, utilisant les charges comptables réparties en 2 catégories : les charges fixes et les charges variables d'exploitation

- la mise en place d'un tableau prévisionnel de trésorerie glissant sur 12 mois et basé sur les prévisionnels de réalisation

Le calcul du point mort ou seuil de rentabilité mettra en évidence le profil de l'exploitation ainsi que les composantes de son résultat. Trop souvent, le schéma de rentabilité met alors en évidence une structure trop lourde et mal adaptée aux nouvelles activités de l'entreprise ou une marge commerciale qui n'est pas à la hauteur de ce que le dirigeant pensait. L'expert comptable ne peut voir cela dans les comptes qu'il établit, faute de ne pouvoir identifier précisément l'ensemble des acteurs opérationnels et les charges afférentes nécessaires à la réalisation des affaires.

Le suivi du prévisionnel annuel de trésorerie permettra d'anticiper sur les périodes délicates que l'entreprise devra traverser pour poursuivre ses activités. Fort de cette vision globale, le dirigeant pourra alors décider d'une politique de financement adéquate, ceci afin d'éviter toutes les actions ponctuelles engagées au fil des besoins et qui contribueront à discréditer encore plus l'entreprise face à ses interlocuteurs, financiers ou sociaux et fiscaux le jour où le seul recours possible sera la demande d'étalement des dettes auprès de la CODECHEF.

A réfléchir sans modération... notre prochain article évoquera cette opération de gestion : le recours auprès de la Codechef. Bien menée, cette démarche peut aider l'entreprise à négocier un passage difficile dans certains contexte, afin d'éviter la mise sous sauvegarde ou le dépôt de bilan.

PLANIFIER

2011-09-12T17:58:00+02:00

P = Prédéterminez une ligne de conduite.

L = Listez vos objectifs smart.

A = Ajustez vos priorités.

N = Notifiez votre plan aux personnes – clés.

I = Insérez du temps.

F = Foncez et entrez en action.

I = Insistez toujours sur le succès.

E = Envisagez et dominez les problèmes.

R = Révisez votre plan régulièrement.

Instaurer le changement

2011-09-09T11:00:00+02:00

"Il est vrai que développer une culture d'entreprise forte et une plus forte implications des employés dans l'entreprise est la clé pour améliorer les performances.

Encore faut il réussir à l'instaurer..."

Ce commentaire récent illustre parfaitement l'état d'esprit dans lequel se trouvent nombre de dirigeants.

A la rentrée de notre traditionnelle période estivale et pour provoquer le véritable électrochoc nécessaire à un changement significatif, il est nécessaire, en quelque sorte, de "TAPER UN GRAND COUP"... c'est exactement ce qu'a fait le PdG du groupe POULT en réunissant tout d'abord l'ensemble du personnel de l'entreprise (ce qui n'était jamais arrivé auparavant!).

Ensuite, il faudra libérer l'énergie nécessaire pour la transmettre aux équipes en canalisant leurs réflexions... cela a correspondu à la préparation et à l'animation minutieuse et calculée de cette journée de brainstorming.

Enfin, les objectifs ayant été clairement formulés en amont par l'équipe dirigeante, tout l'art a consisté en la canalisation de résultats parfois inattendus mais très positifs pour "embarquer" l'assemblée vers le changement auquel elle a clairement eu l'impression de participer... et donc auquel globalement elle adhère.

En aval de la démarche, il est capital de consolider jour après jour les différentes étapes de la programmation du changement afin que tout ne revienne pas en arrière.

A noter que ce type de démarche provoque de toutes façons des remous... les personnes qui manifestent une forte résistance au changement ont alors tendance à se marginaliser par rapport à leurs propres collègues puisque tous sont susceptibles d'en avoir été les acteurs.

Cependant, cette démarche permet de valoriser les bonnes volontés et favorise la véritable innovation à tous les niveaux, n'est-ce pas le plus important?

Nos entreprises se meurent parfois de toutes ces énergies perdues en conflits et luttes d'influence internes. Le contexte économique actuel, fluctuant et exigeant pour les exploitations, ne nous permet plus de tels gaspillages.

Dirigeants, c'est vous qui donnerez l'impulsion... un accompagnant extérieur compétent peut vous y aider... la pérennité de vos entreprises en dépend.

LE POSITIONNEMENT

2011-09-07T15:11:00+02:00

Des tonnes de livres et d’articles sont écrites sur le positionnement en marketing.

Tant qu'à moi le positionnement se résume à ces questions.

1. Qui sont nos clients et comment voulons-nous être perçu ?

2. Quelle est le première réponse qui vient lorsque le nom du produit

est prononcer ?

3. Qu’est-ce que les clients savent et ressentent à propos

du produit ?

4. À quoi aimerions-nous que les clients pensent ?

5. Que peut-on faire pour changer leurs perceptions ?

6. Fait-on la promotion d’une marque ou d’un produit ?

7. Qu’est-ce qui empêche les compétiteurs de dire la même chose?

8. Que devons-nous faire pour défendre le positionnement ?

STRATÉGIE

2011-09-04T16:16:00+02:00

1. Si vous n’êtes pas différent, vous ne comptez pas.

2. Vous ne pouvez être différent pour tout le monde.

3. La stratégie doit permettre à votre organisation

d’offrir une différence significative à une masse critique

de consommateurs ciblés.

4. La stratégie doit connecter votre vision et vos valeurs aux membres

de votre organisation, à vos clients et vos autres partenaires.

5. Il est peut-être facile de copier un produit, une stratégie, mais il est

impossible de copier des adeptes. Créer et soutenir vos adeptes est un

résultat que vous devez obtenir.

6. La vision, les valeurs et le leadership soudent vos adeptes, stimulent et

engagent vos troupes créant ainsi un contexte gagnant à la stratégie.

7. Partager les idées donne un sens, établit une confiance, mobilise.

Plus vous obtiendrez la participation, plus la stratégie s'étendra.

Ceci exige une bonne dose de leadership.

8. Une stratégie doit s’assurer d’avoir la meilleure exécution.Dès lors,

il est essentiel de s’assurer de l’engagement enthousiaste de tous.

9. La stratégie n’est pas un vase clos. Le leadership doit permettre

une diffusion ouverte afin que tous y adhère.

10. Le management stratégique inspire la performance et l’efficacité.

11. Une stratégie doit être simple, précise et compréhensible sinon

vous ne la vendrez pas.Elle doit être attrayante sinon personne

ne voudra l’acheter.

12. Une stratégie doit être répéter avec constance afin de maintenir le cap.

13. Le leadership véritable est fondamental à la stratégie.

RÉSULTATS

2011-09-03T17:05:00+02:00

Une des pratiques la plus répandue et la plus confuse est la fixation des objectifs et la fixation sur les objectifs.L'objectif de vente du mois est X. L'objectif de croissance de notre compagnie est Y.

En pratique, les gens passent plus de temps sur les objectifs, que sur les résultats.
Pourtant, ce sont les résultats qui comptent . Ce sont les résultats qui ont le dernier mot. Nuançons.

1. Inversez !

Enoncez les résultats avant les objectifs. Les objectifs ne sont pas des résultats.Les objectifs sont des chemins, des voies permettant l'atteinte de résultats.

John F. Kennedy n’a pas dit notre objectif est d’être sur la lune dans dix ans .Il affirma au monde que dans dix ans les américains poseraient le pied sur la lune.

Guy Laliberté du Cirque du Soleil n’a pas dit notre objectif est de réinventer le cirque.
Il affirma nous allons réinventer le cirque !

Céline Dion affirma à sa mère qu’elle serait chanteuse. Un résultat énoncé clairement dès le début

2. Fixez-vous un B.A.T !

B.A.T est l’ abréviation de ''Big Ambitious Target'' = Grosse Cible Ambitieuse

Vous savez déjà qu'aucun résultat n’est garanti. Tiger Woods ,Guy Laliberté ,Wayne Greztky ,Bill Gates ,Ghandhi ,Ray Crock ,Nestlé, Renaud ,Ford etc ignoraient qu’ils atteindraient de tels résultats.Toutefois, tous, sans exception, se sont fixer dès le début un résultat tellement ambitieux, qu’ils ne pouvaient qu'obtenir des résultats supérieurs.

3. Définissez maintenant vos objectifs !

Nous y voilà . C’est maintenant qu’il faut définir vos objectifs.
N’oubliez pas que vous avez maintenant une obligation de résultat .Votre résultat !

C’est pour vous le temps d’écrire le plus d’objectifs d’atteintes possibles.
Un objectif c’est claire et simple.Un objectif doit amener l’action.
Placez le résultat en premier.Soyez affirmatifs. Utilisez des verbes dans votre formulation.

Objectifs = S.M.A.R.T!

S = Spécifiques, clairs, complets, Wow !

M = Mesurables, concrets, calculables.

A = Actifs, qui, quand, quoi ou comment !

R = Réalisables , nombreux, les miracles n’existent pas.
Vous répondez d’un résultat. Allez jusqu'au bout.

T = Temporels ,qui se mesurent, se définissent dans le temps.

Vous avez en priorité votre résultat ambitieux et maintenant vous avez vos objectifs
smart afin de définir vos stratégies, vos tactiques .

Progressivement mais inévitablement, vous dépasserez vos attentes.

4. Multipliez!

Investissez en vous en prenant le temps de multipliez vos objectifs Smart.
C’est le nombre et la qualité d’objectifs smart qui vous feront décoller.

5. Priorisez !

Programmez -vous sur le principe 80/20. 20% de ce que vous définissez vous rapporte 80% en résultat.

Acharnez -vous sur ce 20 dans vos priorités .Choisissez judicieusement dans votre 20.

Moins de perte de temps, beaucoup plus précis,et que dire de la performance.

La raison est simple à comprendre.Le 80/20 est une proportion que vous pouvez modifier.
Plus vous serez dans votre 20 ,plus la proportion en résultats augmentera.

Lorsque Bill Gates de Microsoft se rend en chine et offre gratuitement Windows 98 à l’immense fabricant d’ordinateur du gouvernement chinois ‘Legend’ .Que fait –il ? Quel résultat a- il- en tête ? Quels objectifs a-t-il définit ?Est-ce que M. Gates ignore que la Chine est dans son 20 ?M.Gates sait très exactement ce qu'il fait.La Chine à elle seule multiplie de façon exponentielle son 80!

À votre échelle,c'est du pareil au même que M.Gates.

Votre pratique du 80/20 est plus ciblée, plus vite, plus audacieuse ,plus ambitieuse, plus performante !

Priorisez et travaillez avec acharnement sur votre proportion gagnante.
Augmentez votre 20 .Concentrez -vous dessus. Vous ne voulez pas tout avoir partout .Vous voulez avoir le top, précisément ou il est.

6.Soyez avisés!

Ceux qui exigent d’eux cette approche l’exigent des autres.Cet avis s’adresse aux dirigeants .C’est inévitable ! Votre équipe sera sujette à une révision . Vous chercherez naturellement des appuis ,des tremplins.

7. Foncez !

L’exécution c'est la différence entre gagner ou perdre.

La réalité est éloquente.

Pour la seule année 2000, quarante top CEO des compagnies du prestigieux palmarès 500 du magazine 'Fortune' furent congédiés ou forcer de démissionner. 20 % des leaders les plus puissants en affaires ont été mis dehors ,pas à la retraite ,dehors. Pourquoi ? Ils n’ont pas livrer les résultats.L’exécution des objectifs fût déficiente, parfois même absente.

À LIRE : Larry Bossidy, Ram Charan , EXECUTION ,Crown Business editors.

Réfléchissez sur ce fait. Prenez conscience de son ampleur.

Promettez de vous exécuter en donnant votre maximum.

Vous savez ,malgré cette approche ,des embûches surviendront ,vous réviserez afin de toujours parfaire .Cela doit vous stimuler et non vous écraser.

1. Affirmez un résultat
2. Définissez des objectifs smart .
3. Délimitez vos priorités 80/20.
4. Exécutez- vous à votre maximum.

Votre cible = Vos RÉSULTATS!

Pas d'alternative entre quantitatif et qualitatif

2011-06-17T11:19:00+02:00

La pérennité des entreprises est étroitement liée à leur croissance régulière. La diminution progressive de la rentabilité d'une exploitation constitue le premier signal fort du danger pour la poursuite de son activité.

Un exercice médiocre doit alerter les dirigeants dont la réaction immédiate sera au moins d'en analyser concrètement les vraies raisons. Mais cela ne constitue qu'un signal et il sera nécessaire d'en analyser les symptômes avant que ceux-ci, réunis, ne transforment la situation en une véritable crise.

L'analyse des vraies raisons d'une rentabilité décroissante ou d'une chute du chiffre d'affaires consistera à approfondir avec clairvoyance l'ensemble des causes, même lointaines, de ces phénomènes. Certains secteurs d'activités, très touchés par une concurrence accrue, n'offrent plus -à terme- le potentiel de développement nécessaire à la survie de certains de leurs acteurs... il reste toujours préférable d'en faire le constat bien en amont afin de réfléchir aux autres axes possibles de développement. Ce type de réflexion stratégique, avant tout basée sur un état des lieux précis des diverses compétences internes à l'entreprise, permet en effet de procéder aux réorientations souvent salutaires pour leur survie.

En matière de stratégie pure, trop de PME hésitent encore dans leur positionnement et tendent facilement à pratiquer la baisse des prix qui leur permettra de conserver leurs clients ou d'arracher certains marchés. La persistance de cette attitude impliquera fatalement une longue glissade sur la pente de stratégies de type "volume-prix". En d'autres termes, l'entreprise, pour survivre, n'aura alors pas d'autre alternative que celle d'augmenter le volume de ses ventes pour maintenir le volume de ses marges puisque son taux de rentabilité aura chuté. Or les PME n'ont bien souvent pas la capacité financière pour assumer ce type de stratégie.

Pour une PME, il n'y a pas d'alternative possible entre une stratégie de volume et une stratégie de qualité. La seconde reste la seule garantie de pérennité mais nécessitera une mobilisation de toutes les forces vives de l'entreprise pour apporter sans cesse de la valeur ajoutée aux produits ou prestations.

A l'instar de ce qui se passe au sein de groupes nationaux ou internationaux, de nombreuses PME mettent en place des cercles de réflexion qui permettent de mieux identifier les éléments de valeur ajoutée qu'elle peuvent apporter à leurs produits ou prestations. Rien ne remplace le partage de points de vue issus d'intervenants internes mais aussi externes, de différents niveaux, pour enrichir de telles réflexion.

... entre quantitatif et qualitatif dans les PME, il n'y a pas d'alternative : la PME doit privilégier coûte que coûte le qualitatif, c'est sa seule raison d'exister!

L'intelligence collective

2011-06-01T11:30:00+02:00

L'intelligence collective... ou le besoin de mettre en oeuvre toutes les formes d'intelligence pour assurer la survie ou la pérennité d'une entreprise, quelle que soit sa taille.

... savoir conserver et développer les intelligences dans le cadre de regroupements reste aussi essentiel.

ALTRAN en est le vivant exemple au travers de son histoire : un démarrage en 1982 avec une dizaine de personnes, une évolution extraordinaire sur 20 années grâce à une politique de croissance externe qui, dans son application, respectait néanmoins, et même, encourageait sous toutes formes, la poursuite des objectifs de chaque cible afin de s'adjoindre leurs succès et cumuler ainsi les résultats.

Toute la difficulté réside alors dans la capacité à conserver, au sein d'un groupe ainsi formé, l'émulation nécessaire mais aussi une certaine harmonie pour garantir la poursuite des objectifs stratégiques. Arrivés à un certain stade, la tentation est grande de rationnaliser en remettant en place une organisation qui va lisser, en les standardisant, les difféents process internes en oubliant qu'ils constituaient parfois les facteurs-clé de différentiation sur leurs marchés et donc, les facteurs-clé de succès. Il est très compliqué de vouloir harmoniser la structure résultant d'une telle histoire...

...et le risque est grand de "casser" tout ce qui constituait le moteur de la poursuite de cette croissance.

Concrètement, l'intelligence collective est toujours bien supérieure à la somme des intelligences mises en oeuvre et l'intelligence ne peut se développer que dans certains contextes favorables... il est important de savoir les reconnaitre afin de ne rien perdre de la valeur stratégique pour l'activité. L'humain et les organisations qu'il compose ne doit parfois ses performances qu'à un subtil mélange dont il ne faut pas détruire l'équilibre.

La période des acquisitions externes et absorptions "sauvages" est révolue, sauf éventuellement lorsqu'il s'agit simplement d'acquérir un marché... et lorsque la structure qui le détient importe peu... encore faut-il en être sûr!

Fédérer les forces vives

2011-05-24T12:43:00+02:00

La gestion des hommes reste le point névralgique de toutes les entreprises. Durant les périodes de croissance le management des équipes ne s'est peut-être pas toujours montré à la hauteur et les discours démagogiques qui nous environnent ne facilitent pas les choses.

Savoir fédérer les forces vives de l'entreprise devient une gageure...

une gageure stratégique!

Au-delà des rémunérations et des primes qui impactent souvent leur flexibilité financière, les dirigeants doivent réfléchir aux différentes méthodes qui permettraient d'améliorer l'adhésion des salariés au projet de l'entreprise. Une société qui doit déjà faire face à une incertitude croissante sur ses marchés et aux conséquences financières afférentes a besoin d'une adhésion maximale de tous les collaborateurs.

Il existe plusieurs méthodes pour fédérer les différents niveaux de collaborateurs. A chaque échelon et selon les enjeux, le principe du respect des valeurs reste immuable : pour obtenir l'adhésion de l'équipe dirigeante au projet de l'entreprise, encore faut-il que celui-ci soit clairement identifié et formulé... et qu'il soit ensuite porteur de valeurs. Toute autorité, quelle qu'elle soit, doit être reconnue comme légitime. c'est la crédibilité de l'autorité qui engendre respect et reconnaissance.

Selon le proverbe bien connu, "le poisson pourrit par la tête", c'est en effet au plus haut niveau du management de l'entreprise qu'il faut s'attacher en priorité à fédérer les acteurs. Ces derniers n'auront alors que plus de poids pour transmettre en cascade le message dans les dédales de l'organigramme.

Aux différents niveaux du management intermédiaire, il est important de décliner les objectifs à atteindre, les moyens qui devront être mis en oeuvre, et les valeurs qui serviront à crédibiliser les exigences. Dans cette optique, la mise en place d'une véritable stratégie de Développement Durable (et non pas de "green washing") constitue souvent la base essentielle d'un nouveau développement.

Au-delà de l'aspect financier de la rémunération, il suffit parfois d'ajouter un niveau supplémentaire de valeurs dans la fonction des collaborateurs et d'humain dans la relation avec eux et entre eux pour favoriser leur adhésion et mieux fédérer leurs compétences. Chaque échelon et chaque service doivent être considérés de façon appropriée.

C'est ainsi qu'une mission de dynamisation des équipes peut ainsi se transformer en premier lieu par une refonte importante de l'organisation de l'entreprise.

MUTUALISER

2011-05-10T16:53:00+02:00

Les circonstances environnantes, notamment commerciales et légales, contraignent toutes les entreprises à des efforts financiers importants vis à vis de leurs marchés ou les obligent à des engagements de dépenses supplémentaires qui viennent se superposer les unes aux autres chaque année. Les marges sont ainsi petit à petit grignotées... lentement, mais sûrement!

"quand les gros maigrissent, les maigres meurent" avait dit Lao Tseu il y a déjà plus de 2.000 ans.

En tout premier lieu, lorsque les résultats d'exploitation diminuent, la trésorerie se trouve simplement érodée... et les circonstances évoluant plutôt dans le sens d'un durcissement, nous assistons parfois à la chute désastreuse de tous les indicateurs financiers, remettant ainsi en cause la pérennité de l'entreprise.

Voilà pourquoi, quand les grands groupes continuent de s'organiser par rachats successifs, les PME doivent sortir de leur isolement pour se tourner les unes vers les autres, regarder leurs éventuels points communs et envisager de mutualiser un certain nombre de ressources en amont ou en aval des actes de vente... faute de quoi elles ne survivront pas.

Dans le quotidien de mes rencontres avec les chefs d'entreprises, je constate que chacun, indépendamment, a sa petite idée d'une mutualisation possible de certains moyens. Malheureusement, il est très délicat, dans le milieu des PME, de tenter de rapprocher deux entreprises dites concurrentes. Néanmoins, elles sont de fait soumises aux mêmes contraintes légales qui les obligent à réfléchir à des solutions puis à les mettre en oeuvre à moins coût en regard de chacune... ces coûts pourraient encore être optimisés si le problème était traité de manière collégiale : certains syndicats professionnels, dans ces situations, peuvent prendre toute leur dimension. Qu'en est-il du dirigeant qui a trop "la tête dans le guidon" pour même envisager de s'investir un minimum dans l'activité de ses organismes de rattachement?

D'autres, se retrouvent aux prises avec l'accroissement de la pression concurrentielle qui les oblige à consentir des conditions commerciales dont l'effet sera dévastateur sur le résultat annuel de l'exploitation... comment faire, sinon, en regard, tenter d'alléger ses charges (approvisionnements, fabrication, moyens de livraisons...)?

D'autres encore pourraient mieux s'organiser face à un niveau d'exigence de la clientèle auquel il faut néanmoins se plier pour barrer le chemin à une concurrence extérieure pire encore que la concurrence locale.

Aujourd'hui plus que jamais, la valeur des entreprises va se trouver étroitement et directement corrélée à la capacité de ses dirigeants de prendre une certaine distance avec le côté opérationnel de leur activité afin de se mettre en position de modifier leur attitude par rapport à leurs environnements et, pour ce faire, se rapprocher ou mettre en place des réseaux qui profiteront à tous.

Chaque dirigeant, fort de sa connaissance du métier et de ses marchés, a toujours présent à l'esprit un embryon de solution possible. La mise en oeuvre demande souvent de la diplomatie et du temps. Il est urgent d'agir!

DES REFORMES SANS PRECEDENT ET POURTANT

2011-04-29T10:06:00+02:00

En ce moment, l'heure est à la valorisation du bilan de Nicolas Sarkozy, 6^ème Président de la Vème République. A douze mois de l'échéance, n'est-ce pas un peu trop tôt ?

Je n'ai pas de réponse toute faite. Je m'interroge.

Petit retour sur quatre ans d'actions

Retraites, statuts des universités, droit du travail, représentativité syndicale, réduction de la charge publique, justice, entreprenariat, taxe professionnelle, aménagement des 35 heures et heures supplémentaires défiscalisées, recherche, dépendance et assistance aux personnes âgées, développement durable et protection de l'environnement, réforme territoriale et administrative, réforme constitutionnelle...etc,etc. Il faut aussi rappeler la voix et l'existence de la France au plan international avec la présidence européenne, la gestion de la crise financière en 2008/2009, la présidence du G20.

Un paradoxe inquiétant mais classique

Nicolas Sarkozy et les Gouvernements Fillon sont les plus réformateurs de toute l'histoire de la Vème République, après son créateur Charles de Gaulle. Rappeler et valoriser un bilan, c'est bien mais cela suffira-t-il à redresser la courbe de la popularité ? Rien n'est moins sûr. Ne dit-on pas qu'un bon bilan n'a jamais fait gagner une élection ?

Le paradoxe est clair :

- Depuis quatre ans, malgré quelques couacs, le train des réformes oriente notre pays dans la bonne direction.

- Ces réformes ne se traduisent pas par un mieux vivre général au quotidien, la cote de notre Président est au plus bas, certaines ambitions de khalife à la place du khalife se confirment ou se révèlent.

Ce paradoxe amène deux questions : Pourquoi en sommes-nous là et quelle cindynique faut-il appliquer pour réduire les conséquences électorales de ce paradoxe ?

Les recettes ne seraient-elles pas plus simples qu'on ne l'imagine ?

Stratégie et incertitudes

2011-04-23T15:40:00+02:00

... Plus loin dans la réflexion stratégique dont les composantes les plus prégnantes doivent être le centre : veille et innovation (dans le sens de créativité en matière d'imagination de devenirs possibles).

Dans une économie de production, la logique des moyens l’emporte (abondance de clients, l’aptitude à maitriser la technique est prépondérante) : les champs d’anticipation étaient donc fondés sur le repérage de technologies-clés. Dans ces périodes, les regroupements d'entreprises étaient essentiellement orientés vers un complément de métiers et d’expériences.

Dans une économie de marchés, c’est l’adaptation et la présentation des offres liées à la qualité de la segmentation des clients qui sont primordiales (la saturation des marchés oblige à une segmentations des cibles pour affiner et rendre les offres plus adaptées). Les études de marchés servent d'outil d’anticipation. Les regroupements d'entreprises ont pour principal objectif l'acquisition de marchés complémentaires ou supplémentaires.

Il n’y avait pas de différence fondamentale pour la stratégie dans ces deux types d'économie : le devenir des entreprises pouvait être mis en équations, la variable srtucturale en était le marché et les ressources servaient de variables d’ajustement.

Nos pays occidentaux sont passés dans une économie d'environnements, celle où les événements qui se succèdent n’ont plus un caractère autant prévisible : nous dépendons de multiples facteurs provenant de multiples secteurs économiques, politiques, géographiques...

Petit à petit nous nous sommes rendus compte des limites de telles réflexions car nous avons changé de contexte : la stratégie qui s’exerçait en mode prédictif (sur la base de situations répétitives) et la planification qui se déployait en fonction du seul retour sur investissements ne sont plus adaptées. La réflexion stratégique va plutôt consister à élaborer différents scénarios possibles auxquels devra se préparer l'entreprise pour assurer sa pérennité.

Dans une économie d’environnements, l’imprévisibilité est telle que la mise en équation de la stratégie est impossible (environnements ouverts et instables).

La réflexion stratégique se déroule traditionnellement de la manière suivante :

- on élabore un diagnostic pour faire un état des lieux, sachant qu’il sera imparfait et incomplet : c’est une représentation du réel qui ne peut qu'être partielle et dont les paramètres évoluent très vite

- on y applique un certain nombre de figures d’analyses qui vont permettre de qualifier la situation, puis, on y applique des modèles (avec références historiques)… et il est parfois bien difficile à certains chefs d'entreprise d'envisager des modèles qui sortent de leur sphère culturelle

- on définit une solution, résultat de la réflexion sur le diagnostic et les modèles que l’on juge applicables

... et en élaborant la planification des actions, nous prenons conscience de l'incertitude croissante des incertitudes qui y sont liées.

La planification stratégique est difficilement applicable en économie d’environnements car elle est inapte à nous aider à gérer l’avenir. Le business plan doit plutôt devenir un ensemble d’alternatives stratégiques et les jeux d’alliances deviennent alors fondamentaux dans le sens où ils évitent de mobiliser des capitaux importants.

L’évolution des modèles stratégiques ont un rapport très étroit au temps car les circonstances sont terriblement changeantes et l’élaboration de la stratégie ne peut plus se faire en trois temps car aujourd’hui, pour survivre, l'entreprise est à la fois contrainte d'assurer la qualité (au sens très large) de son activité, et en même temps d’anticiper, dans son organisation, les scénarios de ses devenirs possibles.

Mobilité et flexibilité stratégiques sont de mise pour élaborer toutes les possibilités de développement en fonction des ouvertures détectées à grand renfort de veille... en avant pour la grande mutation!

Stratégie : mise en oeuvre

2011-04-05T16:43:00+02:00

Au-delà de la réflexion qui va conduire à élaborer la stratégie de l'entreprise, sa formulation va aussi constituer l'étape importante qui conduira à sa validation. L'organisation doit ensuite parvenir à se mettre en ordre de marche pour la déployer. A ce stade, dans plus de la moitié des cas, nous nous rendons compte du fait que l'organisation ne parvient pas à mettre en oeuvre la stratégie pourtant convenablement élaborée.

Le problème majeur existant entre la stratégie élaborée par la direction et sa concrétisation en aval réside essentiellement dans la traduction des actions à mener et dans l'engagement personnel des salariés susceptibles de les appliquer.

Ainsi, une stratégie qui pourrait paraitre limpide à un dirigeant peut être exprimée de manière très peu explicite et induire une certaine méfiance dans les échelons inférieurs qui se sentiront finalement très peu engagés dans la démarche.

Mais il ne suffit pas d'avoir une stratégie très élaborée pour assurer la bonne évolution des activités de l'entreprise. Encore faudra t-il savoir la transcrire dans une forme recevable par les personnes qui en seront les acteurs. Ces derniers devront, en effet, s'approprier cette stratégie mais aussi savoir l'interpréter avec justesse dans le cadre de leur propre activité, de manière à ce que les actions soient réalisées de manière adéquate pour obtenir les résultats appropriés.

Pour mobiliser les collaborateurs avec efficacité et les convaincre d'agir dans le sens de la stratégie définie, les dirigeants doivent prendre le temps d'expliquer l'ensemble des raisons qui ont permis de l'élaborer. En effet, l'élaboration d'une stratégie peut vouloir répondre à des problèmes complexes et aboutir à des paradoxes apparents. En omettant de détailler cette complexité, les dirigeants peuvent perdre une partie de leur crédibilité et se priver ainsi de l'adhésion de leurs collaborateurs.

Pour impliquer et valoriser chaque acteur à son poste, le leitmotiv du dirigeant en 3 points serait le suivant :

- donner une vision complète des enjeux à l'ensemble des collaborateurs,

- face aux défis à relever, impliquer les collaborateurs dans la recherche de solutions et les laisser en tirer leurs propres conclusions

- favoriser la prise d'initiatives qui faciliteront l'obtention des résultats escomptés

C'est ainsi que, partant d'une stratégie bien pensée, avec des objectifs finaux précisément déterminés, les dirigeants pourront assister à la mise en oeuvre de leurs projets avec l'adhésion de tous.

Pouvoir s'appuyer sur des équipes engagées est un facteur essentiel de performance car l'engagement est directement corrélé à la productivité, la créativité, l'initiative, l'adaptation au changement, la flexibilité. Quoi de plus nécessaire à l'heure actuelle dans nos entreprises?

Nous pourrons donc retenir les 3 facteurs-clés de succès suivants dans le développement de l'entreprise :

=> Elaborer une stratégie est vital pour le devenir de l'entreprise et la projection de son activité dans le futur,

=> Formuler et communiquer cette stratégie de manière explicite à tous les collaborateurs permet d'en transmettre les éléments qui faciliteront la mise en oeuvre

=> Faire en sorte d'avoir des collaborateurs engagés dans leur activité enrichira le panel d'actions qui favoriseront un excellent niveau de résultat.

Dircom (2.1.2.) La nécessité stratégique (leçons de crise)

2011-04-05T05:32:00+02:00

C'est une nécessité de pouvoir sortir d'une crise à un moment ou à un autre, et le plus tôt est le mieux. Mais ce serait une erreur, du point de vue de l'analyse, de vouloir en sortir trop tôt dans la mesure où l'examen de la mécanique propre à la communication de crise fait ressortir avec force le besoin pour le dircom d'investir plus fortement le terrain stratégique.

Equipe, process, information

Lorsque l'on s'interroge sur les ingrédients d'une bonne communication de crise, on se rend compte en effet assez vite que ses éléments fondamentaux ne sont pas spéciquement liés à la communication elle-même, mais à un pilotage et à une mise en perspective qui constituent à la fois un préalable à son intervention, une condition de son efficacité et une conclusion utile à son action.

Sur le plan du pilotage, il faut à la fois une équipe, un process et un mode de traitement de l'information. L'équipe est pluridisciplinaire et constituée de gens expérimentés et complémentaires qui ont de préférence l'habitude de travailler ensemble, ce qui veut dire qu'ils partagent une culture de crise, une lecture des événements et des réflexes opérationnels. Le process est essentiel pour déterminer qui fait quoi selon quels objectifs et avec quelle cohérence d'ensemble - ce qui souligne bien, s'il en était besoin, la nécessité d'une coordination au niveau de la direction générale pour les crises les plus sérieuses. La qualité du recueil, de l'analyse et du traitement de l'information permet enfin à cette coordination de pouvoir être conduite sur mesure, au jour le jour, plusieurs fois par jour si nécessaire.

Risques, messages et reporting

Du côté de la communication elle-même, il faut une analyse des risques, des messages et un système de reporting. L'analyse des risques, souvent négligée (et d'autant plus facile à conduire que l'entreprise aura l'initiative du déclenchement), est à mener d'autant plus attentivement qu'elle peut sensiblement réduire la portée des problèmes en s'appuyant notamment sur des facteurs favorables externes (relier une attaque à un problème de société, rebondir sur une actualité positive, etc). A l'autre bout de la chaîne, la qualité du reporting et des remontées du terrain, en veillant là-dessus à assurer un minimum de diversité des sources, est évidemment indispensable en termes aussi bien de positionnement que de messages.

L'élaboration, mais aussi la diffusion et l'adaptation de ces messages sont un des coeurs de l'activité du dircom. Les médias restent de ce point de vue une cible privilégiée, mais ils sont loin d'être la seule compte tenu notamment de la prolifération des sources d'influence ; inversement, tous les grands groupes ont à présent intégré la nécessité de ne jamais négliger l'interne, y compris et même surtout sous l'effet d'une forte pression médiatique.

De ce point de vue, un message de crise s'articule toujours peu ou prou autour de deux ou trois éléments de base : de la compassion d'abord pour exprimer que l'on partage sur un plan émotionnel les conséquences de ce qui est en train de se produire, si possible en éprouvant ce que l'on dit et, au minimum, en montrant que l'on n'est pas indifférent à la situation.

Compassion, transparence, action

J'atténue ce point à dessein : je sais bien que c'est souvent un exercice difficile pour nombre de dirigeants qui perçoivent spontanément cette attitude davantage comme un risque (assimilé à une faiblesse et surtout à une forme de pré-reconnaissance de responsabilité sur un plan plus juridique) que comme un bénéfice. En réalité, je ne suis pas loin de penser que l'engagement personnel du dirigeant dans la communication de crise en général et dans l'expression d'une forme de compassion en particulier est un facteur décisif de l'acceptation par le public de la crise et de ses conséquences.

Pour prendre un exemple américain récent, la façon dont Robert Murray, le propriétaire de la mine Crandall Canyon (Utah), a piloté la communication autour de la crise qui a suivi l'effondrement de cette mine au cours de l'été 2007 est un bon exemple de ce type de compassion active, l'un n'allant en effet pas sans l'autre. A la limite, il a alors sur-compensé une situation qui, sur le plan factuel, était aussi criticable du point de vue du respect des règles que critique du point de vue des conditions de travail des mineurs.

Il est évident ensuite qu'une composante transparence s'impose en montrant que l'on coopère avec diligence et de façon ouverte avec les autorités pour mener à bien les enquêtes nécessaires. Montrer, enfin, que l'on est mobilisé sur le terrain pour trouver des solutions immédiates, notamment lorsqu'il s'agit d'un incident, s'impose comme un des passages obligés de l'exercice.

A ce stade de l'analyse, la trilogie : compassion, transparence, action ne conduit pas nécessairement à sortir de l'arène du court-terme. Elle atteste surtout de la nécessité d'établir un lien manifeste et engagé entre communication et action selon deux logiques qui ne peuvent pas exister l'une sans l'autre. Une action efficace mal communiquée peut conduire à un désastre - voyez BP dans le Golf du Mexique. Inversement, une bonne communication de crise qui finit par couvrir les approximations ou les lacunes de l'action est une communication dangereuse qui explose, tôt ou tard, à la figure de ses instigateurs. L'absence des deux est un pur désatre, leur combinaison fait des miracles - voyez EDF lors de la tempête de 1999.

"You never want a crisis to go to waste"

Mais cette trilogie suffit-elle ? J'ai eu là-dessus des désaccords marqués avec des dircoms chevronnés de grands groupes qui, confrontés alors à des crises majeures liées notamment à des retraits de produits, s'en tenaient essentiellement à la mécanique du process et à des logiques de court-terme. Avec une telle approche, on peut assurément faire tourner une cellule de gestion de crise ; mais on peut aussi bien la faire tourner à vide, autrement dit, on ne se donne guère les moyens de s'en dépêtrer.

Or le but d'une crise n'est pas de s'en défendre, c'est d'en sortir, si possible par le haut. On se souvient du mot célèbre de Rahm Emmanuel, l'ex-chef de cabinet d'Obama : "Il ne faut jamais gaspiller une crise" (3). C'est tout à fait juste, et plus elle est sérieuse, plus il faut l'utiliser comme un levier de changement. Ce qui signifie qu'une quatrième composante est requise dans toute communication de crise digne de ce nom qui consiste à mettre les événements en perspective et à les utiliser pour mettre en place les actions de progrès qui vont permettre d'éviter de reproduire les mêmes problèmes à l'avenir. L'équation complète ajoute donc à la trilogie : compassion, transparence, action, un objectif de progrès fondamental à la fois pour trouver des issues et utiliser la crise que l'on vient de traverser.

Ce que révèle au total la crise comme situation limite, c'est un impératif stratégique qui relèverait non d'une mise à jour annuelle mais d'un façonnage de tous les instants - à commencer par les pires d'entre eux. Il y a donc urgence à remettre la stratégie au centre du métier : la stratégie de communication pour piloter et adapter les messages de l'entreprise, mais aussi la stratégie de l'entreprise pour l'irriguer et la servir. En ce sens, on ne peut envisager la communication indépendamment du management et de la gouvernance.

_____

(1) La thèse de Tom Peters, c'est que lorsque l'on a le choix entre faire et rendre compte, il faut faire. C'est un propos aussi sensé qu'il peut se révéler risqué (Voir son interview dans le FT : "It's about getting stuff done", en date des 22-23 novembre 2008).

(2) "You never want a serious crisis to go to waste", formule prononcée à une conférence du Wall Street Journal le 21 novembre 2008.

Appel aux capitaux

2011-03-31T11:30:00+02:00

Cet article fut le BEST OF de ces 4 derniers mois, plus que jamais d'actualité pour assurer la pérennité des entreprises...

Dans la mouvance actuelle, le dirigeant doit faire apppel à toute sa créativité pour inventer les voies de développement possibles et en assurer le financement.

Aux différents stades de développement de l'entreprise correspondent différents besoins en matière de financements et donc, différents types de financements.

Le terme de Capital Risque englobe à la fois tous les financements qui correspondent aux phases d'amorçage, de création et de post-création du projet.

Les fonds d'amorçage peuvent intervenir sur ces trois phases pour apporter entre 300K€ et 2M€ lorsque la qualité du projet le justifie (aspect innovant reconnu, porteur(s) hautement compétent(s) pour gérer le lancement de leur activité).

Plus généralement, au tout début du projet, les porteurs font appel en priorité à ce que l'on appelle la "love money" (argent prêté dans le cadre de relations familiales ou très amicales afin d'aider à démarrer le projet) agrémentée parfois de financements publics (entre 20 et 150K€).

Ensuite, les Business Angels interviendront le plus souvent très en amont du développement, juste en amont ou au démarrage de l'activité commerciale, déclenchant parfois aussi l'obtention de fonds régionaux. Les montants d'intervention des Business Angels se situent générallement entre 150 et 600K€. Les fonds régionaux peuvent aller de 500 à 1.500K€.

Durant la phase de post-création, l'augmentation du besoin en fond de roulement peut créer ce que l'on appelle un Equity Gap (ou fossé de financement) lorsqu'il ne peut plus être satisfait par les Business Angels mais que, par ailleurs, la société n'est pas encore assez attractive pour justifier l'intervention financière d'un Venture Capital : période excessivement difficile, par ailleurs parfois fatale au projet.

Le terme de Capital Développement va plutôt englober tous les financements qui interviendront dans la phase de développement du projet.

Le Venture Capital ou fonds de Capital Risque peuvent intervenir en début de phase de développement, pour des montants de 2 à 10M€.

Les fonds de Capital Développement peuvent aller au-delà de 10M€

Dans tous les cas, les Business Angels, comme les fonds de Capital risque ou de Capital Développement viendront augmenter le capital de l'entreprise (intervention en haut de bilan) à seules fins de céder leurs parts dans un délai de 5 à 7 ans.

Où donc situer les PME que nous exhortons continuellement à élaborer puis développer des projets innovants?

Il existe deux types de cas :

- le projet est finançable par les banques car adossé à des valeurs d'immobilisations qui serviront de garantie au prêt octroyé, et dans ce cas, il s'agira d'un financement classique (bas de bilan)

- le projet n'est pas finançable par les établissements bancaires et le porteur doit donc solliciter des investisseurs privés ou des sociétés de Capital Développement lorsqu'il s'agit de besoins de financement importants (supérieurs à 1M€).

... ce qui explique qu'il est parfois plus facile d'obtenir -s'il est justifié- un financement de plusieurs millions d'euros que de se retrouver en quête de 500K€ pour financer un modeste projet de développement.

Pour autant, à moindre niveau dans les PME, il existe des solutions au travers de rencontres avec des investisseurs privés, souvent anciens chefs d'entreprise eux-même et regroupés au sein d'associations autour de valeurs porteuses. Adinvest Development en est un exemple.

Accompagner

2011-03-22T09:19:00+01:00

J'accompagne les dirigeants dans le développement de leurs activités.

Chacun sait l'importance des PME qui constituent notre tissu économique local. Parmi elles nous trouvons des "pépites".

Mais qui connait la pression quotidienne endurée par des milliers de dirigeants qui ont beaucoup de mal à sortir la tête du guidon? qui connait leur incapacité parfois à mettre des mots sur une situation qui se dégrade et qu'ils constatent néanmoins avec beaucoup de lucidité? mais comment être à la fois stratège et gestionnaire quand on pratique un métier très spécifique et que ce métier, qui est celui de l'entreprise, exige déjà beaucoup d'attention et d'énergie pour en maintenir la performance?

"Accompagner"... c'est un des rôles que s'attribuent nos institutionnels, CCI, Unions Patronales, confédérations de PME... les Conseils régionaux et Conseils Généraux se penchent aussi sur les économies locales et les problèmes rencontrés au quotidien par les PME.

Mais l'accompagnant est celui qui marche à côté : il sait les chemins par où il est passé, il a fait son évaluation des obstacles qu'il a dû franchir, il sait aussi la singularité de chaque parcours et c'est ce qui le rend à l'écoute et lui permet de se questionner sans cesse sur ses pratiques pour les enrichir en permanence.

Nous sommes très loin des certitudes de certains qui sortent les recettes standard censées être adaptées à chaque cas présenté. Nous sommes très loin aussi de l'accompagnement dans les méandres des procédures officielles censées régler le parcours d'entreprises défaillantes.

La ressource est dans l'entreprise elle-même et dans son dirigeant... d'ailleurs n'est-ce pas de l'entreprise elle-même, souvent exangue, que l'administrateur judiciaire tire sa rémunération quitte à décider ensuite de sa liquidation? et n'est-ce pas son dirigeant qui va néanmoins devoir sortir d'une situation qu'il jugeait au départ inextricable?

Dirigeants, quand vous sentez confusément que vous glissez sur la mauvaise pente, soyez sûrs qu'avec un peu de réflexion et de recul il est toujours possible de définir une voie qui vous permettra d'envisager à nouveau un devenir meilleur. Cette voie, cependant, passe obligatoirement par une remise en question sincère et vise à terme l'amélioration du compte d'exploitation. L'introduction de trésorerie supplémentaire est vaine et ne sert qu'à masquer ponctuellement les véritables origines de la situation.

Lorsque le compte d'exploitation se dégrade, la trésorerie s'essouffle. Apporter de la trésorerie correspondrait à panser une jambe de bois, les banquiers ne s'y trompent pas. Il est néanmoins terrible d'accélérer ainsi l'agonie d'exploitations qui n'ont en fait besoin que de temps pour la réflexion et les actions qui remettraient leur exploitation à l'équilibre.

Chef d'entreprise durant 10 ans, accompagnant depuis quelques années maintenant des dirigeants de PME, je constate néanmoins au quotidien les ressources cachées de nos entreprises.

Sachons les aider à émerger!

Valoriser les devenirs possibles

2011-03-11T13:01:00+01:00

Suite à nos précédents articles, il est nécessaire de conclure notre démarche "transmission et valorisation de l'entreprise" par ce qui, concrètement, représente actuellement la valeur la plus réalisable de l'entreprise.

Après des décennies à ne faire figurer sur l'actif du bilan que les valeurs matérielles (et quelques valorisation immatérielles concernant les brevets notamment), nous avons parfois des sociétés comptablement très survalorisées par rapport au montant d'une transaction éventuelle.

En matière de PME, la description de notre paysage économique français au travers des bilans (liasses fiscales) présente plusieurs facettes, très disparates et souvent peu significatives de la réalité (sociétés peu capitalisées, outils d'exploitation amortis et sous-représentés ou, à l'inverse, ré-évalués mais non réalisables, actifs accumulés et n'ayant plus d'utilité réelle à la production du chiffre d'affaires...).

Rares sont les dirigeants qui ont le souci et qui pensent à rendre à ces états une signification et une lisibilité... ne parlons pas des experts-comptables qui, débordés par leurs tâches sans cesse croissante, ne touchent pas à cette "boite de Pandore". Le paradoxe réside dans le fait que l'expert-comptable reste l'interlocuteur privilégié de ces mêmes dirigeants lorsque ces derniers envisagent la transmission!

Et à ce jour (cf mon article du 20 décembre dernier), la valorisation de l'entreprise va beaucoup plus dépendre de sa valeur stratégique et donc tenir compte de tous ces éléments immatériels que sont l'image, les parts de marché, le savoir-faire et/ou les compétences en interne...

Compte-tenu des bouleversements actuels sur les marchés, de l'exacerbation des exigences clients et de la concurrence, les entreprises ne peuvent continuer de fonctionner selon les vieux schémas en place et leur transmission ne devrait plus se faire liasse fiscale en main et expert-comptable aux côtés. Chaque expert accompagnant a toujours sa raison d'être et apportera les informations complémentaires à l'éclairage du prisme de sa spécialité, cependant, les bonnes transmissions aujourd'hui se font Business Plan en main, agrémenté par la mise en valeur des vraies richesses actuelles qui se rapportent souvent directement ou non à la qualité dans le sens le plus large des équipes qui ont oeuvré à leur situation actuelle.

Toute la qualité des dirigeants actuels va donc tenir dans leur capacité à fédérer les compétences après avoir déterminé leur raison d'être, leur métier et la ligne de conduite qu'ils se sont fixée... et nous revenons donc à la nécessité impérieuse pour eux et leur exploitation, d'une sérieuse réflexion stratégique afin d'organiser ensuite la convergence de toutes les énergies vers la réalisation des objectifs.

Les devenirs possibles de l'entreprise et l'entreprise elle-même y gagneront en crédibilité et en valeur!

Kadhafi : l'esprit contre le muscle

2011-03-03T12:41:00+01:00

Jour après jour,

le fils du désert

affine sa stratégie

Préparation à la cession

2011-01-16T21:44:49+01:00

Un tiers des entreprises potentiellement cessibles par des dirigeants atteints par la limite d'âge ne survivront pas à leur transmission.

La valorisation stratégique de l'entreprise reste aujourd'hui la seule méthode valable pour assurer sa pérennité et la plus avantageuse pour le cédant.

Les dirigeants qui envisagent de transmettre doivent donc en priorité imaginer les devenirs possibles de leurs entreprises et les préparer en vue de leur permettre d'aborder les virages à venir.

Préparer son entreprise à la cession ne signifie pas seulement en assainir l'organisation fonctionnelle et comptable, mais aussi définir et formuler les orientations stratégiques pour valoriser ainsi les savoirs-faires et les compétences présents en interne par rapport aux potentiels de développement existant en externe.

Ainsi, nous pouvons, en préambule, lister les étapes principales préalables à la valorisation stratégique :

- révision de l'organisation fonctionnelle (qui fait quoi? audit des circuits de communication d'informations, de documents, où sont les compétences? quel est le score du dirigeant? quelle serait l'organisation qui permettrait de réduire ce score?)

- révision de l'organisation comptable et juridique (simplification de la structure, sortie de l'immobilier, séparation des activités et cession des actifs inutiles aux activités, voire cession d'activités annexes qui pourraient être valorisées par ailleurs et ne sont pas en synergie avec les activités principales, étude du profil bilantiel en vue d'un remodelage -concernant notamment l'équilibre entre le haut et le bas du bilan- trésorerie/capitaux)

Suite à quoi il restera à reconfigurer les activités afin de les mettre en ligne avec les devenirs qui intéresseront les acquéreurs potentiels.

Lors des périodes économiques précédentes, les exploitations pouvaient être évaluées selon leurs richesses patrimoniales, les valorisations comptables des immobilisations, en fonction d'un coefficient multiplicateur des résultats réalisés sur les exercices antérieurs... aujourd'hui seule sera prise en compte la projection des résultats attendus dans le futur. Dans cette optique, il sera donc indispensable de rendre mesurable la rentabilité à venir au travers de l'identification la plus crédible possible des évolutions potentielles.

Ce vaste sujet fera l'objet de notre prochain article.

Plan stratégique

2011-01-04T12:19:00+01:00

Que ce "cru 2011" soit riche des échanges et du partage nécessaires à la réussite de tous et de chacun en particulier.

Face à la complexification de nos environnements qui brouille notre vision à long terme, sachons, ensemble, rester vigilants et efficients : pour cela, nos maîtres-mots cette année pourraient être

REFLEXION, INNOVATION, COMMUNICATION,

A l'aube de cette nouvelle année, et à la demande de l'un d'entre vous, revenons aux fondamentaux de la stratégie qui doit nous guider vers la réussite de nos projets (personnels comme professionnels, en vue du développement de nos entreprises comme en vue de leur transmission prochaine...).

La simple définition de la finalité de l'entreprise peut prendre un certain temps. Elle devra correspondre à l'image que s'en font les dirigeants, à la vision qu'ils ont de leur(s) métier(s) et à leur projection dans le temps. Ces éléments revêtent une importance capitale pour orienter la réflexion ultérieure concernant notamment les objectifs et positionnements choisis ainsi que les actions à mettre en place pour les atteindre.

En amont de l'élaboration de la stratégie, la réflexion stratégique doit prendre en compte tous les éléments concernant les environnements économiques, législatifs et concurrentiels en regard desquels seront considérés les différents Domaines d'Activités Stratégiques de l'entreprise (rappel : DAS, couple produit-marché caractérisé aussi par le mode de commercialisation employé et le type de promotion utilisé pour en favoriser le développement).

C'est bien sur la base de cette analyse concurrentielle notamment, puis des marchés, et en fonction des possibilités de produits-prestations qu'offre l'entreprise (analyse du porteuille d'activités, découlant des savoirs-faires et compétences en interne) que seront envisagés les différents positionnements stratégiques qui constitueront les axes de développement futurs. Ainsi se construit une stratégie.

Cette démarche doit être aujourd'hui élargie à tous les devenirs possibles de l'entreprise sur la base de ses richesses internes (savoirs-faires, compétences, image...) : aucune entreprise ne peut se suffire désormais à étendre de manière linéaire sa gamme de prestations actuelles... la réflexion stratégique se doit de devenir transverse par rapport aux différents secteurs d'activités sur lesquels l'entreprise est potentiellement capable de se positionner.

L'analyse précise des différents positionnements possibles de l'entreprise sur certains marchés va conduire à affiner la stratégie : différents segments-cibles de marchés seront visés, sur lesquels il sera décidé de positionner différents produits-prestations, pour lesquels il faudra clairement définir les modes de commercialisation et de promotion (au sens large du terme).

Le plan stratégique qui en découlera devra définir précisément les actions à mener pour atteindre les objectifs fixés, pour les Domaines d'Actions Stratégiques qui vont constituer ensemble l'activité de l'entreprise.

La mise en place du plan stratégique, pilotée par le comité stratégique, impliquera très souvent une réorganisation de l'entreprise. En effet, les modes d'organisation évoluent pour plus d'efficience vers des types transverses afin de fédérer un maximum de compétences complémentaires autour de chaque projet.

Réflexion... stratégique,

Innovation... de par l'élargissement de cette réflexion à tous les champs possibles de développement,

Communication... étudiée pour affirmer et valoriser l'image de l'entreprise en interne (fédérer ainsi les énergies et compétences vers la poursuite des objectifs)

Communication... étudiée aussi pour afficher clairement les finalités et l'éthique de l'entreprise, assurer sa promotion en externe afin de la positionner clairement sur ses marchés.

L'année 2011 ne fait que commencer, je vous la souhaite prospère!

Valorisation stratégique de l'entreprise

2010-12-20T00:17:00+01:00

Il existe de nombreuses formules de calcul pour établir la valorisation des entreprises. La seule valable à ce jour, qui ne tient quasiment pas compte des chiffres du bilan, c'est la valeur stratégique.

En effet, comment faire valoir une évaluation patrimoniale de l'entreprise si cette dernière ne fait pas de résultats avec le patrimoine en question?

De même, comment faire valoir une rentabilité sur les 3 dernières années sans projection possible sur les 3 prochaines?

Avec les événements de rupture que nous connaissons aujourd'hui dans tous les secteurs d'activités (ruptures liées à l'apparition de nouveaux concurrents, d'une nouvelle législation, parfois même d'un simple incident ou accident...), nous pouvons constater tous les jours qu'une rentabilité passée n'augure pas spécialement la même rentabilité à venir.

Tout acquéreur, qu'il soit individuel ou entreprise, n'accordera de valeur à sa cible qu'au travers de ses devenirs possibles.

Nous pouvons qualifier cette valorisation de "stratégique" dans la mesure où il s'agit bien de la valeur accordée à l'entreprise dans le cadre d'une acquisition possible qui entrerait elle-même dans le cadre de la politique stratégique de l'acquéreur.

Pour le cédant, il sera toujours financièrement beaucoup plus avantageux de faire en sorte d'optimiser la valorisation stratégique de son entreprise.

Quelles peuvent donc être les composantes de la valeur stratégique d'une entreprise?

- un savoir-faire intrinsèque à l'entreprise ou des domaines de compétences particuliers

- une image reconnue des produits ou services

- un positionnement spécifique sur certains marchés

Ces différents éléments identifiés serviront de base à une véritable réflexion stratégique qui permettra d'envisager et de formuler les devenirs possibles de l'entreprise et les objectifs afférents.

Ainsi, en optimisant les savoirs-faires et les compétences internes, en favorisant une image forte et des positionnements durables sur des marchés crédibles, c'est le futur de l'entreprise, sa pérennité, que l'on consolide... et par là même, sa valeur stratégique.

Tout acquéreur n'a, en soi, qu'un objectif : trouver une cible qui offre une vraie vision d'avenir.

Stratégie et politique

2010-12-05T23:37:35+01:00

Stratégie et politique, deux fonctions souvent mêlées, portées ensemble par des personnes qui, si elles finissent par les confondre, induisent ainsi des positionnements complexes, des orientations peu claires, mal perçues en interne comme en externe, générant ainsi des déperditions d'énergies.

La stratégie représente le monde de l'action : le stratège met en place des plans d'actions en fonction d'objectifs qu'il a déterminés.

Le rôle de la stratégie est avant tout de définir les actions, déployer les ressources nécessaires et les optimiser afin d'atteindre ses objectifs.

Le politique représente le monde de la décision : le politique décide d'orientations sur la base des propositions du stratège, établies elles-mêmes sur la base d'objectifs déterminés. Le politique prend ses décisions en fonction de la Vision qu'il a des devenirs possibles de l'exploitation et des valeurs afférentes, pour lesquelles il doit clairement prendre position.

Ainsi, au sein de petites ou moyennes unités, la confusion entre ces deux pôles pourra faire perdre la ligne conductrice des différentes statégies choisies.

Nous avons pu relater dans les articles précédents l'importance pour les entreprises de proclamer leurs valeurs, de faire partager leur vision afin de renforcer l'adhésion de leurs clients et de fédérer les énergies en interne.

Ainsi, pour assurer la pérennité de leurs unités, les dirigeants se doivent donc :

- de formuler leur Vision et de définir la ligne conductrice et les valeurs qui y sont attachées, comme de véritables dénominateurs communs des différentes stratégies qui seront élaborées

- puis de choisir les stratégies adaptées à l'atteintes des objectifs fixés. La nature des plans d'actions mis en place devra être en conformité avec les valeurs de l'entreprise.

L'entreprise qui annoncera une politique de respect d'engagements sociétaux et environnementaux ne pourra se passer d'appliquer des stratégies en ligne avec ces promesses sous peine de se voir malmener par une clientèle toujours mieux informée et dotée de moyens de communication parfaitement aptes à diffuser largement tous les éléments préjudiciables à la commercialisation de ses produits.

Face à la complexité de nos environnements, et face à leur complexification croissante, établissons des règles simples pour le fonctionnement de nos entreprises, basons nos stratégies sur des plans d'actions clairement définis qui restent en ligne avec la Vision et les valeurs afférentes portées par le dirigeant.

La sémiologie en entreprise, pour quoi faire ?

2010-12-03T07:45:22+01:00

Dans une économie où la communication crée de la valeur, la maîtrise du sens est un enjeu capital pour l’entreprise et les organisations en général.

Réalisées par des sémiologues professionnels, les études sémiologiques éclairent les décideurs pour leurs choix stratégiques de communication.

Une analyse sémiologique doit pouvoir apporter des réponses opérationnelles favorisant une communication :

IMPACTANTE
COHERENTE
PERTINENTE

Les Business angels

2010-11-20T23:46:00+01:00

Nos entreprises ont besoin de financements pour se développer. Les banques jouent de plus en plus mal leur rôle de financeurs et il nous faut donc trouver d'autres partenaires.

Nous voyons ainsi émerger des organisations privées capables de regrouper les capitaux nécessaires à l'amorçage de projets ou au soutien du développement d'entreprises.

Parmi ces organisations, de simples associations (régies par la loi de 1901) qui regroupent essentiellement des cadres-dirigeants ou anciens chefs d'entreprise prêts à apporter leur soutien à de jeunes entreprises : ce sont les Busines Angels, expression qui nous vient des USA. Ces hommes et ces femmes apportent leurs savoirs-faires, leur expérience, leurs réseaux et les premiers fonds pour aider au démarrage de jeunes entreprises.

Les Business angels sont avant tout des entrepreneurs qui sont à l'affût du créneau génial, de la bonne idée, du saut technologique... ils vont s'investir dans le lancement du projet pour maximiser ses chances de réussite. Ils investissent chacun à titre individuel.

Si le concept vient des USA, il y a maintenant en France plus de 80 réseaux qui réunissent plus de 4.000 membres. La rencontre entre les investisseurs et les projets passe par ces réseaux. Les projets reçus sont sélectionnés, analysés et mûris par les "parrains" qui vont aider le porteur à améliorer son Business Model, sa stratégie et son Business Plan.

Au-delà des apports du créateur et de la "love money", les Business Angels, issus parfois de plusieurs réseaux différents, font partie du premier tour de table à la suite de la création de l'entreprise et générallement, d'un second tour de table qui a lieu quelques mois plus tard. Les levéesde fonds représentent entre 100 et 500K€ et le processus de décision peut-être très rapide.

Les Business Angels restent toujours minoritaires dans le capital de manière à laisser le pouvoir au chef d'entreprise et aux autres membres fondateurs s'il y en a.

Les investisseurs institutionnels et les banques apprécient l'engagement des Business angels qui constituent, pour eux, une garantie de l'attrait du concept et de la pérennité de l'opération. La période de l'investissement est au minimum de 3 ans et dépasse souvent les 5 ans.

La semaine nationale des BA aura lieu cette année du 29 novembre au 3 décembre. Soutenue par BFM Radio, coordonnée par France Angels, l'association nationale qui représente et promeut les Business Angels de France, cette semaine vise essentiellement à faire connaitre le rôle des Business Angels dans le développement des projets innovants notamment. Cet événement est devenu le rendez-vous phare de promotion de l'investissement dans les PME par des personnes physiques.

http://events.r20.constantcontact.com/register/event?oeidk=a07e30fa6hxa43823d6&llr=i5paa6cab

Ainsi, cette année encore, plusieurs milliers de cadres supérieurs, dirigeants, chefs d'entreprises et professions libérales se retrouveront autour d'une thématique commune :

"la chasse à l'innovation" ou "construire aujourd'hui l'indispensable de demain"

Hommage lancé à ces audacieux qui fascinent, ces édificateurs qui se lancent, ouvrent des voies, prennent des risques, inventent, innovent... avec ceux qui les accompagnent.

ADINVEST DEVELOPMENT

2010-11-14T23:26:04+01:00

Toujours dans l'optique d'accompagner le développement des entreprises qui en ont bien besoin, ADINVEST Development a été créée sous forme d'une association courant juilet dernier.

Son site :

www.adinvest-development.com

vient tout juste d'être mis en ligne.

Qu'est-ce qu'ADINVEST? une association d'investisseurs privés (27 membres au démarrage) qui sont prêts à participer financièrement au développement de projets susceptibles de contribuer à la pérennisation des entreprises qui les portent.

Pourquoi ADINVEST ? parce qu'il n'est de secret pour personne que les banques, aujourd'hui, prennent beaucoup moins de risques à placer leur argent ailleurs que dans les entreprises. Le résultat est criant de vérité : il est de plus en plus difficile d'obtenir un financement bancaire et la couverture afférente exigée devient disproportionnée. L'appel aux investisseurs privés va représenter, dans les mois et années à venir, la seule solution pour financer le développement des PME notamment.

Par ailleurs, bon nombre de personnes physiques sont prêtes à investir directement dans les entreprises qui en ont besoin. Entre ces investisseurs potentiels et les entreprises, il était nécessaire d'inscrire une structure regroupant aussi les compétences nécessaires à la sélection et au suivi des dossiers.

Adinvest Development regroupe dans son Comité d'Engagements les compétences nécessaires à :

- l'étude des projets de développement

- la constitution des tours de table pour assurer l'investissement

- le suivi, voire l'accompagnement de ces projets afin d'en assurer la réussite

Sachant que l'objectif reste à horizon 5 ans (raisons fiscales) pour sortir de l'entreprise qui aura alors suffisamment de fonds propres pour racheter les participations afférentes.

Adinvest entre au capital des entreprises durant toute la période du suivi des projets de développement mais cette participation doit rester largement minoritaire afin que le chef d'entreprise conserve l'intégralité de ses responsabilités.

... une autre solution pour assurer le développement de vos exploitations.

"celui qui ne progresse pas chaque jour recule chaque jour" Confucius

L'entreprise ”intégrale”

2010-11-07T20:25:00+01:00

Récemment paru dans le cadre de son blog "inprincipo", un article de Michel Saloff Coste :

« Les clefs de la stratégie créative : la collaboration, le management de la connaissance et l'innovation sont les ingrédients incontournables de la nouvelle recette du succès »

http://www.inprincipo.com/fr/blog/michel-saloff-coste

Peintre, photographe, cinéaste, écrivain, enseignant et consultant, Michel Saloff Coste est particulièrement connu pour ses recherches, conférences et livres sur les enjeux du passage de la "Société Industrielle" à la "société de l'information".

Il s'est attaché à expliquer les grands vecteurs de transformation qui métamorphosent notre civilisation et a focalisé sa recherche sur la manière dont les évolutions technologiques, économiques, sociologiques et écologiques, influencent les entreprises et transforment les structures, les systèmes, la culture et le management des organisations.

Dans le cadre de ses recherches il a été amené à s'intéresser à la théorie des systèmes, la prospective, la sociologie et la théorie intégrale.

Il explique et tente de démontrer que la mutation contemporaine n'est pas assimilable à un nouvel avatar de la révolution industrielle mais doit être comprise comme un véritable changement de civilisation : le passage de "l'ère de l'industrie et du commerce" à "l'ère de la création et de la communication".

Dans tous les domaines, il s'agit aujourd'hui d'être capable de comprendre le contexte dans toute sa complexité et d'apporter jour après jour une différence créative.

Apple est une des entreprises au monde, qui illustre le mieux ce processus stratégique. La vision d'Apple est globale, profonde et durable qui permet de fédérer les énergies humaines.

Sans collaboration, impossible de manager les connaissances et sans management des connaissances impossible d'innover. Cependant, la collaboration est sans doute l'un des facteurs clef du succès de plus les plus difficiles à mettre en œuvre.

Cela est vrai partout dans le monde et tout particulièrement en France. La France a hérité (malgré la révolution), d'un esprit de pré carré "féodale", issu de la civilisation agraire et renforcé par notre sémantique managériale qui nous fait distinguer les "cadres" des "exécutants". Nos organisations faites de filières hiérarchiques étanches les unes aux autres ne facilitent pas le dialogue entre les compétences et les niveaux hiérarchiques.

Les grandes entreprises françaises sont parmi les plus productives au monde mais elles ont disparu depuis plusieurs années du classement des entreprises les plus innovantes de la planète.

L'entreprise "intégrale", véritable dynamique humaine portée par les valeurs créatives, fait participer toutes les parties prenantes de son écosystème à un processus de création, basé sur la collaboration et la différenciation, pour plus d'innovation.

L’entreprise « intégrale » est économiquement viable, socialement responsable et aussi engagée écologiquement. C'est une entreprise extraordinairement agile à court terme, mais qui sait aussi penser à moyen terme et avoir une vision stratégique sur le long terme. L’entreprise intégrale constitue à elle seule un mode de création de valeur très puissant.

Son niveau de conscience des enjeux de société lui donne une puissance créatrice inaccessible aux organisations conçues sur une vision fragmentée de leurs enjeux et des préoccupations essentiellement tirées par le court terme.

Veille, prospective, innovation, chantiers transverses… il est grand temps de penser l’organisation interne de nos entreprises dans ce sens !

Deux ou trois choses apprises à Harvard (2) La ligne et le mouvement (la stratégie selon Sinofsky)

2010-11-06T20:32:00+01:00

La deuxième leçon s'impose assez rapidement. On sent là-dessus non pas un retour en arrière mais une révision, un rééquilibrage par rapport aux excès du "tout stratégique" des décennies précédentes. C'est un vrai message opérationnel qui va traverser nombre d'études de cas - Opel, Black & Decker, Dell, Lincoln Electric, Toyota, BP, Dysney, General Electric pour n'en citer que quelques unes - et revenir avec la même force dans les travaux pratiques qu'il remonte des études de terrain.

C'est ce qui fait la puissance de la recherche dans ce système - ce que j'ai appelé précédemment la beauté des modèles et qui tient à leur capacité à synthétiser des questions souvent complexes en un schéma opérationnel simple. C'est cette recherche qui permet une théorisation en temps réel des enjeux les plus actuels de la vie des organisations, théorisation que l'effet de réseau, le suivi en ligne et les rendez-vous annuels prémunissent ensuite contre le double risque de l'abstraction et de l'obsolescence.

Pourtant, aussi bien dans sa formulation en anglais que dans sa traduction française, cette recommandation apparaît d'emblée sous un intitulé problématique. On parle en effet de "strategic integrity" - en français, il n'y a pas de piège : "intégrité stratégique", mais cela ne nous avance guère. De quoi s'agit-il ?

La piste morale (la stratégie de l'entreprise devrait être "intègre") n'est pas complètement absurde dans le contexte des scandales récents, mais ce n'est pas la bonne - on ne voit pas très bien malgré tout, au-delà d'aspects légaux évidents et d'un mauvais blabla corporate, ce qu'elle apporterait à la question stratégique. La piste de la rigueur (il faudrait respecter scrupuleusement la ligne stratégique sans jamais en dévier d'une virgule) peut aussi se défendre. Surtout chez ceux qui envient le sort de l'armée prussienne à la bataille d'Iena.

Il faut en réalité comprendre cette notion d'intégrité au sens premier et le plus simple du terme : celui d'entièreté ou de totalité. Cette approche a été formalisée par Marco Iansiti, le spécialiste des nouvelles technologies de l'Ecole, auteur de "One Strategy", co-signé avec Steven Sinofsky, le président de Windows (en privé, Iansiti, qui a une amitié ancienne et une admiration profonde pour Sinofsky, raconte comment la capacité de structuration et, plus encore, de concentration de son camarade de jeu a fait souffrir chez lui un esprit plus créatif et ouvert à la digression).

Accessoirement, le prof le plus sympathique, le plus engagé et le plus engageant de la Faculty. Le premier cours avec lui (j'avais alors été placé au premier rang entre un Belge énigmatique et une Espagnole prometteuse), j'ai attrappé un torticolis entre ses aller-retour permanents entre le haut de l'amphi et le tableau. Un marathon pédagogique qui donne le tournis, mais qui a le mérite d'embarquer dans le sujet, passionnant en l'occurence, d'un jeune type, Lou Hugues, propulsé directeur général de la filiale allemande d'Opel (General Motors) dans la période de la chute du Mur.

Or, que dit Iansiti ? En gros, qu'il y a dans toute organisation deux stratégies : l'une directive qui vient du haut ; l'autre émergente, liée à ses performances, à ses modes de décision, bref intimement mêlée au corps vivant qu'est l'organisation elle-même. Et dans de nombreux cas ces deux approches s'ajustent mal : il n'y a pas alignement entre la stratégie et l'exécution. D'où un double problème : celui posé par une stratégie mal appliquée ; mais aussi celui que pose un modèle stratégique incapable de s'appuyer sur le potentiel de créativité et d'engagement au sein de la firme.

J'ai passé un peu de temps dans un groupe qui a fait de la communication de la stratégie à l'ensemble de l'organisation la priorité de sa communication interne avec un président qui, quand je lui ai proposé d'inclure (dans son agenda de président) la tournée des sites partout dans le monde sur ce thème, m'a dit "oui" tout de suite. Ça donne des bases pour sentir l'effet d'irrigation et de motivation remarquable que peut susciter un partage de la stratégie avec les équipes.

C'est un point important, mais ce n'est pas le seul. Le sujet ne réside pas simplement dans la complémentarité, somme toute assez évidente lorsque sa nécessité est comprise, entre conception et communication, mais aussi dans le rétablissement d'un lien attentif et structuré entre la stratégie et l'exécution. Le premier sujet est technique : c'est l'application pratique d'une bonne idée sur le terrain ; le second est culturel : il touche à la représentation que le responsable se fait de son rôle.

Or rien ne sert d'élaborer une stratégie brillante si l'on n'est pas capable de mettre l'organisation en situation de la mettre en oeuvre et de l'adapter aux circonstances. Comme dit en substance Peter Drucker, les plans ne sont qu'un ensemble de bonnes intentions, à moins que l'on se mette à y travailler dur. Diriger dans ce contexte, c'est non seulement fixer un cap, communiquer une vision, mais c'est aussi investir une bonne partie de son énergie à fédérer, structurer, intégrer, piloter - bref, à animer. Ce qui est finalement une façon créative et pratique de dépasser une opposition qui me semble toujours un peu stérile entre un leadership qui inspire et un management qui organise.

Veille

2010-11-01T20:22:00+01:00

La mise en place de chantiers transverses pour élaborer les différents scénarios de devenirs possibles de l'entreprise doit être consolidée en amont par un système de veille efficace qui viendra alimenter la réflexion stratégique : seule la veille peut mettre en évidence les champs de développement potentiels à identifier.

Dans une économie de production, la fonction de veille était essentiellement orientée vers le reprérage de technologies-clés. Dans le cycle qui a suivi, d'économie de marché, la veille portait plutôt vers la détection des nouveaux besoins exprimés par les cibles clients. Maintenant, la fonction marketing ne constitue plus à elle seule la panacée de l'inventivité du futur : en économie d'environnements les moteurs du changement sont devenus multiples (législatifs, liés à un mode de vie, à des circonstances d'ordre politique, à des événements ponctuels inopinés dont les conséquences rejaillissent sur l'échiquier mondial...).

De même, l'avenir d'une entreprise ne peut être basé sur la seule acuité d'un dirigeant visionnaire dont la largeur de vue ne peut être infinie.

Ainsi, tout comme pour le développement de l'innovation dans l'entreprise, tous les types d'acteurs, chacun à leur niveau, peuvent être associés à la fonction de veille.

L'organisation de la fonction veille va donc concrètement consister à assurer la remontée des informations susceptibles de constituer le socle nécessaire et suffisant à l'élaboration d'une bonne politique d'innovation. A l'heure actuelle, nous assistons trop souvent au repérage des signaux forts ou faibles de changement au travers exclusivement de fonctions d'évaluation (contrôle de gestion, études marketing diverses)... qui conditionnent alors la création de solutions nouvelles. Ces sources ne peuvent être exhaustives et doivent être complétées par la mise en place de rapports d'étonnement à tous niveaux afin de mettre en évidence les points de rupture susceptibles d'influer durablement sur le business modèle de l'entreprise.

Les capteurs de terrain pourront être des salariés mais aussi toutes personnes extérieures à l'entreprise et qui ont un regard averti sur les différentes formes d'activités afférentes aux secteurs sur lesquels cette entreprise se situe. Ces contacts, pour recueillir l'information, peuvent être relayés par des salariés désignés à cet effet.

Les personnes en charge du système de veille auront alors la charge d'ordonner tous ces signaux du terrain afin de les soumettre aux groupes de prospective.

Une telle organisation permet d'élargir le champs des investigations possibles afin de recenser le maximum de signaux qui peuvent concerner de près ou de loin l'évolution des activités de l'entreprise sur ses différents secteurs et dans ses différents environnements.

Le système de veille ainsi en place sera de nature à apporter, en aval, toutes les conditions pour le fonctionnement optimal du système d'innovation indispensable à la pérennité de l'entreprise.