Last posts on management

QUESTION IN ANTI DICTIONNAIRE DE L'ENTREPRISE

2012-05-24T16:41:00+02:00

"Question : on veillera à poser des questions fermées (qui ne permettent une réponse que par oui ou par non) à ses collaborateurs et des questions ouvertes (qui appellent une réponse différente de oui ou non) à ses supérieurs.

Dans le premier cas, on fait barrage aux bavards, dans le second on offre l'occasion à son chef de s'étendre et de montrer son savoir."

In en Attendant de week-end - Editions Max Milo.

OBO ou comment restructurer management et capital

2012-05-11T08:23:00+02:00

La pérennité de l’entreprise passe parfois par une restructuration de son top ou middle management pour seconder le dirigeant en place et en consolider l’organisation avant de procéder à une politique active de croissance externe afin de renforcer les positions sur les marchés.

Ainsi, parmi les différentes phases stratégiques dans le développement de l’entreprise, il en existe une qui répond parfaitement à ces deux objectifs : l’OBO.

Au-delà de la préparation d’une transition managériale dans leur entreprise et arrivés à un certain stade de leur parcours, les dirigeants peuvent avoir aussi d’autres objectifs :

· préparer leur retraite

· transmettre à leurs enfants

· maintenir ou augmenter leur niveau de vie

· dégager des liquidités

Dans ces différents cas, ils auraient intérêt à procéder à une OBO.

L’OBO, (de l'anglais Owner Buy Out), repose sur un principe de cession en 2 temps :

1) il s’agit d’abord pour le dirigeant de valoriser son entreprise puis d’en céder une bonne partie à des partenaires financiers, en conservant un reliquat pendant une période de 3 à 5 ans.

Cette première phase comportera déjà 2 avantages :

- ses nouveaux associés dans la holding de reprise l’épauleront alors financièrement et techniquement dans l’ensemble des problématiques liées au développement de l’entreprise.

- Il aura rendu son patrimoine plus liquide et pourra ainsi réaliser une opération de cash out.

2) ensuite, et dans la majeure partie des cas, la transmission totale devient effective par une cession du reliquat des parts dans le cadre de la cession globale de l’entreprise à un groupe (les partenaires financiers n’ont pas vocation à le rester au-delà de cette période) à moins que le chef d’entreprise ne choisisse de transmettre à ses descendants auxquels il peut rester associé si bon lui semble.

Cette seconde phase lui permettra de se dégager définitivement de l’entreprise tout en lui assurant la poursuite de son développement.

Pour solutionner sa transmission, il peut choisir de ne rien faire, mais il subira alors la forte exposition de son patrimoine aux droits de succession. Il peut aussi décider de céder son entreprise à un concurrent ou à un industriel.

L'OBO, en tant qu'opération à effet de levier, est idéale pour sécuriser son patrimoine tout en favorisant le développement de son entreprise par le choix des partenaires de l’opération.

Les MERCURE HEC des entrepreneurs

2012-05-08T17:59:48+02:00

En parallèle de mes activités pour LOUIS event, je participe et contribue à l'organisation du concours de création d'entreprise « Les MERCURE HEC des entrepreneurs» organisé par l'association des anciens élèves HEC.

C’est le grand rendez-vous de l’entreprenariat d’HEC, au cours duquel de jeunes créateurs HEC ou non, débutants ou confirmés, sont récompensés chaque année.

Afin de renforcer l’image de l'Ecole auprès des créateurs d’entreprises de tous horizons, l’Association des Diplômés récompense une entreprise créée (depuis moins de 3 ans) par un non diplômé d’HEC.

Les 5 candidats qui seront présélectionnés bénéficieront pendant 6 mois d'un coaching personnalisé par un entrepreneur HEC confirmé, d'un accès aux services de l'Association et du soutien de l'ensemble de la communauté HEC.

A l'issue de cette période, le jury attribuera le Mercure HEC à l'un de ces 5 candidats.

Pour être candidat(e) au MERCURE 2012, vous devez être majeur(e) non diplômé(e) d’une école du groupe HEC et avoir créé votre entreprise sur le territoire français depuis plus de 6 mois et depuis moins de 3 ans à la date du 31 mai 2012.

Vous trouverez une présentation du dispositif en cliquant sur ce lien : http://youtu.be/FwvqIwdaph4

N’hésitez pas à me contacter pour en savoir plus ou pour participer à ce concours.

Vous pouvez télécharger ici :

Entretien avec Sabines de Soyres, fondatrice des boutiques L'ECHOPPE qui deviennent GOOD Corner

Lors de la dernière édition, j’ai eu le plaisir de coacher Sabine de Soyres de l’Echoppe (www.lechoppe.com) qui a reçu le 1er prix de ce concours .

Cette expérience lui a permis de repenser sa stratégie de développement, de repositionner son projet en phase de lancement et de développer son réseau de boutique.

C'est un excellent projet avec une belle ambition : "Vous n'arriverez plus les mains vides quand vous êtes invités". Je vous invite à découvrir son interview ci-dessous pour en savoir plus sur l'Echoppe qui devient GOOD Corner.

Présentez-nous en quelques mots l'Echoppe / Good Corner ?

L’échoppe était le draft de GOOD corner pendant l’année écoulée. Aujourd’hui GOOD corner est une solution de proximité pour ne plus arriver les mains vides.

Concrètement, il s’agit d’un réseau de mini boutiques, stratégiquement placées sur des lieux de passages forts ou de transit (sorties de métro, quartier business, gare) offrant à des horaires décalés et tardifs (jusqu’à 22h) une solution clé-en-main pour ne pas arriver les mains vides.

Notre offre se structure autour de 4 univers de produits indispensables :

Vins et champagnes (au frais)
Chocolats
Fleurs
GOOD box cadeaux répondant à des besoins précis (apéro entre amis, premier dîner chez Belle-Maman, Soirée entre filles…)

GOOD se positionne comme la solution unique et urbaine pour les citadins actifs, pressés et exigeants.

Quelle offre pouvez-vous proposer dans le cadre d'un événement ?

Nous avons développé pour nos boutiques une gamme de coffrets clé-en-main, nos GOOD box, pour encore accentuer la dimension servicielle de notre commerce et proposer une solution alternative, qualitative et personnalisable à la classique bouteille de dernière minute.

Ces Box étant entièrement personnalisables en terme de contenu et de contenant, nous les proposons via notre service BtoB aux entreprises désireuses d’investir réellement dans leurs cadeaux d’affaires en tant qu’outil marketing et commercial.

Aujourd’hui, avec une logistique en flux tendu entre notre service BtoB et notre réseau de boutiques, nous savons « brander », composer et livrer des Box cadeaux en moins de 48h pour Paris.

Ainsi dans le cadre d’un événement particulier ou professionnel, nous pouvons répondre aux besoins de nos clients et leur apporter « la petite touche personnelle » qui rendra leur événement unique aux yeux de leurs clients, de leurs équipes ou de leurs prospects.

Pourquoi avez-vous participé aux MERCURE HEC ? En quoi cela vous a été utile ? Quelle aide vous a apporté le coaching ?

J’ai participé aux MERCURE HEC à un moment clé de la vie de l’entreprise, J + 6 mois après ma première ouverture de l’Echoppe, notre unité pilote. 6 mois c’est le temps qu’il faut pour se poser les bonnes questions, commencer à trancher certains choix stratégiques et orienter son développement dans un cadre structuré.

Le fait d’être finaliste m’a permis de bénéficier de plusieurs sessions de formations très enrichissantes autant dans leur contenu que par l’échange entre les candidats.

J’ai par ailleurs été accompagnée pendant 6 mois par un coach et étant entrepreneuse sans associé, cela a été salvateur quant à la suite du projet.

Laurent m’a coaché en ayant un regard neutre sur le business et nos échanges m’ont permis de reformuler mes ambitions et mon projet.

Le fait de pouvoir exprimer à voix haute les potentielles frustrations de l’entrepreneuriat et d’explorer des pistes de développement, permet très clairement de prendre de la hauteur par rapport à son entreprise et d’y apporter un regard neuf et plus serein. Par ailleurs, pouvoir se bloquer du temps en dehors de l’entreprise et échanger à bâtons rompus sur tous les –nombreux – sujets qui peuvent parasiter le quotidien de l’entrepreneur, donne du souffle et de la sérénité pour continuer à avancer.

Aujourd’hui, après ces 6 mois de coaching, j’avance avec une vision plus structurée et chacun de mes choix est argumenté, le repositionnement du mon business a pris son sens et j’ai gagné en sérénité.

Découvrez un article du journal Management sur la lauréate de l'édition 2011 des Mercure HEC :

EN ATTENDANT LE WEEK-END - SAMUEL MARCKETT

2012-04-27T05:22:00+02:00

Samuel Marckett est le pseudonyme d’un cadre de direction qui travaille depuis vingt ans dans plusieurs groupes multinationaux. Il a rédigé un anti dictionnaire de l'entreprise.

Weekend : période de la semaine s’étendant du vendredi matin au lundi soir, et incluant une phase de mise en condition, une phase de week‐end proprement dite et une phase de récupération.

Business Plan : Ensemble de documents financiers construits à l’envers, en partant du résultat souhaité, pour faire semblant de soumettre à l’analyse une décision déjà prise.

Conférence : Préliminaire superflu du cocktail.

Ego : Substitut du bon sens chez les hauts responsables d'Entreprise. Pour convaincre un collègue adressez‐vous à son bon sens, pour convaincre un haut responsable adressez‐vous à son ego.

Collègue : miroir où l’employé discerne clairement, sans pour autant les reconnaître comme étant les siens, de nombreux défauts et quelques rares qualités.

Démission : rêve érotique de l’employé.

Marxisme : théorie qui a beaucoup contribué à la défense des travailleurs dans les pays où elle n’a pas été mise en pratique et a beaucoup contribué à leur asservissement dans ceux où elle l’a été.

Repas d’affaires : bon repas en mauvaise compagnie.

RCI : Un livre à l’humour corrosif, un recueil de bons mots (500 termes sont passés au crible) qui jette un regard lucide, amusé et érudit sur le monde des petites, moyennes et grandes entreprises.

En vente dans toutes les bonnes librairies le 10 mai 2012 - 9,99 euros - 96 pages - Max milo éditions

GERME

2012-04-06T08:21:31+02:00

GERME : Groupe d'Entrainement et de Réflexion au Management des Entreprises.

Germe est une association (loi 1901-reconnu comme organisme de formation) qui propose à des cadres de direction et dirigeants d'entreprises de prendre du recul, et réfléchir ensemble à leurs fonctions de manager.

Le réseau Germe a reçu le prix Olivier Lecerf du Management Humaniste fin 2011... la performance économique nécessite une certaine performance sociale pour atteindre sa pleine mesure.

GERME a ouvert son propre blog récemment : http://blog.germe.com/

Les premiers adeptes de GERME sont les animateurs de groupes, dont l'un notamment a rédigé ce très bel article sur son propre blog :

http://point-fort.com/index.php?2012/03/31/827-germe-c-est-bon-pour-le-moral

Avec le groupe d'Avignon que j'ai créé fin 2009 nous ne cessons de nous féliciter de ces échanges que nous pouvons avoir en interne, sans conflits d'intérêts possibles (puisque les membres ont été, dans cette optique notamment, sélectionnés par mes soins). La bienveillance et l'écoute y sont de règle. Les intervenants, programmés en fonction de la demande des membres, nous permettent d'enrichir nos pratiques. Nos partages d'expériences et séances de co-développement professionnel nous font grandir ensemble (lien ci-dessous vers notre page web du groupe).

http://www.germe.com/page_groupe.aspx?gid=10044

Germe est porteur des valeurs dont nous avons grand besoin en entreprises pour continuer de contribuer ensemble à leur développement dans une cohérence interne qui favorise la performance collective.

Cercle des blogueurs du Management Gagnant

2012-03-22T23:51:00+01:00

Aujourd'hui naît le Cercle des blogueurs du Management Gagnant "Pour une performance économique Et sociale des organisations".

Ce Cercle réunit des blogueurs ont envie de faire émerger des voix différentes autour du thème : "Performance économique, performance sociale".

Nous sommes, en effet, convaincus que l''efficience organisationnelle doit être au service des citoyens mais que, sans elle, il n'y a rien à partager.

Sans performance, point de salut ! Elle est nécessaire dans toutes les organisations quelles que soient leurs activités et leurs statuts. Nous avons besoin d'entreprises qui créent de la richesse. Mais la "vraie" richesse est dans l'utilité sociale des biens et services produits et se construit dans le respect de ceux qui participent à cette production.

Vous pouvez rejoindre le Cercle des blogueurs du Management Gagant dès lors que vous partagez cette conviction et souscrivez à notre Charte de fonctionnement :

"Chaque blogueur membre du cercle accepte d'exposer ses convictions sur le thème de la performance économique et sociale des organisations et de considérer les idées des autres membres avec bienveillance (ce qui ne signifie pas "être d'accord", mais s'engager à les discuter avec fair play et modération). Pour cela, le Cercle met en débat, une fois par mois, un court article rédigé, à tour de rôle, par chacun des membres. Les membres fondateurs* sont les garants de l'esprit du Cercle et peuvent refuser un article. Les blogueurs membres du Cercle s'engagent à relayer (sous un mois) et commenter l'article sur leur propre blog, en citant l'auteur et en affichant le logo du Cercle."

Les blogueurs intéressés peuvent rejoindre le Cercle en demandant à être cooptés par les trois fondateurs. Les conditions sont les suivantes :

- Un blog nominatif (pas de blog d'entreprises ou d'associations)

- Une blog alimenté régulièrement (une note par semaine...) depuis un an minimum.

- Un blog respectueux des idées et des hommes.

- L'acceptation de la charte de fonctionnement.

*Les membres fondateurs sont Yvon Mougin, Christian Oyarbide, Marie-Christine Pessiot. Vous pouvez retrouver sur leurs blogs leurs idées, leurs interrogations :

http://www.mortelmanagement.com/ par Christian Oyarbide

http://yvonmougin.blogspot.fr/ par Yvon Mougin

Le premier article est publié sur le blog de Christian Oyarbide.

UN LICENCIEMENT COUTE PLUS CHER QU'UN COACHING

2012-01-18T15:57:00+01:00

Il fut un temps où la force de l’entreprise étaient ses produits ou ses services. Aujourd’hui, ce sont les hommes ! Les entreprises ne peuvent plus s’offrir le luxe de licencier des managers sur des postes clés voire les mettre sur une voie de garage. Pour un collaborateur en perte de vitesse, une session de coaching est très efficace, valorisante et plus économique qu’un licenciement. J’ai dernièrement coaché un directeur commercial d’une entreprise de BTP. Il avait été récemment promu et n’arrivait pas à faire travailler son équipe en coopération. Il doutait de réussir dans son nouveau poste. Nous avons fait 10 séances de 2 heures avec 2 entretiens tripartites pour aligner ses objectifs sur ceux de son manager, regarder la cohérence avec la stratégie d’entreprise et définir les critères de mesure de sa réussite. Je me sers de mon expérience pour transmettre des concepts sur la dynamique individuelle et collective du management et le coaché choisi le rythme de ses séances et les thèmes de travail de chacune pour aller petit à petit vers l’autonomie. Les jeux de rôles sont une bonne méthode pour mettre le coaché dans l’action, modifier ses comportements et ses croyances limitantes.

Résultats : au bout de 6 mois, le moral était au beau fixe, la motivation était revenue et le manager s’était défini un plan de management avec un saut de performance pour ses collaborateurs et l’équipe. Il avait redéfini les portefeuilles de ses commerciaux, le planning des visites et les objectifs qualitatifs et quantitatifs pour chacun d’eux. Il avait obtenu du soutien auprès de son N+1 et des ses pairs. Aujourd’hui, en cours de processus des entretiens annuels d’évaluation, ses commerciaux co construisent avec lui leurs objectifs de progrès.

Prochaine étape : Nous organisons, le mois prochain une cohésion d’équipe pour consolider les résultats. Et, il souhaite à terme former l’ensemble de ses collaborateurs au programme : ProcessCom vente.

Entreprises atypiques

2012-01-09T13:03:00+01:00

A l'aube de cette année 2012 une vague d'incertitudes en tous genres pourrait nous submerger si l'on se laissait influencer par la morosité ambiante... depuis quelques décennies, certaines entreprises ont su braver toutes les tempêtes dans des secteurs pourtant très durement affectés par différentes crises... quelles sont-elles? qu'est-ce qui les a tant différencié de leurs concurrents?

Entreprises atypiques car dirigeants atypiques dont toutes les actions sont fermement ancrées dans un socle de valeurs avant tout humanistes.

Le qualificatif "humaniste" ne s'apparente cependant pas à "idéaliste" : un management humaniste va consister essentiellement à replacer l'homme (ou la femme) au coeur des processus de l'entreprise, en l'impliquant et en le rendant pro-actif dans ses fonctions. C'est ainsi que notamment chez Bretagne Atelier ce sont les opérateurs qui analysent, proposent et décident à propos de tout un tas d'équipements car ils ont accès aux informations économiques et financières de l'entreprise au jour le jour. Dans ce cadre, l'innovation ne se décrète pas : elle est le résultat d'une politique interne qui permet de formuler les problèmes existants et de permettre aux différents intéressés de proposer des solutions pour y remédier... porte ouverte à la créativité à tous niveaux. Mais à tout pouvoir de décision correspond un degré de responsabilisation afférent.

Flexibilité et agilité sont les deux éléments de base pour une bonne adaptabilité de l'entreprise qui doit en priorité anticiper les opportunités et analyser les évolutions extérieures. Toutes les énergies en interne doivent tendre vers ces objectifs. Il faut absolument éviter toute déperdition d'énergie en conflits stériles. Seules les politiques managériales éthiques sauront impliquer, fédérer et motiver les équipes de manière à ce que l'énergie globale soit entièrement monopolisée et dirigée vers la performance de l'entreprise.

Dans cet esprit, l'entreprise FAVI reste aussi un modèle du genre où la stratégie décidée par ses dirigeants est explicitée à l'ensemble du personnel afin d'obtenir leur adhésion et recueillir ainsi en retour toutes les informations qui pourraient en obérer l'application.

Au-delà de la "RAISON", c'est donc bien vers le "SENS" que nous devrons axer nos modes de management pour assurer un développement pérenne à nos entreprises.

Donner du SENS, RESPONSABILISER, rester à l'ECOUTE... pour favoriser l'énergie créative propice à l'adaptation. Entreprises atypiques... "victimes" de dirigeants qui ont ancré leur politique managériale dans un socle de valeurs humanistes sans lesquelles, à terme, il n'y aura pas de salut!

Que cette année 2012 soit propice à une véritable évolution en la matière pour aboutir au changement de paradigme nécessaire à notre survie et à celle de nos entreprises!

Manager aux objectifs...

2011-12-12T10:26:00+01:00

Nos entreprises évoluent maintenant dans des environnements souvent chaotiques... les observateurs attentifs et avisés sont unanimes à reconnaitre que nous changeons de période économique et de paradigme... nos modes de pensées, comme nos business model, vont devoir évoluer... il en sera de même pour nos modes de management à tous les niveaux.

Ainsi, nous ne pouvons plus ignorer les nouveaux types de motivations qui animent les jeunes générations nées à l'ère d'internet et nourries de toutes les nouvelles technologies afférentes, tout en étant attachées à certaines exigences en matière de confort de vie personnelle (horaires, congés...). Différentes générations de collaborateurs se suivent... et ne se ressemblent pas.

Pendant ce temps, nos environnements réclament des entreprises une flexibilité croissante, une agilité quotidienne...

Concilier ces deux extrêmes finit par ressembler à un problème insoluble, et pourtant...

Il suffit de savoir motiver et fédérer les uns (les collaborateurs) pour répondre aux besoins des autres (les marchés).

Les premiers, très subtils dans leur manière d'utiliser les nouvelles technologies par exemple, sauront bien souvent gagner du temps et exploiter l'ensemble des nouveaux outils à leur disposition pour améliorer l'efficacité de leurs fonctions... ne les enfermons pas dans des contraintes rigides qui n'ont plus de sens.

Avant :

rendement = production = temps de production

=> contraintes définies par des horaires et process standardisés et stricts,

Maintenant :

rendement = efficacité = temps de réflexion pour optimiser les moyens à utiliser

=> contraintes définies par des objectifs

Cela apporte de la flexibilité dans nos organisations ... le revers de la médaille étant d'évaluer régulièrement les actions réalisées au regard d'objectifs que l'on s'est fixés, que l'on a publiés, et qui doivent avoir et donner du sens aux yeux des collaborateurs concernés.

Cela porte un nom et doit être mis en place d'urgence dans toutes les organisations, à tous les niveaux: le MANAGEMENT PAR OBJECTIFS.

Cela oblige le top management à mieux définir sa vision afin de fixer les objectifs et de les prioriser... cela induira des remontées d'informations qui permettront un pilotage en connaissance de cause... pour cela il faudra définir les indicateurs de performance les plus pertinents et mesurables, ceux dont l'évolution donnera une idée précise du degré d'atteinte des objectifs... vaste programme... réorganisation disiez-vous? pas seulement : cela contribuera aussi à donner un sens à l'action de chacun et cela devra les fédérer, tous, autour du projet de l'entreprise.

Quand ce type d'opération est savamment orchestré, les managers doivent en avoir fini avec le casse-tête des horaires à respecter et surveiller, des temps "privés" perdus sur les journées, des gens qui se disent en permanence débordés...

Management par objectifs = définition d'objectifs mesurables + évaluation des actions pour y parvenir (après simplifications des process via participation active de chacun d'où valorisation et prise en compte très souvent appréciée des collaborateurs) + définition des indicateurs de performance et mesure permanente de l'évolution de ces indicateurs en vue de l'évaluation des résultats obtenus.

= flexibilité et agilité internes au service des objectifs de l'entreprise.

GESTION DU STRESS : FUIR OU AFFRONTER LES GUEPARDS ?

2011-11-10T11:38:00+01:00

Dans les séminaires de ProcessCom® que j’anime, quand j’aborde la gestion du stress, je raconte l’anecdote suivante. « J’ai la chance d’avoir un père qui m’a raconté cette histoire : « Si un jour, tu rencontres un lion, le meilleur moyen pour t’en sortir est de le regarder droit dans les yeux». Enfant, je ne lui ai jamais demandé si cela lui était arrivé. Adulte, en safari au Kenya, le Ranger nous propose une ballade à pied dans la savane. Au détour d’un sentier, nous nous trouvons nez à nez avec un lion. Je me fige et le regarde droit dans les yeux. Un touriste s’enfuit à toutes jambes et se fait dévorer ! »

Les participants du séminaire me regardent stupéfaits. Ils se demandent si cette anecdote est vraie. J’enchaîne : « en cas de stress nous n’avons que deux stratégie : la fuite ou la confrontation ».

Si vous regardez, la vidéo, ci dessous (3min 48) vous saurez enfin si mon histoire est vraie et pourquoi mon père avait raison J

Confronter.wmv

''HARDBALLS''

2011-10-23T14:46:18+02:00

Vous avez bien lu. L'anglicisme est volontaire.

Nous allons ‘Pitcher’ des « HARDBALLS ! ».

Servons-nous du baseball professionnel afin de mieux visualiser.

Vous avez les lanceurs. Ces experts expédient une balle ou ils veulent à une vitesse fulgurante.

Vous avez les gros frappeurs. Ces experts s’amènent, la tension grimpe.
Ce sont carrément ceux qui frappent et refrappent la balle de l’autre côté de la clôture.

Lorsque ces mastodontes se présentent le ‘Hardball’ entre en jeu.

Le lanceur reçoit le signal et s’exécute. Il lance une balle à 110km heure près du visage du frappeur .Le frappeur l'évite. Le lanceur décoche à nouveau une balle mais cette fois directement sur le casque du frappeur .Accident ? Douteux. Alors que fait-il ? Il ‘pitch’ un message clair ! Je sais qui tu es, tu vas demeurer à ta place .Je vais te déstabiliser, t’énerver, te faire perdre ta concentration, les pédales, et passer au suivant.

Ce ‘Pitch’ porte le nom de ‘Hardball'.En stratégie, c’est redoutable !

Vous connaissez vos adversaires ? Il s’agit pour vous de ‘pitcher’ le plus de ‘Hardballs’ dans votre marché .Vous désirez rabattre la compétition , la tenir en arrière, la faire reculer, la distancer. Ne jouons pas sur les mots, vous désirez fixer les règles.

1.L’avantage compétitif.

L'avantage compétitif de base c'est faire mieux pour moins cher. Dans cette stratégie c’est juger insuffisant. Vous devez continuellement additionner vos différences,vos avantages.

C’est très exactement ce que la lessive '‘Tide" fait. En voulez-vous des choix de ''Tide''différents ? Les autres n’ont qu’à suivrent. .

C’est exactement la stratégie '‘Pampers" une des 103 marques de Procter & Gamble.
En voulez-vous des couches,des culottes d’entraînements pipi ? en voici. Pour constater ce que font les 102 autres marques (dont Tide) de P&G
www.pg.com

Avons-nous besoin de l’exemple des Serviettes Hygiéniques ? Des téléphones cellulaires ? Des lancements incessants de nouvelles automobiles ?

2.Comment?

ATTENTION!

100% de vos avantages compétitifs sont nécéssaires!
N’allez pas commettre l’erreur de vous accrocher dans les hauteurs.
Cette stratégie est aussi efficace sur vos petits avantages que sur vos gros.

À ce stade, appuyez sur le nombre. Vous déciderez après.
Vous en aurez le temps. Cette stratégie devient une attitude permanente.

Passez en revue vos produits, vos services et demandez-vous ce que vous pourriez ajouter à votre offre. Faites-le afin que ce soit le plus naturel possible.

Comblez les désirs de vos clients.

Cherchez les tendances en collectant de l’information sur ce qui se fait ailleurs.
Internet est l’outil de repérage parfait.

Modélisez et améliorez ce que vous avez trouver le plus intéressant.
Injectez votre propre culture afin que vos propres couleurs soient apparentes.

Demandez des idées à votre équipe, vos amis,vos proches vos clients.

Dressez une liste, Décidez de votre total.

PITCHEZ !Une en arrière de l’autre, provoquez la surprise, changez les règles !

3.Exploitez votre total !

Dans cette stratégie il n’y a ni début, ni fin .Le total est en action,
exploitant sans vergogne tout, tout ,tout, le plus longtemps possible.

Andrew Grove P.d.g de Intel le géant des processeurs informatiques est un maître de ce mode. Allez magasiner un ordinateur et demandez au chic vendeur'Quel est le processeur de cet ordinateur? Pentium 3 ,Pentium 4 ,Pentium Dual Core ,Pentium Double Dual Core, Pentium Quad core .Ils sont tous là, à vendre simultanément et je vous épargne les gigahertz. La compétition ? C’est pentium.

4.Battez votre compétition !

Ne prenez pas le risque de vous faire battre.Scrutez vos compétiteurs et faites de vous même votre propre compétiteur. Comment vous battrez- vous vous-même ?
Comment battrez –vous votre propre produit ? Votre propre équipe ? Vos propres ventes ?

En mode ‘Hardball’ il n’existe qu’une obsession ; Gagner la compétition!
Vous êtes votre compétition vous voulez gagner sur vous !
Plus vous lancerez d’avantages compétitifs plus vous serez retenu.

5.Soyez le premier occupant !

Assurez-vous que vos avantages compétitifs arrivent les premiers dans le marché.
Ne copiez jamais dans votre marché. Le premier occupant est toujours le plus retenu,
le plus en vue. Après Charles Lindbergh, qui fût la deuxième personne à franchir l’atlantique en avion ?

S’assurer d’être le premier occupant vous placent stratégiquement dans la meilleure position. De fait, les autres auront l’air de vous copier, de chercher des façons. C’est
ce qu’il vous faut atteindre .

6.Changez de religion !

Comme je l’ai mentionné plus haut. La grande majorité n’avait que peu de moyens. Cela explique justement le fait qu ils sont depuis le début des‘Hardballers’. Nous touchons ici un point majeur, le leadership des ‘Hardballers’.De nature, ces gens sont difficiles.Ils n’ont aucune limite dans leurs exigences .Ils travaillent sans cesse. Ce sont des maniaques, des super vites, des sans scrupules.

Les ‘Hardballers’ ne cherchent pas les moyens. Ils prennent avec un acharnement incroyable tout les moyens, absolument tout les moyens. Ils ont une résistance à la pression admirable. Ils sont sur la ligne de feu.

Les preuves sont solides. Adoptez la stratégie 'Hardballs' !

Le poids de l'histoire

2011-10-22T20:21:00+02:00

Combien de PME se retrouvent prisonnières d'une longue histoire au cours de laquelle beaucoup de non-décisions ont été prises en matière de management et de gestion!

Sans vouloir tomber dans la caricature extrême mais réelle d'une entreprise de 15 salariés, tous directeurs... dont l'organisation bloquait totalement le fonctionnement, de trop nombreuses PME ne sont plus en mesure de satisfaire leurs clients du fait de profonds dysfonctionnements internes liés à un management historiquement défaillant.

En cette période de forte concurrence, nous ne pouvons laisser de telles gabegies. Il est cependant très compliqué de rétablir une organisation rationnelle composée de gens compétents après avoir implicitement laissé entendre depuis des années que l'ancienneté et les camaraderies historiques pouvaient suffire à gérer n'importe quel service de l'entreprise. C'est ainsi que d'ancien(ne)s assistant(e)s, dépourvues de toute formation initiale, se retrouvent à prendre en charge les fonctions de gestion administrative et commerciale. La performance de ces postes, hautement stratégiques pour l'intendance de l'entreprise, n'est pas immédiatement mesurable. Cependant, chaque mois ou année qui passe permet l'accumulation de maladresses dont le résultat final peut lourdement handicaper et obérer l'efficacité et la rentabilité de l'exploitation, quand elle n'entraîne pas, à terme, la démotivation des compétences présentes et le recul, insensible au départ, des positions commerciales.

Il semble que dans ces cadres particuliers où l'entreprise s'est ainsi auto-sclérosée, seule l'intervention de conseil(s) extérieur(s) peut aider les acteurs décisionnaires à identifier les principaux problèmes et remettre en état par le haut l'organisation qui convient. Dans le cadre de ce type d'opération, l'élément le plus symptomatique et significatif reste l'organigramme officiel qui, bien plus qu'il n'y parait, est d'une importance capitale en tant que vecteur d'informations implicites propre à valider les différents positionnements hiérarchiques indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise en interne.

Ainsi, il n'est jamais superflu de faire établir des fiches de postes ainsi que des bilans de compétences pour mettre en évidence les paradoxes et les anomalies du système et justifier le changement à opérer. De plus, ces éléments regroupés permettront d'élaborer la remise en ordre et, quand cela est possible, la remise à niveau éventuelle par le biais de la formation des personnes concernées. Cela permet aussi de conforter les éléments compétents et d'asseoir leur crédibilité souvent perdue à l'occasion de by-pass des voies hiérarchiques.

Nos PME peuvent mourir de ce genre de dysfonctionnement, ne négligeons pas cet aspect des choses.

Au sein de toute exploitation, la direction doit être validée et légitimée pour piloter le navire... sans cela, point de salut! par ailleurs, ce pilote doit clairement, lui-même et par ses communications de tous les jours, valider et légitimer son équipe dirigeante. Dans le cas contraire et à l'extrême, il finance à perte son comité de direction qui n'a d'existence que virtuelle, ce qui va polluer l'image et les rôles des cadres intermédiaires qui n'auront alors plus la maîtrise des agissements dans leurs services. Chacun n'en fait plus qu'à sa tête et selon l'humeur du jour ou les griefs accumulés dont on ne se souvient même par toujours des raisons originelles.

Vaste programme qu'une réorganisation dans ce type de contexte... pas plus indispensable en apparence que la mise en place d'un système de gestion (les chefs d'entreprise adorent s'en référer à leurs comptables, or ces deux disciplines ne se remplacent pas mais se complètent)... mais quand il n'y a plus vraiment de pilote dans l'avion, l'avenir de l'entreprise, à terme, en dépend.

ANALYSE SWOT

2011-10-16T15:58:29+02:00

SWOT est un outil indispensable afin d’analyser plusieurs types de situations.

Quatre éléments sont scrutés.

Les forces (Strengths), les faiblesses (Weaknesses),

Les opportunités (Opportunities), et les menaces (Threats).

Le procédé est simple et offre de puissants intrants vous permettant

une meilleure prise de décision vers l'atteinte de résultats.

1. Les forces.

Déterminez les attributs positifs, tangibles et intangibles de votre organisation.

Que faites-vous de bien ? De quelles ressources disposez-vous ?

Quels avantages avez-vous face à la compétition ?

Vous pouvez évaluer vos forces par secteur. Les ressources humaines,

le marketing, les approvisionnements, les ventes...

Il s’agit de définir vos axes positifs de la façon la plus véridique.

2. Les faiblesses.

Décrivez ici les facteurs négatifs vous freinant ou vous empêchant d’être compétitif. Par exemple, cela peut être un manque d’expertise, des ressources limitées, une offre de service inférieur. Les faiblesses sont des facteurs sous votre contrôle à évaluer et à corriger.

3. Les opportunités.

Les opportunités sont externes à votre organisation. Elles représentent souvent votre raison d’être et de prospérer. Quelles sont-elles dans votre marché ?

Les opportunités révèlent le potentiel d’implantation de vos stratégies marketing, les signes d’une croissance dans votre marché, les bénéfices reliés à une résolution de problème, des perceptions positives du marché face à vous, de l’habileté à offrir plus de valeurs afin de provoquer une plus grande demande.Attention.Tout ce qui est relatif aux opportunités internes doit se retrouver dans vos forces et non ici.

Concentrez-vous sur les opportunités externes.

4. Les menaces.

Quels facteurs menacent votre organisation? Ces facteurs sont externes.

Les facteurs externes sont sensibles puisque votre capacité de contrôle est mince et parfois inexistante. Hausse de prix des matières premières, tendances défavorables, récession, changements de la part des consommateurs. Mettez tout sur la table, pas de cachette, il s’agit de votre présent, de votre futur. Placez les menaces par ordre de probabilités qu’elles surgissent. Bien identifier vos menaces vous permettra de réagir au lieu de subir.

Les implications.

Les forces et faiblesses internes, comparer aux opportunités et menaces externes, vous offre des indicateurs supplémentaires sur les conditions et le potentiel vous donnant ainsi la capacité d’agir positivement.

La vrai valeur de l’analyse SWOT est de réunir quatre dimensions des plus critiques à l'efficience de l’organisation.

CRÉATICIDES

2011-10-10T14:38:00+02:00

Les créaticides sont à la créativité ce que l’insecticide est aux insectes.

Dès qu’ils voient apparaître une idée nouvelle,ils mettent tout en œuvre

pour l’étouffer dans l’œuf.

Les créaticides sont dangereux dans la mesure ou ils représentent

une considérable force d’inertie. Non seulement ils freinent, mais en plus

ils agissent. Les créaticides dépensent parfois beaucoup d’énergie pour démontrer

qu’une idée est stupide. Ils ne laissent aucune place à l’ émergence d’idées

porteuses de richesse, d’innovation.

L’impact de la réponse ''non'' apprise en bas âge fait que nous sommes

tous créaticides à nos heures. Mais pour certains, c’est la norme.

Il n’existe aucun traitement contre les véritables créaticides.

La mesure à prendre est de s’en protéger afin qu’émerge la créativité

et l’innovation.

Comment les identifier ?

Les créaticides ont leur propre vocabulaire.

Ca marchera jamais, on ne peut pas faire ca, on a déjà essayé,

ce n’est pas prévu au budget, ce n’est pas important, oui mais…

on a toujours fais ça comme ça, ça demandera trop de temps,

c’est une idée de fou, on a mieux à faire, on est trop petit,

c’est beau comme ca mais en pratique, c’est trop gros, je vous aurai

averti et ainsi de suite.

Lorsque l’on sait que ce sont précisément les idées

dont presque tous disaient que ca ne marcherait pas qui décollent.

Cela devrait servir de leçon. Non ?

Des exemples ?

Le Cd, la poupée Barbie, CNN. MTV, le vidéo, le téléphone cellulaire,

l’ordinateur personnel, le format deux litres…

Lorsque l’on sait que tout ce qui existe naquit d’abord d’une idée,

on est en droit de se poser de sérieuses questions.

LA CONQUÊTE DE L'EFFICACITÉ

2011-10-07T14:16:36+02:00

L’efficacité, c’est ce qui produit l’effet attendu, ce qui aboutit à des résultats.

Une force agissante par laquelle une chose produit tout son effet.

Comment être sans cesse de plus en plus efficace ?

11 leviers sont disponibles et ne demandent qu’à travailler pour vous.

1. Votre mission et vision sont- elles efficaces ?
Avez -vous une mission claire et comprise ? Votre mission indique-t-elle à tous votre raison d'être ?

2. Votre orientation - client est- elle efficace ?
Vos clients sont-ils des éléments majeurs, centraux, soutenus ?

3. Votre culture est- elle efficace ?
Vos valeurs sont-elles connues, adoptées, diffusées par tous et chacun avec efficacité ?

4. Votre organisation est- elle efficace ?
Votre structure est-elle construite afin de maximiser votre efficacité ?
Est-elle résiliente?Apprenante?...

5. Votre information est-elle efficace ?
De quelles informations disposez-vous afin d’agir efficacement ?...

6. Vos ressources humaines (incluez- vous) sont-elles efficaces ?
Les éléments tels: la gestion administrative, les compétences, les talents,
les efforts, la formation continue, le leadership sont-ils présents, efficaces ?...

7. Vos ressources matérielles sont-elles efficaces ?
Vos installations, votre localisation, vos équipements sont-elles efficaces?...

8. Vos innovations sont-elles efficaces ?
Innovez-vous ? Mettez-vous en action des nouvelles idées efficaces?...

9. Votre stratégie de marché est-elle efficace ?
Quelle est-elle ? Procédez-vous sur une base régulière à sa révision afin de l’ajuster,
d’en tirer un maximum d’efficacité ? ...

10. Votre marketing est-il efficace ?
Avez-vous une stratégie de Marketing? Produits, services, prix, place, publicité, compétition…Comment augmentez-vous son efficacité ?

11. Vos performances sont-elles efficaces ?
Obtenez-vous par vos actions des résultats peu satisfaisants, satisfaisants, très satisfaisants,super satisfaisants ?

Afin d’être épatants vous devez travailler sur ces 11 leviers.

1. Unissez vos leviers !

Les 11 leviers sont reliés. Travaillez à augmenter leur efficacité d'ensemble.

2. Vérifiez vos leviers !

Une fois en action, soyez très attentifs à chacun d’eux.
Plus vous marquerez des points en augmentant la qualité de chacun des leviers,plus vous gagnerez en efficacité.

3. Corrigez vos leviers !

Si un des leviers est déficitaire, trouvez la source et corrigez la situation !

4. Personnalisez vos leviers !

Le tout doit baigner dans votre mission ,votre vision ,votre culture et vos valeurs.
Ne trahissez jamais ces éléments. C’est votre ADN d’entreprise !

5. Assurez-vous de la meilleure exécution !

Vous exigez beaucoup de vous ? Faites en autant avec les autres.
Sans distinction, sans privilège… C’est dans l’exécution que ça se passe !

6. Persistez !

L’efficacité est illimitée. C’est nous qui lui fixons des limites.
Quelles sont vos limites ? Repoussez-les !

LE CERVEAU!

2011-10-05T22:25:00+02:00

Le marketing est le cerveau de la mise en marché.Si le cerveau ne fonctionne plus,le coeur ne fonctionnera pas longtemps.

LEADERSHIP-IMPULSION

2011-10-04T23:18:58+02:00

À l’image d’un sauteur à la perche un leader véritable

sait donner de l’impulsion afin de franchir la barre. Il

sait que les résultats ne sont pas faciles à atteindre et

loin d’être automatiques. Constamment, il inspire le futur

en notant les progrès .Il réajuste le tir afin de donner de nouveaux

angles positifs. Ainsi, il maintient tous et chacun dans un

enthousiasme menant de l’avant. Yes we can!

LEADERSHIP-STRATÉGIE

2011-10-04T23:18:25+02:00

Un leader véritable possède une stratégie forte.

L’image de l’improvisation est fausse. En réalité,

chaque pas est parfaitement prévu afin de donner

le maximum d’impact vers les résultats visés.

Et ce, même de l’intérieur d’une cellule de prison.

LEADERSHIP-MOMENT

2011-10-04T23:18:03+02:00

Le leader véritable sait choisir le bon moment.Il sait que ce dernier

est déteminant sur les chances de réussite. Il sait que le moment d’agir est aussi important que l’action elle-même. Si le leader véritable choisit un mauvais moment les résultats seront négatifs.Toutefois, si le moment est bon, ils seront couronnés de succès.

LEADERSHIP-MULTIPLICATION

2011-10-04T23:17:44+02:00

Le Leadership véritable s’exerce à travers la multiplication

des leaders. Ainsi donc, le leader s’entourera de leaders qui eux-

même s’entoureront de Leaders et ainsi de suite. Plus il y a de

leaders véritables plus les suiveurs sont nombreux , actifs, et

plus les résultats sont probants.

LEADERSHIP-ADHÉSION

2011-10-04T23:17:17+02:00

Toute personne aspirant à l’exercice d’un leadership véritable

doit connaître l’adhésion. Un leader sans suiveurs ne mène rien.

À qui et à quoi adhèrent les personnes.

1. Tout d’abord à l’individu. Pour ses qualités intrinsèques,sa fibre ,

on touche ici à l’être humain lui-même. Ce qu’il est et comment il l’est.

2. Un leader doit avoir une vision que l’on adopte, endosse.

Un leader doit proposer un projet que les gens approuvent.

3. Un leader se doit de livrer la commande. Il doit sans cesse

indiquer le chemin parcouru et stimuler les troupes vers l’avant.

Si l’un de ces trois critères manque il n’y a pas de leader véritable.

Ils sont inséparables.

LEADERSHIP-INFLUENCE

2011-10-04T23:16:52+02:00

Le leadership véritable se mesure à l’influence

qu’une personne exerce sur les autres qu’ils soient

proches ou éloignés.Un leader véritable sans influence

n’est rien.Ce n’est pas une question de titre ou de

description de poste.L’influence se bâtit avec le temps.

Le leadership véritable est une question d’influence.

Ni plus,ni moins.

LEADERSHIP-DÉLÉGATION

2011-10-04T23:16:33+02:00

Le leader véritable connait le sens du mot ‘’ Délégation ‘’.

Il sait que sans délégation peu de choses s’accompliront.

Non seulement le leader véritable délègue, mais il défend et soutient

ceux à qui il a confier des responsabilités. À moins d’erreurs graves ou

de fautes vraiment répréhensibles, le leader véritable se fait un devoir

de mettre en valeur ceux et celles à qui il a déléguer des responsabilités.

LEADERSHIP-EXEMPLE

2011-10-04T23:15:46+02:00

Un leader véritable prêche par l’exemple.Il n’hésitera pas à se sacrifier afin de

démontrer à tous ses croyances les plus profondes .

Que ce soit en fixant son salaire à un dollars en période trouble ou en revêtant un vêtement de coton Indien .Un leader véritable sait que de cette façon il place tous et chacun en état de motivation. Les suiveurs se reconnaissant directement dans le leader .L’exemple de Mère Térésa est classique mais bon nombre de leaders véritables utilisent stratégiquement l’exemple.

LEADERSHIP-LE CERCLE RAPPROCHÉ

2011-10-04T23:15:21+02:00

Un leader véritable sait qu’il ne peut arriver seul à ses buts.

Voilà pourquoi il se constitue un cercle rapproché.Ce dernier

est lui- même constituer de leaders pouvant mener à bien les

défis à relever. La multiplication des leaders décuple la force

d’une organisation vers l’atteinte de résultats.Le cercle rapproché

est vital au déploiement.Le leader véritable le sait et agit donc en

conformité avec cette stratégie.

LA PINTE DE LAIT

2011-10-02T22:59:52+02:00

Savez-vous pourquoi il y a plus qu’une marque de lait dans les

supermarchés ?

Parce qu’il serait impensable et catastrophique de manquer de lait !

J'appelle cela, la théorie de la pinte de lait. Il est indispensable

d’avoir au moins deux bons fournisseurs. Si ça cloche avec un,

l’autre prend la relève. Trop de personnes font confiance à

un fournisseur pensant bien faire en terme de prix obtenus.

En ces jours de compétition parfaite ou l’on s’arrache les commandes

rien n’est moins discutable. Il faut plutôt faire jouer les compétiteurs afin

d’obtenir les meilleurs prix. La carte chinoise doit être jouer et exploiter à

fond mais avec des données réelles et non seulement des arguments.

Et si la Chine bat tout le monde pourquoi pas ? De toute façon vous–mêmes

acheter des produits fait en Chine. N’allez surtout pas vous fier à un seul fournisseur.

Vous ne pouvez pas manquer de lait ,ou payer trop chère pour vos commandes de lait. Cela vient affecter trop de fonctions dont une majeure, les ventes.

DÉCIDER

2011-10-02T18:20:00+02:00

La meilleure décision est toujours celle que l’on prend ? Toujours la première ? Les décideurs, chefs d’équipes, directeurs, cadres, conseils d’administration, présidents de PME, propriétaires d’entreprises de services…savent très bien qu’en pratique, la prise de décision est un poids.Une responsabilité.

1. Modérez vos transports !

N’allez pas faire l’erreur fatale de prendre trop de décisions à la fois. Vous risquez votre propre crucifixion. J’ai moi-même demander à un conseil d’administration de faire des choix impliquant un nombre effarant de décisions. On m’a fait faire avec raison mon chemin de croix.

2. Soyez affamés de demain !

Ne prenez aucune décision découlant d’une décision passée, surtout les décisions à succès. Dans ce monde global, tout change trop vite pour que vous preniez une décision appuyée sur le passé. Remplacez les ''Je me souviens j’avais décider cela'' par ''Quelle sera la meilleure décision à prendre face à…Compte tenu de… ?''

3.Exigez de vous-même l’heure juste !

Votre décision exige des accises solides, des informations véridiques. On ne décide pas au jour le jour, vous devez chercher la mobilisation. Descendez de votre tour d'ivoire. Consacrez –vous à votre base .C’est en bas avec vos clients, vos travailleurs, vos utilisateurs, vos adeptes que vous trouverez la vérité !

4. Mesurez l’impact de votre décision !

Si votre décision entraine plus de problèmes, c’est du poison. Votre décision doit ouvrir des actions porteuses de résultats gagnants. Prenez garde de ne pas éteindre un feu en embrasant d’autres bûchers ardents.

5. Impliquez des personnes totalement différentes de vous !

Ceci est clairement un bien nécessaire mais trop souvent rejeter .Si tout le monde pense comme vous, votre décision sera limitée, incomplète. S.V.P sortez de votre zone de confort. Énoncez clairement à ces ''Différents''vos motivations .Collectez de l’information vivante, originale .

6. Evitez la Mutinerie !

Impliquez vos gens .Ces personnes sont la clé de votre réussite. Ils détiennent des richesses que souvent vous-mêmes ne connaissez pas. Encore une fois, ces personnes seront partie intégrante de votre plan d’action .Ne pas les consultez causera un désintéressement plutôt que l’engagement dont vous avez absolument besoin afin d’obtenir des résultats supérieurs. Combien de décideurs prennent des décisions sans avertir personne ? Ces décideurs croient exiger plus après ?

7. Concentrez tout sur le positif !

Vous n’avez pas besoin à cette étape d’une liste de symptômes. Éloignez de vous les personnes qui en remettent. Le plus vite sera le mieux. Sortez ceux pour qui il fait trop chaud dans la cuisine. Communiquez toujours la réussite que vous souhaitez atteindre.

8. Suscitez les critiques !

Pendant et après la décision,au coeur de l’action, il vous faudra corriger le tir,ajouter des éléments ,modifier certains aspects. Suscitez les critiques, courez après les critiques. Choisissez et appliquez strictement les critiques élevant la décision initiale.Éliminez les ‘ Je le savais que ça ferait ça ‘, ‘c’était ta décision’, ‘Tu n’as pas l’instinct d’un décideur’, et tout autre moralisme.Cherchez sans cesse les critiques porteuses de réussite.

9. Aucune décision n’est parfaite !

Cessez de chercher la perfection. Vous ne l’atteindrez jamais. Bien au contraire, vous provoquerez l’inaction, le ralentissement .Il y aura toujours quelque chose à rajouter mais faut savoir s’exécuter. Vous vous vantez d’être perfectionniste ? Consultez ! On ne vise pas la perfection. On exige des résultats.

10. Exécutez-vous !

Décider n’est pas un vœu pieu .C’est un appel à l’action. Dotez-vous d’un plan d’exécution visant au maximum l’atteinte des résultats escomptés .Faites que les choses arrivent dans le bon sens . Mettez le paquet. Ne vous faites pas d’idées .C’est à cette étape concrète que la majorité des décisions tombent, que l’échec vous attends. Ne vous fiez jamais aux personnes qui disent que tout va bien. C’est trop facile. Soyez présent sur le terrain. Montrez-vous régulièrement. Montrez-vous afin que les personnes concernées ressentent votre leadership et constatez vous-mêmes l’avancement concret.

Jack Welch, anti-bureaucrate et ex - P.d.g de General Electric, Sam Walton, maniaque et fondateur de Wal- Mart , Walt Disney, pelleteur de nuages et fondateur de Disney ,Lee Iacocca , congédié de Ford et ex - P.d.g de Chrysler ainsi que plusieurs autres ont fait l’histoire avec cette pratique. Ils ont tous pris les moyens concrets de la réussite.

11. Laissez du temps !

Toute décision prise exige du temps. Trop souvent on revient sur sa décision juste au moment ou ça va décoller. Sous l’effet de stress on ira jusqu’à se dire que ce n’était pas une bonne décision. En majorité, ce sont les décisions prisent sous l’impulsion, à la sauvette, qui s’avèrent être les mauvaises décisions. Laissez au temps le temps de faire son temps.

12. Répétez, répétez… !

Répétez afin de ne plus répétez. Je sais que c’est fatiguant, qu’on ne devrait pas avoir à... Le constat demeure. Jouez le rôle du metteur en scène. Exigez des répétitions. Fixez la barre haute .Vos acteurs doivent savoir leurs rôles! Armez-vous de ténacité .Vous ne voulez pas savoir si on le sait .Vous voulez savoir si on le fait mieux, toujours mieux.

VIVRE L'EXPÉRIENCE

2011-10-02T15:39:00+02:00

Vivre l’expérience

Montréal, Québec, Canada, mois de Février, je dois me présenter à un rendez-vous.

Je n’ai qu’une seule idée en tête.
M’évader de cette prison de neige qui tempête…
M’envoler quelque part ou je ne me prendrai pas pour un ours polaire…
Un ailleurs ou je verrai la vie en d’autres couleurs que Blanc et Gris !

Je lève mon bras et lance le fameux « TAXI ! »

J’entre et donne la direction au chauffeur qui m’affiche un sourire éclatant.

Le taxi se met en route puis, j’aperçois les grands yeux noirs du conducteur
dans le rétroviseur...

‘‘Monsieur vous aimez les Caraïbes ?’’

Je réponds instantanément

‘‘En ce moment, je donnerais tout pour y être !’’

Le chauffeur se retourne me regarde et me dit en riant

‘‘Vous voulez y aller han monsieur?’’

En une série de gestes naturels

Il déclenche un cd de merengue tellement joyeux…
Il allume un petit système d’éclairage d’une efficacité poignante…
Un parfum odeur ananas se diffuse…
Il me passe un magazine sur les Caraïbes…
Et le comble, il m’offre un petit Jus de fruit…

Je suis littéralement dans un autre monde.
Fini le froid, fini la neige, fini l’hiver !

Vive la vie !

Une fois à destination…

Comme au départ je n’ai encore qu’une seule idée en tête mais elle est très différente.

Je veux savoir comment je peux appeler ce type, ce taxi

Je veux raconter ce trajet à tous.

Je tiens mordicus à ce qu’ils appellent ce type, ce taxi !

Cet homme, ce taxi ont transformés ma journée.

L’homme me répond que c’est impossible. Que c’est la centrale qui décide.

Je lui verse alors un de ces pourboires !

Le conducteur me regarde, affiche une fois de plus ce sourire mémorable et me dit :

‘‘Merci monsieur ! Ça c’est la magie !’’

Le taxi « Vacance dans le sud » disparut dans un coup de vent glacial.

Permettez-moi de vous dire que ça, ce n’est pas de la magie.

Que ça, c’est le marketing de l’expérience !

Permettez –moi maintenant de vous questionner.

Si un conducteur de Taxi décide de faire vivre cela en comprenant que ses revenus
de pourboires augmenteraient…

Vous. Que faites- vous vivre à vos clients ?
Ce n’était pas Disneyworld. C’était un simple taxi.

Pourquoi le marketing de l’expérience ?

Un consommateur, un client, c’est avant tout un humain.

L’humain a besoin d’émotions positives.

L’humain demeure fidèle aux émotions positives.

L’humain transmet aux autres ses émotions positives.

L’humain plus que jamais veut vivre avec raison des émotions positives.

L’humain achète des émotions positives.

Plus vous ferez vivre une expérience d’émotions positives à vos clients,

Plus ils vous auront en mémoire,

Plus ils vous seront fidèles,

Plus ils parleront de vous,

Plus ils seront tentés de consommer plus,

Plus ils seront pour vous de véritables représentants.

Le marketing de l’expérience : Comment ?

1. Bâtissez sur les cinq sens !

Les yeux, l’ouie, le touché, l’odorat et le goût sont autant de portes vers les émotions.

Assurez-vous d’un maximum de présence des cinq sens.

2. Faites participer à l’expérience !

Vous aurez plus que des spectateurs, vous aurez des acteurs !

Les cinq sens sont éveillés ? Il est temps qu’ils entrent en scène.

Un propriétaire de petit club vidéo appliqua ceci :

Il combla une vitrine de toutous pour enfants.

Les enfants, les parents, presque tous allaient voir, toucher.
Un toutou par mois était tiré au sort parmi tous : adultes, enfants, tous !

Au rayon des comédies, le propriétaire accrocha au plafond des Clowns qui se mettaient à rire lorsqu’ils étaient touchés. Rire garanti !

Au rayon des films d’horreurs le propriétaire laissa des espaces libres et les transforma en trous noirs. Les gens enfonçaient les mains dans des substances dégueulasses !

Ce bon proprio de petit club vidéo se faisait un honneur de faire du pop-corn dans une machine de cinéma. Non seulement l’odeur faisait son effet mais chacun pouvait remplir un sac de pop-corn gratuitement. Parfois deux.

La série des films ‘’Jaws’’ décorait le fond d’un petit aquarium avec des poissons.
Plusieurs décidèrent de revoir ces films en se mouillant.

Imaginez les résultats positifs totaux !

3. Allongez l’expérience !

Retenez les moments majeurs comme les naissances, les décès, les mariages…

Dépassez les vœux d’anniversaires de naissance ?

Dans un temps libre, téléphonez certains d’entre eux afin de ré-allumer la flamme

Suscitez de leurs parts des idées et réalisez-les !

4. Travaillez l’expérience !

Observez et enlevez ceci en le remplaçant par cela.
Les gens adorent le nouveau, les surprises.

Vous n’avez pas besoin d’être un géant pour mettre en œuvre le marketing de l’expérience. De plus, rares sont les secteurs de l’économie où ce type de marketing est irréalisable.

Pour les bénéfices ? Comptez dessus !

CRÉATIF?

2011-09-24T21:59:00+02:00

Qu’est-ce qui caractérise un créatif ? Pensez à Léonard De Vinci.

1. L’originalité et la capacité de créer ne sont pas des acquis.

Elles se nourrissent par un développement continu. Il faut donc

s’enrichir, ouvrir de nouvelles voies, développer sa curiosité.

Il faut se donner la chance de découvrir de nouvelles perspectives.

2. Un créatif est un poseur de problèmes.

Il se demande souvent le pourquoi des choses.Il remet en question

l’existant. Il a envie d’améliorer, d’innover, d’utiliser son imagination.

3. La non-spécialisation est un trait marquant.

La créativité est grande chez les individus touche-à-tout. Les créatifs

sont aptes à passer d’un domaine à l’autre avec aisance. Ils adorent

mixer les disciplines.

4. La méthode ? Quelle méthode !

Les créatifs établissent de nouveaux liens, réorganisent des éléments

jusque là indépendants. Voilà pour la méthode. Peu orthodoxe, mais

ayant amplement fait ses preuves.

5. Le créatif est un obstiné. Le découragement est étranger à une personne créative.

Au contraire, le créatif se montrera d’une grande persévérance voir entêté.

Le problème n’est pas à savoir si nous sommes tous créatifs, mais bel et bien

si nous sommes dans un contexte permettant à cette qualité si en demande de faire surface.

Avons-nous à notre disposition les moyens d’être créatif ? La réponse est _ _ _

Une vérité demeure. Les entreprises à haute teneur de créativité

surpassent les autres et oui, il en existe BEAUCOUP plus que Google.

PLANIFIER

2011-09-12T17:58:00+02:00

P = Prédéterminez une ligne de conduite.

L = Listez vos objectifs smart.

A = Ajustez vos priorités.

N = Notifiez votre plan aux personnes – clés.

I = Insérez du temps.

F = Foncez et entrez en action.

I = Insistez toujours sur le succès.

E = Envisagez et dominez les problèmes.

R = Révisez votre plan régulièrement.

LE POSITIONNEMENT

2011-09-07T15:11:00+02:00

Des tonnes de livres et d’articles sont écrites sur le positionnement en marketing.

Tant qu'à moi le positionnement se résume à ces questions.

1. Qui sont nos clients et comment voulons-nous être perçu ?

2. Quelle est le première réponse qui vient lorsque le nom du produit

est prononcer ?

3. Qu’est-ce que les clients savent et ressentent à propos

du produit ?

4. À quoi aimerions-nous que les clients pensent ?

5. Que peut-on faire pour changer leurs perceptions ?

6. Fait-on la promotion d’une marque ou d’un produit ?

7. Qu’est-ce qui empêche les compétiteurs de dire la même chose?

8. Que devons-nous faire pour défendre le positionnement ?

''BRAINSTORMING”

2011-09-05T15:28:00+02:00

Selon une étude de Arthur Anderson 70% des organisations utilisent le brainstorming. La même étude révèle toutefois que 76% l’utilise moins d’une fois par mois !

Il est évident que cet outil est sous-utilisé.À cette fréquence il est difficile pour quiconque de s’acclimater à cette technique des plus fructueuses. Plusieurs abandonnent sans doute devant un manque de résultat mais qu’à cela ne tienne.

Le ‘’Brainstorming’’ doit être fait dans les règles de l’art!

Il faut comprendre qu’il est normal pour tous d’avoir des patterns,

des shèmes de pensée établis. Mais il n’est pas indispensable

d’être des gurus du marketing ou de la publicité pour être de bons

‘’ brainstormers ’’.

1. Les résultats.

Définissez toujours précisément les résultats attendus de la session. Sur quoi allez- vous ‘’brainstormer’’?. Il est recommandé d’être précis. ‘’Comment allons-nous augmenter notre chiffre d’affaires ?’’est une question beaucoup trop large. ‘’Comment faire afin que nos clients X achètent plus de produit Y ? ‘’est déjà mieux. Les questions orientées clients -consommateurs sont plus pertinentes à l’ouverture que celles partant du nous. ’’Comment pourrions- nous vendre plus de papier ?’’ diffère de ‘’ Comment nos clients, nos consommateurs pourraient-ils acheter plus de papier ?’’

Pensez à la place du client, du consommateur !

2. Choisissez votre monde.

Il doit y avoir pertinence à ce niveau. Par exemple, si nous parlons de vente invitez les gens touchant les ventes. Il ne faut pas inclure tout le monde. Toutefois incluez les passionnés. Le bon mix de personnes est capital à ce que vous cherchez. Des idées, beaucoup d’idées.

3. L’avant ‘’Brainstorm’’

Fournissez avant la tenue du ‘’brainstorming’’ de l’information sur

ce dernier. Cela permettra à chacun de déjà enclencher le processus d’idéation.

4. Choisissez le lieu.

Ce dernier devrait permettre de coller des post-it d’idées sur un mur ,épingler des feuilles ,écrire sur un tableau.Tant qu’à moi louer une pièce avec vu sur un lac ou remplir la table de Lego sont facultatifs. L’ambiance étant étroitement reliée aux membres et au modérateur du ‘’brainstorm’’.

5. Le modérateur.

À mon avis le modérateur est crucial à la qualité d’un ‘’brainstorming’’.

Il doit à la fois modérer mais aussi animer.C’est lui qui sonne la petite cloche lorsque l’on sort du sujet.C’est lui qui d’une idée saura en faire sortir d’autres afin d’aller au bout. C’est lui qui énergise la session, embarque les gens et favorise le maximum d’idées car répétons-le, nous cherchons à obtenir un maximum d’idées.

6. Évaluez les idées.

Vous avez vos idées, il est maintenant temps de les évaluer, d’en faire le tri, de les ordonnez par ordre d’importance, d’en extraire le ‘’Best of’’.

7. Et après ?

Il est très important de faire attention aux jours qui suivent.

Plusieurs idées jailliront des participants après plutôt que pendant.

Il faut encourager tous et chacun à les soumettre.

8. Le temps.

La firme réputée IDEO évalue entre 60 et 90 minutes

le temps d’un ‘’brainstorming’’.Après ça tourne en rond.

STRATÉGIE

2011-09-04T16:16:00+02:00

1. Si vous n’êtes pas différent, vous ne comptez pas.

2. Vous ne pouvez être différent pour tout le monde.

3. La stratégie doit permettre à votre organisation

d’offrir une différence significative à une masse critique

de consommateurs ciblés.

4. La stratégie doit connecter votre vision et vos valeurs aux membres

de votre organisation, à vos clients et vos autres partenaires.

5. Il est peut-être facile de copier un produit, une stratégie, mais il est

impossible de copier des adeptes. Créer et soutenir vos adeptes est un

résultat que vous devez obtenir.

6. La vision, les valeurs et le leadership soudent vos adeptes, stimulent et

engagent vos troupes créant ainsi un contexte gagnant à la stratégie.

7. Partager les idées donne un sens, établit une confiance, mobilise.

Plus vous obtiendrez la participation, plus la stratégie s'étendra.

Ceci exige une bonne dose de leadership.

8. Une stratégie doit s’assurer d’avoir la meilleure exécution.Dès lors,

il est essentiel de s’assurer de l’engagement enthousiaste de tous.

9. La stratégie n’est pas un vase clos. Le leadership doit permettre

une diffusion ouverte afin que tous y adhère.

10. Le management stratégique inspire la performance et l’efficacité.

11. Une stratégie doit être simple, précise et compréhensible sinon

vous ne la vendrez pas.Elle doit être attrayante sinon personne

ne voudra l’acheter.

12. Une stratégie doit être répéter avec constance afin de maintenir le cap.

13. Le leadership véritable est fondamental à la stratégie.

RÉSULTATS

2011-09-03T17:05:00+02:00

Une des pratiques la plus répandue et la plus confuse est la fixation des objectifs et la fixation sur les objectifs.L'objectif de vente du mois est X. L'objectif de croissance de notre compagnie est Y.

En pratique, les gens passent plus de temps sur les objectifs, que sur les résultats.
Pourtant, ce sont les résultats qui comptent . Ce sont les résultats qui ont le dernier mot. Nuançons.

1. Inversez !

Enoncez les résultats avant les objectifs. Les objectifs ne sont pas des résultats.Les objectifs sont des chemins, des voies permettant l'atteinte de résultats.

John F. Kennedy n’a pas dit notre objectif est d’être sur la lune dans dix ans .Il affirma au monde que dans dix ans les américains poseraient le pied sur la lune.

Guy Laliberté du Cirque du Soleil n’a pas dit notre objectif est de réinventer le cirque.
Il affirma nous allons réinventer le cirque !

Céline Dion affirma à sa mère qu’elle serait chanteuse. Un résultat énoncé clairement dès le début

2. Fixez-vous un B.A.T !

B.A.T est l’ abréviation de ''Big Ambitious Target'' = Grosse Cible Ambitieuse

Vous savez déjà qu'aucun résultat n’est garanti. Tiger Woods ,Guy Laliberté ,Wayne Greztky ,Bill Gates ,Ghandhi ,Ray Crock ,Nestlé, Renaud ,Ford etc ignoraient qu’ils atteindraient de tels résultats.Toutefois, tous, sans exception, se sont fixer dès le début un résultat tellement ambitieux, qu’ils ne pouvaient qu'obtenir des résultats supérieurs.

3. Définissez maintenant vos objectifs !

Nous y voilà . C’est maintenant qu’il faut définir vos objectifs.
N’oubliez pas que vous avez maintenant une obligation de résultat .Votre résultat !

C’est pour vous le temps d’écrire le plus d’objectifs d’atteintes possibles.
Un objectif c’est claire et simple.Un objectif doit amener l’action.
Placez le résultat en premier.Soyez affirmatifs. Utilisez des verbes dans votre formulation.

Objectifs = S.M.A.R.T!

S = Spécifiques, clairs, complets, Wow !

M = Mesurables, concrets, calculables.

A = Actifs, qui, quand, quoi ou comment !

R = Réalisables , nombreux, les miracles n’existent pas.
Vous répondez d’un résultat. Allez jusqu'au bout.

T = Temporels ,qui se mesurent, se définissent dans le temps.

Vous avez en priorité votre résultat ambitieux et maintenant vous avez vos objectifs
smart afin de définir vos stratégies, vos tactiques .

Progressivement mais inévitablement, vous dépasserez vos attentes.

4. Multipliez!

Investissez en vous en prenant le temps de multipliez vos objectifs Smart.
C’est le nombre et la qualité d’objectifs smart qui vous feront décoller.

5. Priorisez !

Programmez -vous sur le principe 80/20. 20% de ce que vous définissez vous rapporte 80% en résultat.

Acharnez -vous sur ce 20 dans vos priorités .Choisissez judicieusement dans votre 20.

Moins de perte de temps, beaucoup plus précis,et que dire de la performance.

La raison est simple à comprendre.Le 80/20 est une proportion que vous pouvez modifier.
Plus vous serez dans votre 20 ,plus la proportion en résultats augmentera.

Lorsque Bill Gates de Microsoft se rend en chine et offre gratuitement Windows 98 à l’immense fabricant d’ordinateur du gouvernement chinois ‘Legend’ .Que fait –il ? Quel résultat a- il- en tête ? Quels objectifs a-t-il définit ?Est-ce que M. Gates ignore que la Chine est dans son 20 ?M.Gates sait très exactement ce qu'il fait.La Chine à elle seule multiplie de façon exponentielle son 80!

À votre échelle,c'est du pareil au même que M.Gates.

Votre pratique du 80/20 est plus ciblée, plus vite, plus audacieuse ,plus ambitieuse, plus performante !

Priorisez et travaillez avec acharnement sur votre proportion gagnante.
Augmentez votre 20 .Concentrez -vous dessus. Vous ne voulez pas tout avoir partout .Vous voulez avoir le top, précisément ou il est.

6.Soyez avisés!

Ceux qui exigent d’eux cette approche l’exigent des autres.Cet avis s’adresse aux dirigeants .C’est inévitable ! Votre équipe sera sujette à une révision . Vous chercherez naturellement des appuis ,des tremplins.

7. Foncez !

L’exécution c'est la différence entre gagner ou perdre.

La réalité est éloquente.

Pour la seule année 2000, quarante top CEO des compagnies du prestigieux palmarès 500 du magazine 'Fortune' furent congédiés ou forcer de démissionner. 20 % des leaders les plus puissants en affaires ont été mis dehors ,pas à la retraite ,dehors. Pourquoi ? Ils n’ont pas livrer les résultats.L’exécution des objectifs fût déficiente, parfois même absente.

À LIRE : Larry Bossidy, Ram Charan , EXECUTION ,Crown Business editors.

Réfléchissez sur ce fait. Prenez conscience de son ampleur.

Promettez de vous exécuter en donnant votre maximum.

Vous savez ,malgré cette approche ,des embûches surviendront ,vous réviserez afin de toujours parfaire .Cela doit vous stimuler et non vous écraser.

1. Affirmez un résultat
2. Définissez des objectifs smart .
3. Délimitez vos priorités 80/20.
4. Exécutez- vous à votre maximum.

Votre cible = Vos RÉSULTATS!

Dircom (2.1.3.) Communication, management et gouvernance (”It's about getting stuff done”)

2011-04-06T22:32:00+02:00

Il n'est pas inutile, à défaut d'être très confortable, d'avoir bataillé un certain temps au sein d'une organisation déboussolée représentant une industrie attaquée de toutes parts pour bien prendre la mesure de ce qu'il faut bien appeler l'impératif stratégique.

Lorsque pendant deux années particulièrement intenses, j'ai ainsi été en charge de la communication d'une organisation de ce type, il y eut de nombreux moments où, pris dans des urgences et des missions, je ne savais littéralement plus où j'habitais. Il y avait bien sûr les voyages incessants aux quatre coins de la planète minière. Il y avait encore un lieu de travail éloigné de mon lieu de résidence qui me laissait l'essentiel de la semaine et certains week-ends loin de mon domicile.

Mais je crois qu'il y eut plus encore cette sorte de folie des événements au milieu de laquelle il nous devenait quasiment impossible de réfléchir. D'une crise, on passait toutes les semaine à une autre - deux ou trois mini-crises hebdomadaires n'étaient pas rares - et, au plus fort de la crise économique, la stratégie était revue tous les mois et les budgets modifiés tous les quinze jours. Il fallait tout faire et rendre compte de tout simultanément (1) dans un contexte où des actionnaires aux quatre coins du monde n'étaient à peu près d'accord sur rien.

Quand l'organisation est le problème

Dans une telle configuration, il devient rapidement évident que le problème majeur, ce n'est plus l'accumulation des crises, c'est l'organisation elle-même. Deux ou trois points de base sont alors à clarifier aussi vite que possible pour le bon exercice de son métier par le dircom dans le cadre plus large de l'organisation dans laquelle il évolue.

Premièrement, développer une équipe pluridisciplinaire, multiculturelle et diverse, ce qui est une excellente chose, ne signifie pas autoriser tout le monde à s'occuper de tout, ce qui est un cauchemar. Il faut un cadre et une autorité pour éviter que la transversalité ne confine à l'anarchie.

Deuxièmement, ce n'est pas parce qu'un membre de l'organisation voit un encadré dans son journal le matin à Londres, Moscou ou Pékin, qu'il faut déclencher l'alerte générale et mobiliser soudain tout le monde sur une affaire qui n'en est pas une. Jean-Pierre Beaudoin, le patron de l'agence I&E, a de ce point de vue parfaitement raison de souligner que le premier travail en matière de communication de crise, ce n'est pas de descendre dans l'arène, c'est de s'assurer : 1°) qu'il y a en effet crise ; 2°) que l'organisation est bien directement concernée.

Troisièmement enfin, il n'y a rien de pire que de préserver les apparences du consensus lorsqu'en réalité, il n'existe pas. Une stratégie indolore est une stratégie vouée à l'inefficacité. Le résultat est qu'au lieu de prendre le pas sur les événements et de les anticiper sur la base d'un cap clair, on passe son temps à les subir et à godiller dans une approche erratique au prix d'un gaspillage de ressources considérables. Inversement, une stratégie consistante, au double sens français et américain de la substance et de la cohérence, ne va pas sans rugosité. C'est une tâche inconfortable mais nécessaire et qui suppose d'être capable d'accepter, au moins un temps, un certain degré de conflictualité.

Le problème du dircom dans ce genre de configuration, c'est d'assurer la mise en oeuvre du plan d'action, fût-il chaotique, tout en s'efforçant de remettre les choses sur les rails, et donc de faire porter ses efforts au moins autant sur la gouvernance que sur l'action. Pari risqué ? Pas nécessairement. D'abord, le risque est beaucoup plus grand à laisser pourrir la situation sans tâcher de la rectifier. Ensuite, il est dans une telle situation d'autant plus impératif de s'assurer que les principales réalisations attendues seront menées à bien. Enfin, on attend aussi d'un dircom qu'il soit capable d'apporter une vision neuve et solide de ce que sa fonction peut apporter à l'organisation.

Le conseiller et le dirigeant

Il y a de vraies crises dont il faut s'occuper sérieusement et de fausses crises qu'il faut annihiler sans état d'âme. L'ordre normal des choses, c'est la stratégie, l'équipe, puis les opérations et la tactique, donc la performance - non l'inverse. Ne pas le faire sous la pression (de l'organisation, du court-terme, des équilibres divers, etc) ou plutôt en acceptant que la pression puisse toujours prendre le pas sur la délibération, c'est ne pas bien faire son travail et, à la limite, c'est ne pas le faire du tout, donc aller à la catastrophe.

Cela fait une différence entre un dircom-conseiller qui s'occupe de son bac à sable et un dircom-dirigeant qui se sent solidairement dépositaire de l'intérêt à long terme de l'organisation qu'il sert. Cela peut conduire parfois à remplacer de lourdes et coûteuses productions de consultants par un recadrage de bon sens s'appuyant davantage sur les ressources internes. C'est par exemple le cas dans des organisations où le degré de confiance entre instances de gouvernance et de management n'est pas suffisamment établi.

Consultants et agences sont certes le plus souvent nécessaires, mais leurs interventions ne sont optimales que lorsque l'organisation dispose d'un minimum de diagnostic et d'expertise dans le domaine concerné. Cela ne va pas sans beaucoup de discussions et un peu de courage qui souligne d'autant plus l'intérêt de s'appuyer sur des fondamentaux solides, et qui justifie que ces fondamentaux soient de nature plus psychologique ou politique que technique. On y revient : il s'agit de comprendre et de convaincre avant de faire.

Le partage du diagnostic et l'échange d'informations sont parmi les raisons qui militent en faveur de l'intégration de la communication au sein des instances dirigeantes - une configuration d'ailleurs généralisée aujourd'hui avec, ici ou là, des adaptations ou des remises en cause. Là-dessus, le dircom désabusé d'un grand groupe français me confie un jour : "Changez de métier. L'intégration de la communication aux instances exécutives n'est pas solidement établie. La fonction est fragilisée".

Ethique et efficacité

Est-ce une nécessité absolue ? Pas obligatoirement, en particulier dans les groupes où les instances exécutives se consacrent essentiellement à l'étude des investissements. Ce qui est fondamental d'abord, c'est d'être rattaché au patron de l'organisation, faute de quoi la prise du dircom sur l'actualité, la vision et les problèmes à résoudre a toutes chances de se révéler tôt ou tard lacunaire et décalée, bref, problématique. Sous une forme ou sous une autre, une liaison avec le DRH, sur les sujets internes, est par ailleurs souhaitable et peut se réveler très féconde si la complémentarité des rôles est bien comprise et utilisée.

Membre ou non du comité exécutif, du comité de direction ou du comité de management, le dircom doit ensuite de toutes façons tisser des relations de travail étroites avec les dirigeants de son organisation. Enfin, sur cette base, il n'est pas idiot, notamment en début de carrière, de construire d'abord sa légitimité sur le terrain, au service des différentes divisions et de leur problématiques de communication, avant de prétendre rejoindre les instances dirigeantes.

En réalité, au-delà des crises et de la question de l'accès à l'information, et dans la mesure où sa vocation première est d'aider à régler les problèmes, la participation du dircom est d'autant plus justifiée qu'une vocation fondamentale de la communication est non pas seulement d'accompagner un changement décidé par d'autres mais aussi de convaincre les autres que le changement est parfois nécessaire. Sortir de cette boucle, c'est priver la communication à la fois de son éthique (le sens de son action), de sa portée (sa capacité d'influence) et de son efficacité (son impact).

En somme, si une intégration correcte de la fonction aux instances de gouvernance et aux mécanismes de management s'impose donc, c'est parce que in fine, l'objet de la communication n'est pas le discours, mais l'action.

_____

(1) Dans une interview qu'il donna il y a quelque temps au FT, Tom Peters, l'auteur de In Search For Excellence, est très clair à ce sujet. Si vous avez le choix, dit-il en substance, entre écrire un beau rapport qui correspond à des réalisations médiocres ou bien faire un super job en faisant un rapport médiocre, laissez tomber le rapport : faites le job. A l'époque consultant chez McKinsey, il développa l'idée que le management est essentiellement un art de l'exécution. Une thèse accueillie froidement en plein essor du concept de stratégie, avant de se vendre à plus de 10 millions d'exemplaires. Devenu par la suite une sorte de gourou du management, il décrit son job de façon à la fois modeste et décisive : "Vous êtes face une assemblée de 500 personnes. Là dedans, il y en a quatre sur le point de faire quelque chose de vraiment intéressant. Il faut leur donner envie de le faire". "It's about getting stuff done", Financial Times, 22-23 novembre 2008.

Harvard (1.1.3) Business, philanthropie & politique (Tarun et le monde)

2011-04-02T21:16:00+02:00

Tarun Khanna fait une entrée nonchalante dans l'amphi, un gobelet à la main, de petites lunettes derrière lesquelles il parcourt l'assistance d'un regard vif et rieur. La première séance est pour lui : un cas sur la marque de glace Ben & Jerry, une compagnie célèbre pour son identité sociale qui finit, après une vingtaine d'années d'une success story détonnante, par se rendre compte qu'il lui faut s'attacher le concours d'un manager expérimenté. Résultats à l'appui, il est alors temps en effet de remettre un peu d'ordre dans ses affaires, sans que la société se résigne pour autant aux changements qui permettraient à la marque d'assurer à la fois sa croissance et son indépendance. C'est Robert Holland, un ancien de McKinsey, qui s'y colle et qui devra d'ailleurs rapidement tirer les conclusions de son audace. C'était aussi un des credos de Herbemont & Cesar autrefois (1) : n'en déplaise aux héros, il y a des situations où les conditions du changement ne sont pas réunies et qu'il est généralement préférable de détecter avant de descendre dans l'arène.

Le problème avec les types surdoués

Face au sourire qui gagne progressivement les bancs de l'amphi au cours d'une introduction de tonalité plutôt personnelle au cours de laquelle Tarun raconte la soirée de la veille au cinéma avec ses enfants, l'un d'entre nous finit par lui signaler qu'une jambe de son pantalon est restée coincée dans sa chaussette. Même à Cambridge, l'usage du vélo n'a pas que des avantages. Aurions-nous à faire à une sorte de professeur Tournesol ? Rien de moins sûr. Tarun est le prototype-même du type brillant. Il décroche un diplôme d'ingénieur de Princeton avant d'obtenir son Ph.D à Harvard et fait ses premières armes comme analyste financier junior à Wall Street. Pourquoi vient-il donc quelque temps plus tard enseigner à Harvard ?

Quand je l'interroge un jour à ce sujet entre deux cours, il me répond, en arborant un large sourire, qu'il a un fort "esprit de compétition". Wall Street, ça devait être navrant. Est-ce mieux ici ? De son aveu-même, il lui arrive parfois de s'ennuyer en cours, ce qu'il masque en général plutôt bien en jonglant entre l'analyse du réel et sa modélisation, une idée lumineuse et une boutade de derrière les fagots. Un tel aveu mettrait fin aux jours pédagogiques de la plupart des enseignants, qui se gardent donc bien d'en faire la confidence à leurs élèves. Lui ne s'embarrasse guère des formes.

En réalité, Tarun n'est jamais là où on l'attend, trop mobile pour se laisser enfermer dans un espace prévisible, à la fois d'une intelligence rare, d'une franchise déconcertante et d'un commerce agréable comme l'attestera d'ailleurs un dîner amical que mon groupe de travail partagera avec lui dans un restaurant de la place - une tradition de l'Ecole. Bref, un type étonnant, qui rappelle qu'il ne faut jamais méjuger de l'apparente supériorité des types surdoués : elle n'est arrogante pour ainsi dire que par malentendu et révèle souvent, sous la maladresse, une réelle difficulté à s'intégrer, sinon une vraie solitude. Si tout cela passe chez lui, c'est sans doute par cette combinaison singulière du respect intellectuel qu'il suscite et de la concession joyeuse qu'il fait au folklore social ambiant. Je crois aussi que c'est parce que l'on sent chez lui quelque chose de différent. Mais quoi au juste ?

Nouveau modèle de développement

Son intuition de départ à l'époque, c'était de développer la recherche sur les pays émergents, en particulier la Chine et l'Inde, dont il est d'ailleurs natif et qu'il a quitté à l'âge de dix-huit ans. Le moins que l'on puisse dire, c'est qu'à l'époque, le le sujet n'était pas vraiment à la mode. Et qu'il en est aujourd'hui l'un des experts les plus en vue qui associe à une connaissance approfondie de ces problèmes une compétence solide en matière de stratégie et de gouvernance. Il a notamment publié un ouvrage de référence sur la montée en puissance des pays émergents (2). Il en publiera un autre, au cours du programme, sur les conditions d'une implantation réussie dans ces pays (3). Sa thèse centrale, c'est que dans des pays où le degré de maturité des institutions comme de qualité des infrastructures reste significativement en deçà des standards des grands pays développés, les entreprises occidentales qui veulent s'y implanter doivent non seulement apprendre à composer avec ces lacunes qui pénalisent le développement économique dans tous les domaines, mais plus encore s'engager à combler une partie de ces vides.

Tout se passe comme si les grands pays émergents montraient aux pays occidentaux la voie d'une autre manière d'envisager le développement travaillant davantage à réconcilier l'économie et la société qu'à les séparer. L'évolution inverse, en somme, de la tendance à l'oeuvre dans les pays développés depuis une trentaine d'années dans lesquels, sous l'effet des crises, d'une concurrence accrue et des exigences déraisonnables de la création de valeur (4), les entreprises se sont progressivement, et souvent brutalement, désengagées de la société et notamment des communautés dans lesquelles elles s'inséraient au profit d'un recentrage plus strict sur leur coeur de métier. Cette évolution est spectaculaire dans le cas de l'industrie minière : les crises violentes des années 80 ont ainsi conduit une société comme la SLN qui intervenait jadis en Nouvelle-Calédonie aussi bien dans la construction des routes que dans l'édification des écoles en passant par la gestion des approvisionnements de toute nature à liquider la plupart de ces activités à vocation sociale au profit d'un recentrage sur le coeur de son activité minière.

C'était alors une question de survie - le groupe avait même emprunté au milieu des années 80 pour payer les salaires - mais dont les gens, dix ans plus tard, avaient oublié la raison tout en conservant la mémoire des effets. Pour un concurrent aux aguets, ce fut un boulevard. Or, c'est une évolution inverse que nous a montré la Chine depuis que, portée par ses besoins considérables en matières premières, elle investit en Afrique en prenant en charge, sans rechigner, les infrastructures qui serviront à la fois ses investissements comme le développement des pays dans lesquels elle s'implante. Voilà ce que nous apprennent les pays émergents à la conquête du monde : que toute stratégie ambitieuse doit se réinscrire dans une logique de long terme et dans un co-développement mutuellement bénéfique pour les entreprises et les populations. Une logique de puissance revisitée en somme par les exigences du développement.

Idée + réseau + gouvernance : l'équation magique

L'inspiration de Tarun Khanna précisément, c'est que, partant des problèmes gigantesques qu'il a à résoudre, le monde émergent non seulement s'émancipe des figures imposées et à bout de souffle du capitalisme occidental en s'appuyant sur des logiques de puissance nationale, mais est aussi en passe de réinventer la notion même de développement. Or, de ce phénomène, Tarun ne se borne pas à être l'analyste éclairé : il en est également un acteur engagé. Sa grande idée, c'est de chercher à faire naître des projets à la fois économiquement rentables et socialement utiles en jouant d'un positionnement optimal sur l'échelle de la création de valeur entre, d'un côté, ce que les fournisseurs sont prêts à être rémunérés et, de l'autre, ce que les consommateurs sont prêts à payer.

Cette approche l'a conduit à monter plusieurs projets d'investissement remarquables en Inde. Dans le domaine de l'éducation, pour faire face à l'arrivée de dizaines de millions de jeunes sur le marché du travail dans les toutes prochaines années, il a ainsi conçu un modèle d'éducation assurant une formation de base solide à des diplômés opérationnels qui coûteront, en fin de formation, beaucoup moins chers que les jeunes gens qui sortent des meilleures universités indiennes. Le développement y gagne dans les deux sens : du côté de la croissance des entreprises et du côté de l'intégration des jeunes. Dans le domaine de la santé, il a proposé un système de détection du cancer basé sur un simple examen de la bouche capable, selon les spécialistes, de détecter 90 % des cancers. Les millions de gens qui étaient exclus de la prévention y entrent ainsi en masse en permettant l'éclosion d'un business aussi accessible que florissant. A chaque fois, la mécanique est la même : une idée innovante justement positionnée sur l'échelle de la création de valeur en jouant d'une effet de masse et vendue à un réseau d'investisseurs qui participent au montage du projet. Une fois le tour de table bouclé, une équipe de management se met en place et le projet se développe tandis que Tarun ne s'implique que dans la gouvernance de l'affaire, ce qui lui permet de veiller au bon développement de l'entreprise comme, le cas échéant, à l'évolution de ses placements.

Voilà l'équation magique qui lui permet de multiplier les initiatives (5) tout en conservant une capacité à explorer de nouveaux champs d'action. C'est comme si, du point de vue des stratèges, le management était une perte de temps, une contrainte pesante, ou pire encore, un exercice aléatoire. Le contraire, en somme, d'un directeur d'usine qui, chez les meilleurs d'entre eux, associent un sens réaliste de la performance avec une attention sincère aux gens. Mais son champ naturel d'investigation, de n'est pas l'usine, c'est le monde. Et sa grande idée, c'est de mettre en relation un grand problème avec une solution. Exemple : un problème d'alimentation colossal va se poser dans les années à venir en Asie. Où trouve-t-on les conditions qui vont permettre de produire des denrées de base à grande échelle ? Typiquement, dans les pays disposant encore d'immenses superficies agricoles non utilisées, par exemple au Brésil. Conclusion : il faut investir dès maintenant aussi bien dans l'agroalimentaire que dans les infrastructures du géant sud-américain. Elémentaire. Avec lui, le business devient une construction intellectuelle limpide. Une sorte de "Richesses du monde" grandeur nature.

Etre, avoir ou faire ?

Un autre exemple, qui n'est plus anecdotique qu'en apparence, me semble intéressant à un double égard. Constatant au cours d'un footing à Dehli que la tranquillité était sans doute l'un des biens les plus rares auxquels la population indienne ait accès, il conçoit l'ouverture de petites centres urbains dans lesquels on sert du thé, à très bas prix mais à grande échelle, pour offrir à chacun un moment de répit propre à l'extraire un moment à la fois de la foule et de la pollution. Cette idée me semble remarquable à un double égard. D'une part, elle est à la fois révolutionnaire et juste tant il est vrai qu'en matière de développement, on commet souvent l'erreur de se focaliser "sur le lourd" en oubliant cette sorte de supplément d'âme qui permet de ne pas traiter les gens uniquement comme des producteurs ou des consommateurs, mais aussi comme des êtres humains. Elle révèle, d'autre part, une mécanique intellectuelle sans cesse en mouvement, à l'affût de ce qui peut réellement faire une différence et créer de la valeur socio-économique là où les schémas de pensée en vigueur mènent à une impasse.

Cette mécanique est-elle le propre des esprits brillants ? Il faudrait d'abord s'entendre sur les mots. Il y a beaucoup plus de gens intelligents que nous ne le pensons ordinairement avec des formes d'intelligence différentes (5), qu'ils soient diplômés ou non et, inversement, beaucoup plus d'imbéciles qui, sans leur diplôme, aparaîtraient avec plus de netteté encore pour ce qu'ils sont. Mais il y aussi beaucoup moins, pour ne pas dire un nombre très limité, de gens brillants que ne le donnent à penser les facilités que nous prenons avec le langage. Un certain nombre de gens peuvent, par exemple, développer une vision du monde plus ou moins intéressante, mais qui se révèle le plus souvent sans prise sur le réel. Un responsable industriel rappelait à cet égard qu'il y a dans la vie trois grands types de motivation : être, avoir ou faire. A un moment ou à un autre, il me semble que la ligne de partage passe en effet par un certain rapport à la fois visionnaire et engagé à la transformation du monde ou, pour le dire plus simplement, par un rapport particulier au faire. C'est d'ailleurs le mot célèbre de Marx que Rajiv Lal avait cité, sans rire, dans sa séance inaugurale : "Les philosophes n'ont fait qu'interpréter diversement le monde, ce qui importe, c'est de le transformer"...

Pour remettre ce fatras idéologique en perspective, il faut rappeler que, dans le modèle américain, on cherche d'abord à faire fortune avant de passer à la philantropie, ce qui présente l'avantage d'une approche pour ainsi dire plus détendue de l'intérêt général et finit par réunir l'aisance matérielle avec les joies de l'influence (6). Une telle perspective n'est pas absente chez Tarun Khanna, qui imagine très bien jouer un rôle similaire d'ici quelques années avec, disons, une quinzaine de millions en poche. Modeste (à l'échelle américaine), sans être pour autant ridicule. Mais il y a davantage chez lui : sa vocation secrète - qu'il s'excusera presque d'avoir confiée un jour à la cantine et sur laquelle il reviendra par la suite pour la relativiser en public -, c'est de revenir jouer un rôle politique dans son pays si possible, au moins dans un premier temps, sur une fonction sénatoriale qui lui permettrait, dans la mesure où il s'agit d'une fonction soumise non à élection mais à nomination, d'éviter les petits tracas démocratiques ordinaires.

D'ailleurs, entre sa participation à plusieurs boards de grands groupes mondiaux, ses responsabilités académiques - président des activités d'Harvard en Inde, il vient aussi d'être nommé directeur de l'Ecole pour l'Initiative Asie du Sud -, son rôle de mentor vis-à-vis de jeunes start-ups, mi-entreprises, mi-ONG, dans lesquels il accompagne aussi quelques uns de ses étudiants (7), ses affaires et ses projets, il rencontre aussi volontiers à l'occasion des personnalités politiques diverses un peu partout dans le monde. Il nous confiera même, hilare, le soir de la clôture des devoirs de stratégie, qu'au cours d'une mission qu'il fit en 2004 en France sur les questions d'immigration qui l'amena à errer dans les quartiers Nord de Marseille (en se liant au passage d'amitié avec la population), il traita au retour le ministre de l'Intérieur de l'époque d'imbécile. Il se pourrait que pour Tarun, le chemin vers la politique fût encore un peu long et semé d'embûches.

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(1) Voir sur ce blog (à la rubrique "communication"), la série "Dircom, un métier qui se transforme (12) Animer : le terrain, des opposants aux alliés".

(2) Tarun Khanna : "Billions of entrepreneurs - How China and India Are Reshaping Their Futures and Yours" (Des milliards d'entrepreneurs : comment la Chine et l'Inde refaçonnent leur avenir et le nôtre), HBS Press (2007).

(3) Tarun Khanna & Krishna G. Palepu with Richard J. Bullock : "Winning in Emerging Markets - A Road Map for Strategy and Execution" (Gagner dans les marchés émergents : une feuille de route stratégique et opérationnelle), HBS Press (2010).

(4) Il est intéressant de noter à cet égard que ce point relatif à une recherche irrationnelle de rentabilité excédant le rendement moyen du capital sur longue période est également avancé par Mihir Desai, le professeur de finance, un libéral pur et dur, comme un facteur essentiel de la crise financière de 2008.

(5) Relire à ce sujet le livre remarquable de Howard Gardner : "Les cinq formes d'intelligence pour affronter l'avenir", Odile Jacob (2006). Le cours introductif, d'ailleurs curieusement plutôt recommandé aux non-anglophones comme s'il ne s'agissait que d'une question linguistique alors qu'elle me semble essentiellement de méthode, s'appuiera en grande partie sur les thèses de Gardner.

(6) Voir par exemple : "L'argent de l'influence : les fondations américaines et leurs réseaux européens", Ludovic Tournès, Autrement (2010).

(7) Tarun est membre de plusieurs conseils d'administration de grands groupes dans les secteurs de l'énergie, des transports et des sciences de la vie. Il est un administrateur actif de Parliamentary Research Services, une organisation gouvernementale visant à offrir aux parlementaires indiens une expertise indépendante en vue d'améliorer la qualité des choix démocratiques, et de Primary Source, une autre ONG ayant pour objectif de proposer des programmes permettant de mieux prendre en compte la notion de société globale dès l'enseignement primaire.

Harvard (1.1.2) Le temps des remises en cause (l'éthique de responsabilité selon Srikant Datar)

2011-04-01T17:30:00+02:00

Tout irait en somme pour le mieux dans le meilleur des mondes ? Pas tout à fait. Dans l'une des toutes premières séances consacrée à la mondialisation, les choses finissent par exploser à propos de la crise des subprimes. Face à un participant issu du monde de la finance qui justifie le comportement des banques en se félicitant de leur prospérité retrouvée quand elles ont manifestement joué un rôle actif dans la catastrophe ambiante et que le reste de l'économie continue de souffrir, Mark, l'essayiste canadien membre de mon groupe de travail, répond par une virulente mise en cause de leur responsabilité ou, pour mieux dire, de leur irresponsabilité.

Il faut dire qu'au sein des groupes de travail comme lors des discussions en amphi, l'expression des désaccords est encouragée par l'Ecole dès lors qu'elle s'effectue dans le respect des autres. De même pour l'expression des points de vue différents ou dissidents, si souvent négligée voire dissuadée dans la vie ordinaire des équipes, dont l'Ecole considère au contraire qu'elle est une source de richesse importante. Dans la réalité, surtout en amphi, les débats collectifs sont sérieux tout en restant relativement policés - ce qui n'exclut évidemment pas une pointe d'humour ici ou là, voire une tonalité de plus franche détente, en particulier lors des synthèses hebdomadaires du samedi matin. L'échange plutôt vif qui surgit alors autour de la crise au milieu d'une assemblée qui représente majoritairement l'économie réelle, et notamment l'industrie, est révélatrice d'une conscience aiguë du problème et de la volonté de rebâtir quelque chose sur des fondations plus saines.

Très vite pourtant, Rajiv Lal qui mène les débats, reprend la main sur le sujet en amenant l'assistance à prendre la mesure à la fois de la complexité du problème et de la responsabilité collective qu'il révèle. Bien sûr, les milieux financiers ont mis au point puis développé à grande échelle des produits dont le risque était hors de contrôle, donc dangereux (1). Mais, dans le même temps, les autorités ont aussi largement abandonné au cours des dix ou quinze dernières années leurs prérogatives de contrôle du système, comme le montre la confusion des genres entretenue au sein même des principales agences de notation qui auraient dû, par définition, mettre en garde à temps contre les dérives et les dangers de ces produits d'investissement. Etait-il également raisonnable pour des milliers de familles modestes de considérer, fût-ce sous l'influence d'une promotion cynique facilitée par un terrain culturel favorable, que la propriété d'un logement fût une sorte de droit naturel doublé d'une transaction indolore ? - Bien sûr que non, répondra par ailleurs le professeur de finance renvoyant dos à dos l'argument de l'offre et celui de la demande.

Metallurgic Park

A vrai dire, une première salve était déjà partie la semaine précédente au cours d'une séance consacrée aux nouvelles technologies. Marco Iansiti, qui animait les débats, avait alors coupé court aux mises en cause croisées qui promettaient de dégénérer en mettant les pieds dans le plat au milieu de l'amphi. "En substance, dit-il alors en prenant tout le monde à contre-pied, s'il y a bien un responsable dans cette affaire... c'est l'Ecole. C'est nous qui avons formé au cours des deux ou trois décennies précédentes des bataillons de jeunes gens aussi appâtés par la finance qu'ils se sont révélés âpres au gain". Bien sûr, cette tendance des années 90 dépasse de loin Harvard. En France même, elle a gagné nombre d'écoles d'ingénieurs dont les diplômés ont préféré, au labeur de l'industrie, les promesses de la finance combinées à l'essor des nouvelles technologies.

C'est à cette époque, vers la fin des années 90, que j'avais rejoint l'industrie minière et métallurgique et je me souviens encore des difficultés considérables que nous avions à convaincre aussi bien les investisseurs que les jeunes diplômés de la solidité et de l'attrait de nos métiers. Tout ce qui était nouveau et de préférence communiqué avec brio, fût-ce sur la base d'un rapport superfétatoire avec le réel, était immédiatement suivi avec enthousiasme par des marchés ou de jeunes ingénieurs qui semblaient avoir abdiqué tout esprit critique et, plus encore, toute notion de long terme. A la limite, nous n'existions plus que dans l'esprit de quelques analystes égarés et autres ingénieurs perdus.

Les équipes d'ouvriers, de techniciens et d'ingénieurs comme les communautés qui vivaient directement et indirectement de notre activité s'habituaient ainsi peu à peu à être regardées comme des bêtes curieuses dans un zoo ou, plus exactement, comme des créatures préhistoriques au milieu d'un museum d'histoire naturelle, aussi fascinantes que dépassées. Du coup, les visites de sites que nous organisions n'étaient pas loin alors de ressembler davantage à Jurassic Park qu'à une découverte industrielle. N'étaient quelques détails stratégiques, industriels ou sociaux à résoudre, il aurait presque fallu se pincer chaque jour pour s'assurer que, dans un monde qui avait alors totalement inversé l'ordre des grandeurs, tout cela était bien réel.

Et puis, l'industrie était aussi sale et encombrante que les nouvelles technologies promettaient un monde aussi net que ludique, enfin débarrassé du réel. C'était avant l'explosion de la bulle internet du début des années 2000, bientôt suivie de l'attentat du World Trade Center qui plongea le monde dans la crise. Dans notre industrie-même, tous ceux qui avaient cédé au chant des sirènes des nouveaux procédés en confondant la joyeuse euphorie des laboratoires avec des développements industriels plus laborieux le payèrent alors de faillites implacables et de recapitalisations en chaîne.

Le management comme éducation

Dix ans plus tard, le mea culpa de Iansiti n'en prend, dans ce contexte, que plus de valeur : ce n'est pas parce que cette responsabilité est largement partagée avec les autres qu'il faut s'en dédouanner soi-même... So, that's it ? On ne battrait sa coulpe que pour mieux tourner la page et passer à autre chose ? Il n'en est rien. En réalité, au-delà de la reconnaissance par les uns et les autres de leur part de responsabilité, cette remise en cause intellectuelle a très vite pris une dimension collective au sein de l'Ecole sur un plan aussi bien éthique que pratique, selon un cheminement qui avait d'ailleurs démarré avant que nous arrivions et qui commencera à porter ses fruits peu après notre départ.

Srikan Datar est incontestablement une figure intellectuelle et morale centrale de ce renouveau. Diplômé de l'Université de Bombay et de l'Indian Institute of Management d'Ahmedabad, il est aussi titulaire de deux Masters et de deux Ph.D obtenus à Stanford. A l'origine professeur de comptabilité, Srikant est un spécialiste du pilotage par les coûts, du management de la performance ainsi que des systèmes de contrôle. A l'instar de nombre de ses collègues, il travaille en étroite relation avec nombre de dirigeants de grands groupes et est d'ailleurs administrateur de plusieurs d'entre eux - Novartis, Info Systems ou encore Stryker pour n'en citer que quelques uns. Auteur d'une centaine de parutions, toutes publications confondues, il a reçu plusieurs prix d'excellence en particulier de la Carnegie Mellon University et de Stanford pour son excellence pédagogique. Il est, de fait, régulièrement cité par les étudiants comme un professeur aussi dévoué qu'innovant.

Or, il est des circonstances où l'innovation consiste moins à épouser la première idiotie venue qu'à prendre un peu de recul avec les pratiques dominantes du moment (2) et Srikant va apporter sur ce terrain une contribution remarquée. Dans une étude de cas consacrée à une start-up innovante dans le domaine des technologies médicales, ATH Micro Technologies Inc. qui sera l'occasion de passer au crible l'ensemble des points critiques liés à la montée en puissance d'une jeune entreprise, il rappelle les éléments fondamentaux du système de contrôle à mettre en place. Quatre types de problèmes sont identifiés : les incertitudes stratégiques, les variables de la performance, les risques à éviter et les valeurs fondamentales. On gère les premières par des systèmes de contrôle interactifs cherchant à améliorer le positionnement futur de l'entreprise en étroite symbiose avec son environnement ; les secondes par un système de diagnostic s'assurant que le travail est bien réalisé ; les troisièmes par une sorte de système de frontières mettant en place une surveillance appropriée ; les quatrièmes enfin, en développant un système de croyances (3) favorisant l'engagement de l'équipe dans la mise en oeuvre de la mission de l'entreprise.

Quoique n'étant pas nouveau en soi (4), ce système de contrôle constitue un rappel utile dans le contexte de l'époque. Surtout, Srikant en fait une présentation qui établit un parallèle éclairant et de bon sens entre le management des organisations et l'éducation des enfants. L'évaluation de la performance ? Elle passe également dans l'éducation par un système d'encouragement et de récompense, qu'il soit matériel ou symbolique. L'identification des risques à éviter ? Elle s'appuie bien, elle aussi, sur la mise en place d'un certain nombre de limites, et notamment d'un système permettant d'en surveiller et d'en corriger les écarts. Les valeurs essentielles ? Dans un monde où l'on ne peut pas tout prévoir, elles jouent un rôle clé et prospèrent en tout état de cause à travers une culture familiale non pas formelle mais vécue et traduite dans les faits - bref, en montrant l'exemple. La préparation de l'avenir enfin ? Elle passe de la même manière dans l'éducation par un système d'exploration de l'environnement ayant pour objectif, idéalement, de mettre l'enfant en position de réaliser son potentiel, c'est-à-dire à la fois de trouver sa voie et d'accomplir ce qu'il à faire...

Etait-ce la simplicité du modèle ou ma paternité récente ? Sans doute les deux à la fois. S'il est vrai que tout apprentissage passe par des moments de révélation ou des déclics qui s'ancrent dans une expérience singulière, celui-là m'apparut d'emblée comme une boussole précieuse sur les deux terrains du management et de l'éducation.

Au-delà de cette intervention qui, en combinant sagesse et efficacité, rappelait astucieusement les bornes à ne pas dépasser, Srikant publiait également au milieu du programme un ouvrage apportant une base solide à la refondation des Business Schools (5). Il a même figuré dans la short list des trois candidats à la succession du Dean (doyen) de l'Ecole, succession qui est également intervenue au cours du programme. Or, cette reconnaissance est d'autant moins anecdotique qu'outre le fait qu'elle concerne la première université au monde, sa mise en oeuvre se déroule selon un processus très particulier. Plusieurs mois durant, une large consultation est en effet menée aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'Ecole dans le but de faire émerger les successeurs potentiels du doyen en poste. Impossible de se retrouver là par hasard et encore moins par favoritisme. On ne saurait à vrai dire imaginer processus plus exigeant en termes de talent, de contribution mais aussi de sens du service et, plus encore, de réputation. C'est au terme d'un tel processus que Srikant Datar s'est vu confirmer comme l'une des figures parmi les plus respectées de la communauté académique de l'Ecole.

L'heure de la refondation

Or même si, pour ce qui le concerne, le processus n'a pas été jusqu'à son terme, il est clair qu'il n'en a pas moins été un artisan écouté et influent de la remise en cause qui a commencé à se mettre en place à cette époque. Nitin Nohria, qui a finalement été désigné comme le nouveau Dean, a d'emblée entamé une large consultation internationale aussi bien parmi les étudiants et le corps enseignant que les entreprises, les institutions et tous les acteurs de référence intéressés par les destinées de l'Ecole. Sa vision du développement de l'Ecole et les grands objectifs qu'il a retenu pour son action ne s'inspirent pas moins largement des réflexions menées par Srikant Datar.

Cette vision tient en quelques points que le nouveau Dean résumait début 2011 en une courte brochure adressée à tous les anciens de l'Ecole et structurée autour de quatre questions : quelles sont les plus importantes opportunités qui se présentent à nous ? Qu'est-ce qui fait notre singularité ? Où pourrait-on faire davantage, ou que pourrait-on faire différemment ? Comment enfin, les changements à l'oeuvre dans le monde d'aujourd'hui sont-ils susceptibles de nous affecter ? Il est frappant de constater combien cette réflexion prend acte du passage d'un siècle qui fut largement un siècle américain à un autre qui s'est d'emblée imposé comme celui de la mondialisation - y compris en se donnant pour objectif de contribuer à résoudre les problèmes qui lui sont liés : développement durable, systèmes de santé, fonctionnement des marchés, révolution digitale ou pauvreté.

Or, selon les termes du nouveau Dean qui rappelle au passage, à l'instar d'autres cercles humanistes, qu'être un leader ce n'est pas se proclamer tel mais être reconnu comme tel par les autres et en particulier par ses pairs, c'est bien une marque de fabrique de l'Ecole que de faire en sorte que ses diplômés fassent preuve de leadership et cela quel que soit le domaine dans lequel ils choisissent d'agir. S'ensuivent quelques priorités qui donnent notamment pour objectif à l'Ecole de reconfigurer son système de formation dans un univers marqué par le développement d'alternatives plus courtes et mieux ciblées. Il s'agit par exemple de faire évoluer la méthode des études de cas vers une approche davantage tournée vers le terrain et la pratique, en particulier dans le cas des MBA en s'inspirant du "laboratoire remarquable" que représentent à cet égard les formations exécutives.

Une deuxième orientation est liée au développement de la multidisciplinarité en particulier entre la Business School et l'Université à l'instar de plusieurs programmes lancés dans le domaine de la santé ou de l'entrepreunariat social. C'est un objectif que le nouveau Dean veut pousser dans une logique d'intégration plus affirmée avec l'Université et qui pourrait donner lieu à un laboratoire conjoint focalisé sur l'innovation. L'internationalisation est aussi au programme de ce nouveau plan d'action, mais sur un mode qui puisse à la fois à renforcer les centres régionaux déjà ouverts par l'Ecole, notamment en Asie, et à mettre en place des modes de coopération innovants avec des institutions ou des organismes également engagés dans l'enseignement du management. De façon plus spécifique, Ditin Nohria met aussi l'accent sur une prise en compte approfondie de la diversité sur le campus, qu'elle soit de nature socio-démographique ou intellectuelle, de sorte que chaque membre de la communauté puisse se sentir ici réellement chez lui.

On est frappé au total par le mélange d'ambition et d'humilité qui préside à cette vision renouvelée du développement de l'Ecole. L'ubris de la crise a laissé des traces et, en quelques mois, Harvard est passé du constat à l'action en élaborant collectivement, à l'intérieur comme à l'extérieur de ses murs, un projet à la fois innovant et mobilisateur.

Parmi les critères explicatifs de la force et de la longévité des marques, celui de l'adaptation à l'environnement est, dans le cas de l'Ecole, sans doute le plus impressionnant en raison à la fois de sa puissance et de sa rapidité. Bien sûr, des personnalités particulières ne manquent pas d'émerger au cours d'un tel processus pour lui donner un visage et une voix. Il reste que l'on ne peut s'empêcher de penser au contact de cette sorte de puzzle de la refondation qui se met alors en place qu'il s'agit là, plus que de la somme de contributions individuelles remarquables, d'une mécanique collective inscrite dans l'ADN même de l'Ecole. Cet aspect particulier de son identité recoupe un trait important des analyses d'Arie De Geus selon lesquelles un des facteurs de la longévité des organisations est que chacun s'y sent en quelque sorte le gardien, le dépositaire et l'artisan d'une tradition qui l'a précédé, qui lui survivra - et qu'il doit ainsi faire ses meilleurs efforts pour faire fructifier.

A sa manière, plus abrupte, le prédécesseur de Tarun Khana ne disait pas autre chose.

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(1) Pour une approche vulgarisée de cette question, voir par exemple le livre de Jacques Attali, "La crise, et après ?", Fayard (2008).

(2) Ils s'appuient notamment sur le livre de Robert Simons, "Levers of Control", HBS Press (1995).

(3) On dirait plus volontiers une culture en français, ce qui souligne bien là encore la différence entre une culture de process et une culture de délibération, une dimension organique et une dimension critique, une logique de performance collective et une logique d'adhésion individuelle - si bien que, contrairement à une idée rebattue, la culture réputée la plus collective des deux n'est pas celle que l'on pense.

(4) J'ai connu deux dirigeants, un patron d'administration centrale et un industriel, qui cultivaient cette approche mêlant esprit caustique et intelligence décapante (je me souviens notamment avoir vu un document d'étude provenant d'un cabinet de conseil annoté de la main de l'un d'eux, dont j'espère qu'il n'a pas été retourné tel quel à ses auteurs). Dans certains cas, cette opposition délibérée aux enthousiasmes de l'époque peut faire manquer une évolution importante. Il reste que, par contraste avec tous ceux d'entre nous qui épousent une mode après l'autre à un rythme si difficile à suivre que l'on se demande si son objet véritable est de produire de quelconques effets concrets, de préférence positifs, cette sorte de mécanique intellectuelle se révèle un outil de triage relativement efficace, dès lors en tout cas qu'elle ne conduit pas à une forme de dogmatisme héroïque et solitaire.

(5) Srikant M. Datar, David A. Garvin, Patrick G. Cullen, "Rethinking the MBA - Business Education at a crossroads", Harvard Business Press (2010). Pour l'anecdote et en écho au parallèle qu'il fit lui-même entre le management et l'éducation, je ne résiste pas au plaisir de citer ici la dédicace que Srikant a gentiment faite de son livre à ma fille : " To Chiara - It has been one of my great pleasures to get to know the Beaunay family. Study hard, be good, and always think about what you can do for others. I hope that one day you will study at Harvard so that we may learn from you just as we have learned from your father. Good luck and very best wishes. Srikant". Au-delà de ses aspects emphatiques et bienveillants relativement inévitables dans la culture américaine, cette dédicace me semble un signe supplémentaire de sa qualité pédagogique et humaine. D'ailleurs, lorsqu'on vient le voir pour un mot de cette nature, l'auteur ne se contente pas, à l'instar de certains de ses collègues, de griffoner à la va-vite un mot à pei

Harvard (1.1.1) Une expérience transformative (ce que c'est qu'une marque)

2011-03-30T22:41:53+02:00

1. L'écosystème et l'aprentissage

1.1. Apprendre

1.1.1. Une expérience transformative (ce que c'est qu'une marque)

Cette fois, l'avertissement est venu du prédécesseur de Tarun Khanna, un professeur de stratégie spécialiste des pays émergents et titulaire de la chaire Jorge Paulo Lemann, en des termes assez clairs. C'est en expliquant, à propos du groupe indien Tata dont il conseille le vénérable président par ailleurs, ce que devaient être les domaines de compétences fondamentales de la holding par rapport aux divisions dans le contexte d'un pays émergent, que Tarun finit par partager avec nous la mise en garde amicale que lui fit son prédécesseur :

- Tu foires avec la marque, je te flingue et après on discute.

Il s'agissait bien sûr de l'Ecole. Pour la seule Business School au monde qui vient avec une régularité d'horloger en tête de tous les classements internationaux, la réputation vaut de l'or, au propre comme au figuré. D'abord, les programmes, qu'il s'agisse des MBA ou des programmes exécutifs, y coûtent très cher. Une participation au "General management Program" (GMP) de la Harvard Business School vaut par exemple entre 50 et 60 000 $. Les étudiants y sont sponsorisés par leur organisation ou bien financent eux-même leur inscription ; des solutions mixtes se mettent parfois en place. En tout état de cause, les bourses sont extrêmement rares et ne sont proposées que pour des zones de recherche croisées avec des zones géographiques très spécifiques.

L'Ecole met tout en oeuvre pour faire en sorte que les programmes qu'elle propose soient identifiés comme des programmes de référence. Dans leur ouvrage "Power Brands" (La puissance des marques), deux consultants de McKinsey (1) montrent que les marques remplissent trois fonctions principales : la réduction du risque tout d'abord, liée à la confiance qu'elles suscitent et à la sécurité qu'elles apportent ; une information facilitée ensuite, qui permet une prise de décision rapide et efficace (il suffit pour s'en convaincre de faire ses courses dans un supermarché étranger) ; un bénéfice d'image enfin, davantage lié à l'imaginaire de la marque. On retrouve l'ensemble de ces éléments dans le cas de Harvard, et d'autant plus que la plupart des participants ont fait un benchmarking international préalable, pesant l'intérêt de telle ou telle formation (parmi lesquelles revenaient le plus souvent Stanford et l'INSEAD) avant de sélectionner le programme auquel ils souhaitaient postuler. Bien évidemment, dans des pays qui placent l'éducation au-dessus de tout avec un haut degré d'exigence - je pense à l'Inde notamment -, la réputation et l'image de marque liées à l'Ecole jouent également à plein.

Les secrets de la longévité

Les participants sont ensuite dûment sélectionnés. Un pourcentage limité des candidats, moins de 10 %, intègre les MBA et environ un dossier de candidature sur deux est rejeté au General Management Program (GMP) dont le processus s'appuie à la fois sur un dossier reposant sur la présentation détaillée et recommandée d'un parcours et d'un projet professionnel, ainsi que sur la possibilité d'entretiens complémentaires. Un taux de rejet plutôt étonnant compte tenu de ce que l'on pourrait qualifier d'effet de sélection implicite qui tend à opérer un tri naturel préalable des candidats. Sans parler des éliminations ou des défections qui, dans les deux types de programmes, retirent chaque année quelques pourcents des effectifs en cours de route, ce qui suffit à entretenir une pression collective suffisante vers l'obtention du diplôme (2).

Si du fin fond de la France aux confins de l'Asie, l'Ecole est à la fois identifiée et admirée, cela s'explique en réalité, au-delà des éléments généraux qui constituent toute marque, par un ensemble de facteurs plus spécifiques qui multiplient leurs effets. La profondeur historique d'abord : Harvard fut fondée en 1635 (par un collège de jésuistes français) (3), ce qui la rapproche un peu des vieilles universités européennes comme la Sorbonne dans le domaine des sciences humaines par exemple. Les marques qui durent et qui durent longtemps - quelques décennies - ou très longtemps - quelques siècles - sont des phénomènes extrêmement rares. Une étude menée il y a une quinzaine d'années par Arie De Geus (4) a montré que quatre facteurs principaux expliquaient la longévité des plus grandes organisations mondiales : la faculté de s'adapter rapidement à l'environnement ; une identité forte ; un certain degré de tolérance ou de décentralisation ; et enfin, un mélange de prudence et d'indépendance financières.

On retrouve, plus ou moins pondérés, l'ensemble de ces critères dans la prospérité de l'Ecole dont la puissance financière n'est plus à établir, avec des revenus qui proviennent pour l'essentiel (40 %) de ses placements - placements qui après avoir atteint un sommet avec 40 milliards en 2008 étaient, sous l'effet de la crise, redescendus à environ 25 milliards un an plus tard. Harvard est l'université la plus riche du monde. Sur le plan de l'identité, le raccourci qu'en donne la confidence que nous fit Tarun Khanna suffit à prendre la mesure de l'exigence de l'Ecole vis-à-vis de son corps enseignant, dont les membres sont d'ailleurs évalués de façon complète et régulière par les élèves. Un élément particulièrement intéressant est cependant lié à la décentralisation. Dans la théorie de De Geus en effet, celle-ci implique que le centre laisse à ses membres, à l'intérieur d'un cadre d'ensemble cohérent, la faculté d'explorer les pistes de développement qui leur semblent porteuses et de renouveler ainsi, de façon à la fois dense et féconde, aussi bien l'analyse des pratiques que la mise en perspective des savoirs.

Or, il va sans dire que cette faculté d'exploration derrière laquelle il faut lire la puissance considérable d'une recherche ancrée dans les réalités managériales, est précisément liée à la qualité exceptionnelle du corps professoral. Linda Hill ou Boris Groysberg dans le domaine du leadership et des organisations, Mihir Desai en finance, Srikant Datar en comptabilité, Marco Iansiti dans le domaine des nouvelles technologies ou encore Tarun Khanna sur la stratégie et la gouvernance, pour n'en citer que quelques uns, sont des gens réputés dans leur domaine. Nous avons tous appris à faire rapidement au cours de notre scolarité la différence entre les bons et les mauvais profs. Parfois, rarement, il est même arrivé que nous soyons sollicités pour les évaluer. Mais nous avons rencontré peu de très bons professeurs. Or, l'impression qui domine à Harvard, c'est qu'un très bon niveau est somme toute assez banal dans un contexte où plusieurs professeurs-chercheurs apparaissent comme brillants. Si, comme le proclame sa devise, l'Ecole "forme les responsables qui font une différence partout dans le monde" ("We educate leaders who make a difference in the world"), alors cette différence passe d'abord par celle que fait le corps enseignant.

Le management comme maïeutique

Et ils le sont d'autant plus qu'ils conçoivent essentiellement leur rôle comme une fonction d'animation du débat. Un prof d'Harvard en action, c'est Socrate passant de la philosophie au commerce avec la même capacité à faire accoucher ses interlocuteurs d'un certain nombre de vérités - ou de doutes, selon les cas. Un maître en dynamique de groupe quoiqu'il en soit, qui sait ce que c'est que de mener une discussion face à cinquante ou cent élèves pendant une heure et demie et de mettre en perspective le débat en trois ou quatre points clés en fin de séance de façon souvent lumineuse.

Un tel système pédagogique suppose naturellement qu'il y ait un peu de répondant et de matière en face dans la salle. Dans ma promotion, la plupart des participants ont exercé des responsabilités à des niveaux de direction générale ou sont des responsables fonctionnels senior qui ont de larges responsabilités managériales ; toutes les grandes fonctions managériales sont par ailleurs représentées. L'éventail des organisations dont ils sont issus est aussi très large, allant de start-ups à de grands groupes mondiaux (Fortune 500) en passant par quelques organisations à but non lucratif. On compte trente-sept pays et quarante-deux secteurs d'activité qui couvrent aussi bien l'industrie minière ou pétrolière que les nouvelles technologies en passant par les biens de consommation, le secteur financier, les biens d'équipement, l'industrie chimique, le conseil, l'automobile ou encore l'industrie du divertissement, et même la gastronomie ou l'armée...

Pour la plupart d'entre eux, des gens solides et rapides, avec de la substance, ce qui fait une différence notable avec le profil type des MBA, dont la connaissance des réalités de l'entreprise est par définition plus abstraite et moins opérationnelle. Jeune diplomate, j'avais ainsi enseigné simultanément les questions internationales et la culture générale à la Sorbonne à un public de jeunes étudiants et au ministère des Affaires étrangères pour les agents qui préparaient les concours de catégorie A. Dans le premier cas, des cours assez mornes avec des étudiants appliqués mais sans relief ; dans le second, des échanges d'une extraordinaire vivacité à travers lesquels nous co-construisions une démarche qui était moins d'apprentissage que de réflexion collective - bref, des sessions qui relevaient davantage d'un séminaire que d'un cours. Nous cherchions quelque chose ensemble.

La diversité des participants, à tous les sens du terme, contribue fortement à la richesse et à la vivacité des échanges. De ce point de vue, Harvard renforce son leadership dans un contexte où le nombre des étudiants explose dans toutes les grandes zones du monde. De 100 millions en 2000, il devrait passer au double en 2017, dont + 85 % en Afrique et au Moyen-Orient et + 186 % en Asie dont la Chine et l'Inde devraient représenter à elles seules 55 millions d'étudiants. Les étudiants sont aussi de plus en plus mobiles : au sein de ces deux dernières zones, plus de 7 millions d'entre eux étudieront hors de leur pays d'origine (5). Quand Bernard Ramanantsoa parle de conserver un certain "respect" dans cette hiérarchie, Harvard joue de son côté sur le registre du prestige.

Marque de fabrique

Or, à juste titre, le patron de HEC fait une distinction "entre ceux qui créent le savoir et ceux qui le reproduisent" (6). De ce point de vue, au milieu de la lutte implacable que se livrent tous les grands pays pour attirer les meilleurs professeurs et les meilleurs élèves - et dans laquelle d'ailleurs, avec son troisième rang, la France n'est pas si mal placée -, Harvard fait figure de laboratoire. En s'appuyant sur un réseau de managers et de dirigeants incomparable aux Etats-Unis comme dans le monde ainsi que sur des filières de recherche et de publication actives et puissantes, l'Ecole peut ainsi mener des études aussi novatrices que percutantes dans tous les grands domaines du management.

Or, l'une des spécificités majeures de l'enseignement à Harvard est qu'il est presque exclusivement basé sur les études de cas. Pour le coup, c'est une réelle marque de fabrique de l'Ecole qui a d'ailleurs si largement essaimé dans l'ensemble des grandes formations exécutives qu'elle en définit aujourd'hui le standard. Contrairement à Stanford ou Wharton où les étudiants doivent ingérer des pans entiers de savoir théorique en marketing, en finance ou en organisations dans un mélange indigeste de manuels et de cours magistraux, ici, on se plonge dans le réel avec toujours le même fil conducteur : "What would you do ?" (Et vous, que feriez-vous ?). On est, autrement dit, dans un processus à la fois individuel et collectif qui combine mise en situation, confrontation des analyses et prise de décision en situation d'information partielle - moins en raison du fait que les informations fournies seraient lacunaires que parce que l'on manque de temps pour les approfondir. Avec environ 500 pages d'études de cas à absorber chaque semaine, complétées par quelques lectures fondamentales (soit une vingtaine d'ouvrages sur 5 ou 6 mois), on travaille de fait sous une contrainte de temps très forte qui reflète les conditions réelles de la prise de décision dans les organisations. En un mot, si un certain nombre de formations sont des respirations, celle-ci ne laisse guère le temps de souffler.

Ce portrait ne serait pas pourtant complet sans un aperçu de l'intendance - une spécialité américaine. De fait, l'infrastructure administrative et logistique est impressionnante. Des conditions de résidence à la conception des salles - des amphis à échelle humaine qui forment un cercle rapproché autour du bureau central avec de larges travées dans lesquelles les professeurs-modérateurs peuvent circuler à leur aise -, des salles de restaurant aux bureaux en passant par les espaces verts et les équipements sportifs ou culturels du campus, tout est fait pour que les étudiants se soucient uniquement de ce pourquoi ils sont là : apprendre, en faisant en sorte qu'ils tiennent à la fois l'intensité et la distance. On rêve d'une telle qualité de service dans l'enseignement supérieur français, grandes écoles incluses, qui combinerait, dans une tradition américaine matinée de tradition internationale, l'attention aux personnes avec l'efficacité des process, et cela jusqu'au suivi des questions individuelles les plus pratiques.

Ce qui frappe pourtant, dans des domaines étudiés aussi différents que le leadership ou la finance, la négociation ou le marketing, la stratégie ou la mondialisation, la pauvreté ou l'éducation, c'est davantage la capacité de ce système à poser des questions qu'à apporter des réponses. On vient dans un programme exécutif à Harvard avec un certain nombre de certitudes ou, en tout cas, de repères appuyés sur des expériences qui, pour être solides, n'en sont pas moins inévitablement partiels. On en repart avec des interrogations plus qu'avec des dogmes. Non avec des "leçons" mais avec des pistes de recherche et de travail fécondes qui sont essentiellement d'application et de remise en cause. Comme le rappelait Rajiv Lal, le directeur du programme, citant Peter Drucker dans sa présentation inaugurale : "La plus courante source d'erreurs en matière de décisions managériales est l'accent mis sur la bonne réponse plutôt que sur la bonne question" (7).

Autrement dit, ici - et tout le programme est au fond conçu dans cette logique d'application et de mise en perspective -, c'est quand les choses se terminent qu'elles commencent vraiment, ne serait-ce que parce qu'il s'agit moins d'apprendre que de faire. En langage Harvard, cela s'appelle une expérience transformative.

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(1) Hajo Riesenbeck & Jesko Perrey, "Power Brands", Wiley (2007).

(2) Je ne peux m'empêcher de penser à cet égard au processus de sélection à l'oeuvre au sein des formations... au parachutisme. Lorsque j'ai fait ma P.A.C. (Préparation Accélérée à la Chute) au centre européen de Lapalisse à l'été 2002, j'ai vu en effet des gens se faire jour après jour exclure de la formation. C'était en particulier le cas lorsque, même après un coaching personnalisé et intensif (les premiers sauts sont accompagnés dans la phase de chute libre, puis guidés par radio depuis le sol avant d'être ensuite soigneusement debriefés par video), les participants perdaient totalement la maîtrise des événements en l'air (je me souviens notamment d'un pilote d'hélicoptère qatari qui, trop raide, ne parvenait pas à s'ancrer en l'air et tournait du coup sur lui-même comme une hélice). Sur un total de 8 personnes au départ, trois avaient quitté le groupe après les trois premiers jours.

Je ne mentionne naturellement cette expérience qu'à titre personnel. Je veux dire par là que toute idée de soumettre des cadres d'entreprise à ce type de programme sur une base professionnelle et non volontaire comme cela a pu être le cas notamment dans les années 80 me semble, pour être clair, aussi stupide que dangereuse. Ce qui me semble intéressant en revanche, en faisant le parallèle avec la formation dispensée par l'Ecole, c'est l'opportunité que la participation à un tel programme donne à la fois d'explorer les possibles, de mieux connaître ses limites et de s'investir dans un certain nombre de progrès à réaliser. Il va sans dire que tout cela, qui est dans les deux cas très collectif, ne va pas non plus sans quelques grands moments de solitude.

(3) Il s'agit ici de l'Université. La Business School n'a été fondée qu'en 1908. Il est cependant clair que, bien qu'elle intervienne dans un domaine de compétence distinct, la Harvard University Graduate School of Business Administration pour reprendre sa dénomination officielle, à la fois s'ancre dans cette tradition et contribue à son rayonnement (pour plus d'informations à ce sujet, voir les articles correspondants de Wikipédia aussi clairs que complets).

(4) Arie De Geus, "The Living Company - Habits for Survival in a turbulent Business Environment", Harvard Business School Press (1997).

(5) "La bataille de la matière grise est engagée", Le Monde, 8 mars 2011.

(6) Ibid.

(7) Peter Drucker, "The Practice of Management" (1954)

Harvard (01) Introduction : Les Business Schools sont des endroits dangereux...

2011-03-20T20:51:00+01:00

La boutade vient de Marco Iansiti, professeur spécialisé dans les nouvelles technologies, au cours de la discussion en amphi d'une étude de cas sur Opel, l'un des tout premiers cas de la formation. Il faut dire que le contexte de cette étude est passablement compliqué. L'Allemagne étant alors en pleine réunification, la situation est très instable. Et, dans l'industrie automobile, les concurrents se livrent à une course de vitesse d'autant plus folle que, comme toute crise qui se respecte, la situation fait apparaître autant d'opportunités que de menaces. Lou Hugues, un jeune directeur financier qui vient de prendre la tête de la direction générale d'Opel dans ce pays, est par ailleurs rattaché à une hiérarchie complexe au sein de General Motors, entre un échelon européen plutôt prudent et un siège qui prend une position plus audacieuse mais moins monolithique qu'elle n'y paraît. Et puis un siège qui, par définition, est loin du terrain, l'est encore plus dans des circonstances historiques exceptionnelles.

La veille même, lors du travail préparatoire au sein de mon groupe de travail, les avis étaient aussi assez tranchés entre partisans de la prudence, par défaut de visibilité, et esprits entreprenants, plus sensibles au coup difficile mais fabuleux qui semble alors à jouer. Mark, un canadien venu de l'industrie des fournitures de bureau chez 3M, a même publié un essai, "The Great Reset" (titre que l'on pourrait traduire par : "Economie, année zéro"), qui constitue un pamphlet virulent contre la finance américaine et qui, en s'appuyant sur les déséquilibres monétaires du moment et l'état plus sinistré encore que l'immobilier résidentiel de l'immobilier commercial, annonçait l'aggravation de la crise à venir. De mon côté, dans la foulée de ma participation aux travaux de la commission pour la libération de la croissance française, je suis alors en train de publier un ouvrage sur l'emploi dont l'objectif essentiel est de faciliter l'insertion des jeunes diplômés sur le marché du travail.

Cela étant dit, sur Opel, Mark est beaucoup plus conservateur que moi, ce qui est d'ailleurs une caractéristique dont s'enorgueillissent généralement les Canadiens anglophones par opposition à leurs voisins américains qu'ils aiment à traiter, avec un brin de condescendance, comme de grands enfants. Sauf quand le feu que les enfants en question mettent à la maison finit par se propager chez le voisin. En réalité, l'intérêt de ce cas est qu'il reflète autant la nature des tempéraments que la rigueur de l'analyse. A l'évidence, la position qu'il conduit à prendre vient aussi du genre d'expériences auquel on s'est trouvé confronté.

Or il se trouve qu'il m'est arrivé de me retrouver dans une position comparable à celle de Hugues, même si elle fut de défense plus que de développement. Au milieu d'une crise stratégique et politique majeure que traversait alors le groupe que je venais de rejoindre, je me retrouvai en effet dans une situation plutôt inconfortable entre un président qui, du siège, me demandait de monter au créneau et une direction locale plus circonspecte. Ma chance fut que, pour une raison qui m'échappe encore, on finit par me prendre pour le neveu du président - et puis après tout, si je voulais tant aller au casse-pipe, eh bien, que j'y aille ! On verrait bien. J'en ai gardé l'idée pratique qu'en situation de crise, il ne faut pas mégoter sur les facteurs favorables, quand bien même ils seraient purement imaginaires.

Question de génération

Le cas Opel me renvoie aussi à une situation comparable, lors d'un séminaire de formation des hauts potentiels que j'animai quelques années plus tard au sein du même groupe. D'un projet de développement industriel en Chine, les prévisions financières présentées dans l'étude s'annonçaient mauvaises. Un large consensus se dégagea du coup rapidement contre le projet. Jusqu'à ce qu'un cadre suédois - un type brillant qui associait à une réflexion claire un sens remarquable du terrain - finisse par prendre la parole en expliquant que, dans le contexte de la croissance chinoise, cette prudence excessive n'était peut-être finalement qu'une énorme bêtise. L'expérience nous a appris par la suite à ne pas tomber sans précaution dans le piège de la croissance chinoise, faute de quoi le miracle pouvait rapidement tourner au mirage et la conquête prendre l'allure d'une déroute. Le problème, ce n'est pas que les Chinois soient des escrocs, c'est que les escrocs sont partout, y compris en Chine.

Il n'empêche que dans des circonstances qui associent pressions fortes et contradictoires d'un côté, évolutions rapides et chaotiques de l'autre, le discernement implique toujours autant le caractère que l'analyse. C'est souvent une bonne idée que de s'y mettre alors à plusieurs ; ce n'en est pas une mauvaise inversement, de savoir se défier des consensus confortables. Pour revenir à mon groupe de travail, qu'ils aient publié ou non quelque chose en rapport avec le sujet, ses membres furent d'emblée happés par cette problématique de la crise et entendaient bien le faire savoir, dans le cas où la direction de l'Ecole n'aurait pas pris la mesure du problème en substituant à la nécessaire analyse de la catastrophe ambiante le confort d'études de cas qui seraient trop tournées vers le passé.

Dans le débat passionné qui finit en tout état de cause par s'emparer de l'assistance dans l'amphi à propos de la stratégie d'Opel, l'option d'une prise d'autonomie accrue de la direction locale face à la hiérarchie du groupe finit par s'imposer. Après avoir tombé la veste, puis parcouru les travées de l'amphi en tous sens depuis une bonne heure pour stimuler le débat au contact des uns et des autres - un authentique marathonien de la pédagogie qui, comme j'étais placé au premier rang avec une capacité de recul limitée, me donna le tournis dès le premier quart d'heure -, Marco Iansiti redescend vers l'immense tableau qui surplombe le bureau, se retourne vers nous et marque alors une pause, un sourire malicieux aux lèvres.

"Alors c'est comme ça les gars, on prend parti contre sa hiérarchie ?". Une nouvelle pause, histoire de laisser le temps à chacun de bien mesurer les implications de la voie dans laquelle on s'embarquait alors gaiment. Puis de conclure : "Décidément, les écoles de commerce sont des endroits dangereux...". A l'évidence, c'est là qu'il voulait nous emmener. Pour une entrée en matière, ce n'était pas un mauvais départ. Un vent de révolte était-il en train de souffler sur le temple mondial des affaires ?

L'épicentre de la révolution

Tout bien pesé, Iansiti n'a pas eu besoin de beaucoup forcer son talent pour nous y pousser. Le moins que l'on puisse dire est que le terrain était alors mûr. Lorsque je rejoins le "General Management Program" en janvier 2009, l'économie mondiale traverse en effet le pire moment de la crise. Les banques sont sur la sellette et, bien que les premières parades internationales se mettent alors en place, tous les secteurs économiques souffrent. Partout, on licencie à tour de bras, à commencer par l'industrie minière que je viens de quitter - au Brésil, au Canada, en Russie, en Australie. A New York où je réside alors, l'industrie financière qui tire classiquement le dynamisme économique de la ville est totalement sinistrée. Parfois l'après-midi, les hauts de Broadway paraissent comme morts. On a l'impression que la ville entière retient son souffle dans l'attente de la prochaine catastrophe. Des gens jetés à la rue commencent à errer en tous sens dans Manhattan et, par contraste, c'est peut-être pire ici que dans les grandes mégapoles des nations pauvres où l'on s'est accommodé de longue date de la dureté de cycles dont on ne finit d'ailleurs par voir que les bas.

Les gens qui participent à cette formation n'ont plus vingt ans. Il faut une quinzaine d'années d'expérience pour y postuler, ce qui place la moyenne d'âge pour cette promotion-ci à environ quarante-deux ans selon Vicki Good, la directrice administrative du programme, entre les plus jeunes qui ont environ trente-cinq ans et les plus âgés qui ont passé la cinquantaine. Chacun dans leurs fonctions, ils ont déjà un parcours dense derrière eux et un certain nombre de réalisations à leur actif sans que cela soit nécessairement d'ailleurs une fonction de leur âge. Je ne suis pas plus pro-jeunes qu'anti-seniors, mais j'avoue que cette espèce de promotion à l'ancienneté de gens qui, au fond, n'ont fait peu ou prou que la même chose dans des oganisations comparables avec une belle assiduité commence à m'agacer sérieusement. Heureusement, les choses changent.

Un collègue DRH m'aurait dit : "C'est qu'au fond, vous voulez prendre le pouvoir". Mais ce n'est pas le sujet. Je ne sais plus qui disait que, tous les vingt ans, chaque génération finit par poser à la génération précédente une question à laquelle elle ne connaît pas la réponse. Le moins que l'on puisse dire est que, dans le cas de ma génération, les passeurs n'ont pas franchement fait leur travail (1) ; et que l'état dans lequel on trouve à la fois la société française et le monde, s'il offre quelques pistes engageantes, suscite davantage l'inquiétude que l'allégresse, y compris pour les tempéraments optimistes.

Peu de participants pourtant, dans ce contexte, sont dans l'état d'esprit de venir décrocher leur diplôme puis de repartir comme si de rien n'était. Au milieu du marasme, le business as usual n'est pas vraiment une option. Dans une fac de sciences humaines, ce serait sans surprise. Ici, c'est un peu plus inattendu. Cela me paraît plutôt bon signe et, même si la participation est réellement très internationale - une quarantaine de pays sont représentés pour une promotion d'une centaine de personnes qui ne compte pas plus d'un tiers d'Américains -, c'est finalement assez typique de la mentalité américaine dominante selon laquelle, pour faire court, si on laisse le soin à un gouvernement de résoudre un problème, les choses finissent inmanquablement par empirer.

Il y a comme ça des idées qui ont le don d'échauffer les esprits. Parlez d'égalité à un type de droite, il s'étouffe ; de marché avec un type de gauche, il s'étrangle ; de France avec un Texan, il dégaine ; d'Amérique avec un chevénementiste, il déclame. Seulement voilà : s'il y a bien un pays dans lequel cela n'aurait guère de sens de se rendre sans accepter de se dégager un instant de ses préjugés, c'est bien l'Amérique. Et s'il y a bien un endroit dans lequel cette idée de bon sens relève de l'exigence intellectuelle la plus élémentaire, c'est bien Harvard. Je raconterai plus loin comment j'ai commencé à réaliser, à travers cette expérience, que le centre de gravité de la pensée mondiale dominante dans ce qu'elle produit de plus neuf me semble déjà avoir glissé. Au moins la force de l'Amérique à cet égard, et quoi qu'en donnent à penser les sorties sporadiques d'un certain nombre d'élus du Congrès, est-elle d'examiner plutôt que de dénigrer et d'intégrer plutôt que de tenir à distance.

Le point décisif, à mes yeux, et qui commande la trame du récit de cette expérience est que, dans un monde en crise, sur tous les grands problèmes du moment - de la croissance à l'environnement et de l'éducation à l'innovation -, la pensée américaine s'est bel et bien mise en mouvement d'une façon qui, pour n'être pas encore totalement visible, n'en est pas moins en marche. D'ailleurs, quand tout cela finira par se voir, il sera trop tard pour ceux qui préfèrent les refrains à l'analyse et le repli à l'audace. So long. Or, réunissant une portion de L'Europe et de l'Afrique, de la Chine et de l'Amérique latine, du Japon et de l'Inde en passant par le monde arabe, Harvard est l'épicentre de ce qu'il faut bien appeler cette révolution contemporaine.

Corporations, ONG : même combat ?

Pour l'heure, je voudrais me borner à préciser ici que la série de chroniques qui va suivre ne constitue ni un cours, ni un résumé - on n'apprend vraiment qu'à travers ce à quoi on se confronte personnellement -, et pas davantage une brochure qu'une profession de foi. L'apolégétique n'est pas davantage mon sujet que le pouvoir : ce qui m'intéresse, c'est la solution que l'on peut apporter à un certain nombre de problèmes. Il s'agit en réalité du récit d'une expérience intellectuelle à la fois collective et personnelle - il faudrait presque dire intime, tant elle fut à la fois exigeante et stimulante -, dans laquelle les histoires font écho aux concepts, les études de cas s'imbriquent aux expériences vécues, les rencontres se mêlent aux travaux et les lectures aux conversations.

Ce livre (2) relève donc autant du témoignage que de l'apprentissage et s'appuie aussi volontiers sur les anecdotes personnelles que sur les analyses managériales. Son objectif essentiel est de donner au lecteur à la fois une envie et des idées : l'envie, ici ou ailleurs, de participer à quelque chose d'aussi stimulant ; des idées pour essayer d'envisager un certain nombre de problèmes différemment et de faire ce que l'on doit accomplir de la façon la plus éclairée et la plus efficace possible.

Cette série de chroniques s'organise en trois parties pour répondre à trois questions assez élémentaires : Comment ça marche ? A quoi ça sert ? Et, finalement, à quoi ça mène ?

Sous le titre "L'apprentissage et l'écosystème", la première partie s'intéresse à la fois à ce qui fait la puissance du modèle Harvard et à quelques unes des leçons fondamentales tirées de cette expérience en termes aussi bien de connaissance de soi que de rapport aux autres.

Dans la deuxième partie, "Le défi et l'outillage", on passera en revue quelques grandes tâches managériales en s'attachant à faire ressortir les concepts novateurs issus des développements les plus récents de la recherche.

La troisième partie, "La différence et la finalité", s'intéressera enfin davantage aux étapes de construction du leadership. Elle mènera tout naturellement, au terme de cette immersion, à un examen attentif des idées émergentes les plus porteuses issues de cette période et qui ont reçu depuis lors une formalisation et une concrétisation plus poussées aussi bien au sein des grands groupes mondiaux les plus éclairés que d'ONG pionnières ou d'agences gouvernementales innovantes. Non pas séparément, mais ensemble, dans cette sorte de triangulation révolutionnaire déplaçant la frontière classiquement admise du privé et du public en même temps qu'elle propose des solutions nouvelles.

La vraie question, c'est de savoir si nous sommes prêts à franchir le pas.

PS : Au fait, c'est bien l'option d'une autonomie conquérante dont Lou Hugues a pris le parti dans cette étude de cas. Il faut voir comment la nouvelle usine d'Opel construite à la frontière entre l'Est et l'Ouest fut inaugurée par la suite, en présence d'Helmut Kohl, au milieu d'un mélange d'engouement et de respect. Quant à Hugues, il fit par la suite une carrière remarquable.

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(1) Voir Fouks & Alli : "Les nouvelles élites", Plon, Paris (2007)

(2) Je prends donc le parti de le publier en ligne sur ce blog dans un premier temps, dans une approche qui me paraît présenter l'intérêt d'être à la fois plus progressive et plus vivante. Les quelques posts qui ont précédé sous la rubrique "Harvard Report" seront donc adaptés et intégrés à ce nouveau cadre d'ensemble.

(13) Note sur les risques du métier (portrait du dircom en tireur de panenka)

2011-03-10T23:16:00+01:00

Mais que diable est-il allé faire dans cette galère ?

Confronté à une problématique de changement difficile, ce n'est pas le moindre paradoxe auquel est confronté le dircom que de devoir apprendre à désapprendre ce qu'il a appris en passant du culte de l'écrit au méandres du terrain. Lui qui mit tant de coeur à faire ses humanités, le voilà du même mouvement dépossédé de ses études et dépassé par les événements. Evidemment, un raccourci malheureux pourrait conduire dans de telles circonstances, à remplacer un dircom qui sait écrire mais qui ne comprend rien au terrain par un autre très à l'aise sur le terrain mais qui ne saurait pas aligner deux mots. Ce serait pourtant un mauvais calcul : un dircom qui ne sait pas écrire, d'une façon ou d'une autre, ça finit toujours par se voir, par exemple lorsqu'il s'agira de rédiger en urgence un communiqué de presse lors de la crise suivante.

Après tout, puisque l'on a mis la passion en exergue de ce métier (je réalise à présent ce qu'il entra non seulement de facilité mais aussi de légèreté dans ce titre trop accrocheur pour être honnête), il faut bien aussi en assumer les conséquences désagréables. Toute grande passion générant ses petits tracas (1), cette situation ne laisse de fait au patron de la communication qu'une marge de manoeuvre étroite : s'il est trop prêt, il ne rassure pas ; s'il ne l'est pas assez, il inquiète. Un vrai chemin de croix. A croire que les présidents complotant avec les DRH ont fait en sorte que, des lauriers, le malheureux ne puisse jamais connaître que les épines.

Mais pourquoi faudrait-il donc désapprendre ? Eh bien, parce que les formations à la communication transmettent essentiellement l'art de fabriquer de beaux outils de communication, de préférence écrits. Jusque là, pas de surprise : on s'inquièterait a priori davantage de découvrir que lesdites formations initiassent plus à la mécanique quantique qu'à l'art du magazine corporate ou du site mobile.

Ce n'est pourtant pas si simple. Prenons deux exemples empruntés à la vie quotidienne du dircom, si l'on veut bien considérer que la communication est un sport comme les autres.

Premier exemple : quand Zidane s'en va tirer un pénalty à son ancien partenaire de la Juve un soir de finale de coupe du monde et qu'il sait que le gardien qui lui fait face le connaît par coeur, il a le choix entre oublier la perfection d'un type de tir répété des milliers de fois mais dont le caractère prévisible compromet a priori l'efficacité, ou bien inventer quelque chose d'autre. Il invente. Le résultat est une panenka d'anthologie, presque aussi pure que sa reprise de volée, un soir de mai 2002, contre le Bayer Leverkusen. Incidemment, l'altercation en fin de match avec Materazzi (2) montre assez combien le dircom, en particulier le dircom latin, peut être irrascible lorsqu'il n'atteint pas son but.

Deuxième exemple : quasiment au faîte de de son art, Tony Parker, le Frenchy vedette des San Antonio Spurs, annonce un jour qu'il doit, s'il veut améliorer encore son efficacité au tir (précisons au passage que les matches de la NBA se signalent autant par leur caractère festif que par leur raffinement statistique), accepter pendant un certain temps de voir sa performance baisser. Tout projet de changement connaît une "courbe en U" : après l'enthousiasme des débuts, on finit par plonger brutalement dans les problèmes (et les tensions qui vont avec) avant de commencer à remonter progressivement la pente. Il s'agit là d'une séquence fréquente et normale dans les situations de changement, comme l'est d'ailleurs également la conflictualité qui l'accompagne. Autrement dit, si les choses se passent mal, c'est qu'en réalité elles se passent bien. Dans le cas qui nous occupe, on aurait donc affaire à une sorte de courbe en U singulière qui, au lieu d'être collective et accidentelle, serait individuelle et volontaire.

Tenter quelque chose d'apparemment fou qui marche ou, moins spectaculaire mais plus difficile, accepter une baisse volontaire de performance pour s'améliorer par la suite : les voies du changement ne vont ni sans inspiration ni sans remises en cause... On insiste à cet égard souvent sur la nécessité d'apprendre un certain nombre de choses nouvelles au cours de sa carrière. Fort bien. Mais il y a aussi un certain nombre d'exemples où désapprendre se révèle au moins aussi nécessaire. C'est particulièrement le cas avec les problématiques de changement dans la mesure où, on l'a vu, une communication essentiellement papier - relevant d'une sorte de fétichisme de l'écrit - passerait à côté de ce qui fait l'essentiel d'un changement réussi : l'art du contact et le sens du terrain. Il faut alors savoir sortir du cadre - encore que, pour le coup, cette suggestion soit plus profitable au dircom qu'au tireur de pénalty.

Et l'on ne voit pas pourquoi le dircom, qui n'est pas plus bête qu'un autre comme on dit en Normandie, ferait exception à la règle.

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(1) "Belle du seigneur" (dont je dissuade aussi fermement la lecture que notre professeur de philosophie en khâgne nous découragea de nous lancer dans "L'être et le néant") est très clair à ce sujet.

(2) Voir là-dessus l'intéressant "Eloge du mauvais geste" d'Ollivier Pourriol, paru en 2010 chez Nil.

Dircom, un métier qui se transforme (11) Structurer (suite) : l'écosystème, de l'affrontement au partenariat

2011-03-04T21:45:00+01:00

Sur le terrain externe, l'observation récente de la prospérité de quelques uns des plus grands groupes mondiaux, de Wal-Mart à SAP en passant par Microsoft et Li Fung (1), montre que cette réussite est moins due à un avantage concurrentiel interne qu'à la capacité de tisser, autour de l'entreprise, un réseau de partenaires dûment sélectionnés qui partagent avec elle un intérêt raisonnable au développement du système sur le long terme. Du point de vue de l'entreprise, le potentiel de cette théorie est si vaste et si fécond qu'il faudra y revenir plus en détail par ailleurs (2).

Ce n'est pas moins vrai du point de vue de la communication - et je souscris pour ma part d'autant plus volontiers à cette approche que j'ai, à plusieurs reprises, comme directeur de la communication d'une société industrielle ou d'une fédération professionnelle internationale, toutes deux attaquées notamment sur des questions d'environnement, mis en pratique ces préceptes de façon à la fois intuitive et pragmatique. Je suis parti du principe que, face à un adversaire qui a un pouvoir non seulement de nuire mais encore de déstabiliser, on a le choix entre s'enfermer dans une lutte contreproductive, voire suicidaire, ou bien repenser le positionnement de l'entreprise en termes de partenariat raisonnable avec ses interlocuteurs clés.

La défiance augmentant avec l'éloignement, il faut alors s'attacher à réduire la distance pour accroître la confiance. J'ai ainsi été à la rencontre des principales organisations environnementales qui s'opposaient aux activités de l'entreprise dont je conduisais la communication et les relations extérieures pour mieux les familiariser avec notre métier, nos contraintes mais aussi nos objectifs de progrès. Que pouvait donc bien viser un tel projet : à faire taire les critiques ? Cela aurait été aussi stupide que désastreux. Libre à elles, si elles le souhaitaient, de continuer à se répandre en critiques sur l'entreprise. Une autre voie, plus constructive, s'ouvrait cependant à elles à travers l'instauration d'un dialogue organisé avec l'entreprise dans lequel, en échange d'une approche plus concrète, ces organisations gagnaient un pouvoir, peut-être pas de cogestion, mais en tout cas d'influence sur la politique environnementale mise en oeuvre. Au contact des réalités concrètes d'une industrie, chacun comprend aisément en effet, à l'exception sans doute des opposants irréductibles, que l'on n'évolue pas dans un monde parfait et peut en prendre acte positivement dès lors qu'il constate une intention honnête et une volonté réelle d'amélioration.

Il s'agissait en somme d'échanger un discours d'opposition un peu vain contre une démarche de progrès partagés profitant à l'ensemble des parties prenantes impliquées sur le sujet, et à l'entreprise elle-même non pas tant en termes d'esquive de la critique que d'amélioration de ses performances environnementales. C'est là un point clé : bien communiquer dans un monde imparfait, c'est toujours s'inscrire dans une perspective d'action et de progrès. Inversement, toute communication qui se déconnecte simultanément de son écosystème et de son lien à l'action est vouée à tourner à vide, sinon à produire des effets qui se révéleront tôt ou tard dévastateurs.

Ce ne fut alors qu'un travail embryonnaire, pour ne pas dire expérimental, qui a fait par la suite l'objet d'une approche plus systématique, et qui a d'ailleurs connu des développements significatifs dans l'industrie, minière ou pétrolière notamment, à travers la notion de tiers-partis, ces acteurs compétents et légitimes à qui on donne la possibilité de s'impliquer dans un problème auquel est confrontée l'entreprise.

Dans certains cas, cela ne marche pas : bâtir la confiance à travers une approche nouvelle quand le passé raconte une tout autre histoire, ou bien quand l'une des parties fait le choix de privilégier la posture sur le progrès, cela peut en effet mener à une impasse et, éventuellement pour un temps au moins, relancer la bataille. L'intérêt de raisonner en réseau, c'est précisément de pouvoir alors circonscrire une opposition de cette nature dans une approche plus large.

Bref, entre l'angélisme et le cynisme, il y a place pour une approche raisonnée basée sur un intérêt partagé et c'est toute la portée révolutionnaire de cette notion d'écosystème que d'apporter à cette démarche un cadre de nature à réconcilier l'entreprise et la société, l'intérêt particulier et l'intérêt général d'une façon qui leur soit mutuellement bénéfique. Les recherches menées récemment par Porter & Kramer (3) dans un certain nombre de grands groupes mondiaux tels que GE, Wal-Mart, Nestlé, IBM ou Unilever, mais aussi d'organisations gouvernementales et non gouvernementales sur le passage de la corporate social responsability (responsabililité sociale et environnementale) à la notion de shared value (valeur partagée) ont de ce point de vue une portée pratique considérable.

En substance, il ne s'agit plus dans cette approche de répondre à une pression sociale ou environnementale par des logiques d'affichage. Une collègue dircom me confiait là-dessus son opposition à la tendance des dernières années à combiner dans les grands groupes communication et développement durable et, en l'état actuel des choses, elle a raison. Il s'agit au contraire de construire de véritables partenariats visant à résoudre, d'une façon qui crée de la valeur pour toutes les parties prenantes, un certain nombre de problèmes, qu'il s'agisse d'alimentation, d'habitat, d'emploi, d'information ou d'énergie, en transformant des problèmes sociaux en opportunités de marché.

Danone, par exemple, a joué dans cette approche un rôle pionnier dans le domaine de l'alimentation en mettant au point des produits nutritifs bon marché permettant simultanément d'améliorer l'alimentation de vastes populations d'Afrique ou du subcontinent indien, tout en créant de nouveaux marchés. Le meilleur indicateur des développements à venir de cette démarche révolutionnaire pourrait bien être la transformation déjà amorcée d'ONG en micro-entreprises donnant lieu à l'émergence de nouvelles entreprises sociales (WaterHealth International, Revolution Foods, Waste Concern pour n'en citer que quelques unes) dont le statut apparaît aussi hybride que leur croissance est dynamique et leur capacité à résoudre concrètement les problèmes efficace.

Pour le dircom, ce renversement de perspective qui résulte de cette nouvelle donne combinant confiance et écosystème a, pour simplifier, une double conséquence. En interne, il conduit à passer d'une logique d'information à une logique de coopération et, en externe, d'une logique d'image à une logique de partenariat. En bref, ces nouveaux territoires d'intervention créent des opportunités en même temps qu'ils posent un certain nombre de problèmes. Car ce n'est pas tout d'élaborer le projet, il faut aussi animer la démarche... avec des acteurs qui ont souvent toutes sortes de raisons de s'y opposer.

Bienvenue dans le monde merveilleux de l'écosystème.

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(1) Voir les travaux de Marci Iansiti à la Harvard Business School, en particulier : "The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability", HBS Press (2004).

(2) A suivre dans la rubrique "Harvard Report" en cours de structuration sur ce blog (titre provisoire : "Le modèle Harvard ou la réinvention de l'entreprise dans un monde en crise").

(3) Michael E. Porter & Mark R. Kramer : "Creating Shared Value", Harvard Business Review, Janvier-février 2011.

Dircom, un métier qui se transforme (10) Structurer : la confiance, du constat au contrat

2011-03-01T22:52:00+01:00

Comprendre et relier pour transformer : tout ceci nécessite à l'évidence une méthode. Je ne connais qu'une exception remarquable à cette règle et elle est littéraire (1). Pour le reste, un peu d'inspiration ne va pas en ces matières sans beaucoup de travail, d'énergie et de persévérance et suppose à la fois une trame et un cadre d'ensemble.

Après une quinzaine d'années d'expérience de ces questions, la gestion d'une bonne quinzaine de crises internationales dont quatre ou cinq très sérieuses et la création ou l'accompagnement de cinq ou six démarches de changement dont trois significatives, à quoi il faut ajouter un certain nombre de réflexions croisées avec des dirigeants, des pairs, des consultants et des chercheurs, mon approche de la transformation s'appuie aujourd'hui sur le croisement de deux méthodes.

La première, à dominante interne, est basée sur la notion de confiance. La seconde, à dominante externe, est construite sur la notion d'écosystème. Je les retiens sur la base de deux critères simples : 1°) elles ont fait concrètement leurs preuves ; 2°) elles sont porteuses de développements très significatifs.

La méthode à dominante interne est basée sur la notion de confiance développée par Fallou & Serieyx dans "La confiance en pratique". Schématiquement, cette approche vise à définir à la fois un climat et un contrat de confiance. Côté climat, on passe au crible, sur la base d'un mix d'entretiens qualitatifs et d'enquête managériale plus large, le climat de confiance de l'entreprise à travers six thèmes fondamentaux : la clarté de la stratégie, la pérennité perçue de l'entreprise et la sûreté des règles du jeu, d'une part ; la fierté d'appartenance, la reconnaissance des contributions individuelles et le dépassement collectif d'autre part. Cela permet de repérer les points d'appui et les domaines d'amélioration dont découlent d'ailleurs directement les chantiers de progrès du projet de changement.

La méthode s'attache également à identifier ce que l'on appelle les "contrats invisibles" qui, à côté du contrat explicite qui lie chaque salarié à l'entreprise, permet d'identifier en profondeur sur un plan cette fois moins managérial que culturel les ressorts et les moteurs de son appartenance, ce qui permet d'ancrer solidement la démarche de changement dans la réalité de l'entreprise, bref, de construire sa légitimité.

J'ai expérimenté ce cadre d'action lors d'un projet d'évolution de la culture managériale d'un groupe minier que j'ai proposé, lancé puis coordonné aux côtés d'un cabinet qui avait formalisé cette approche à travers un travail de fond mené au prélable avec une vingtaine de dirigeants de grands groupes industriels. Mon point de départ, partagé avec le nouveau président du groupe de l'époque, était que des résultats semestriels spectaculaires qui faisaient suite à une restructuration d'ampleur ne suffiraient pas à mobiliser les troupes à la faveur, qui plus est, d'un changement de leadership qui donnait au contraire l'opportunité de bâtir avec le management et les équipes une nouvelle étape de développement de l'entreprise. Le résultat fut assez spectaculaire en termes aussi bien de justesse du diagnostic, et donc d'appropriation par les équipes, que de dynamique collective et de progrès concrets.

Aujourd'hui encore, le programme que nous avons mis en oeuvre continue de définir le cadre de réference managérial du groupe en question bien que quelques uns de ses principaux instigateurs n'y soient plus en fonction - un trait suffisamment rare pour être souligné quand nombre de démarches de changement ont à peine le temps de porter leurs fruits qu'elles s'effacent déjà devant le suivant. En quoi la gestion du changement a moins à voir avec l'affichage qu'avec la persévérance.

Quand elle cède en effet à la tentation de l'affichage, l'entreprise rejoint alors aux yeux de ses salariés ce qui disqualifie fondamentalement la politique aux yeux des citoyens : l'incapacité à honorer la promesse du changement. La défiance généralisée qui en résulte éloigne alors d'autant de l'optimum collectif, au prix d'ajustements différés qui n'en seront que plus brutaux - restructurations et licenciements dans un cas, rigueur et chômage dans l'autre. C'est précisément l'intérêt, et l'exigence, d'une démarche de changement basée sur la confiance que de proposer une approche différente reposant notamment sur un constat et un contrat partagés.

Au-delà de ce cas particulier, je crois que cette approche est appelée à d'importants développements pour une raison simple : elle propose de concilier facteur humain et performance d'une façon collectivement non seulement acceptable mais aussi désirable vis-à-vis de décideurs privés ou publics qui sentent intuitivement que c'est un problème majeur mais qui ne savent pas toujours très bien comment le traiter au-delà du diagnostic et de l'intention.

Cela vaut bien sûr dans notre pays dont le statut de société de défiance n'est plus à documenter. La comparaison à cet égard avec la société américaine est révélatrice. Aux Etats-Unis, le corps social de l'entreprise peut se concentrer sur la recherche maximale de l'efficacité à l'exception de toute autre considération. La cohésion n'est pas un sujet, c'est une donnée, et cela d'autant plus que l'on a affaire à une culture davantage centrée sur les tâches que sur les relations. Par opposition, le modèle français est marqué à la fois par un sens critique beaucoup plus développé et par une plus forte propension à la division... tout en étant plus centré sur les relations que sur les tâches. Bref, tous les ingrédients sont réunis pour compliquer les projets de changements. Ce qui fait qu'un projet visant à accroître les performances de l'entreprise doit mener de front à la fois la recherche de l'efficacité et la construction de la cohésion. A la limite, sauf peut-être dans des circonstances de crise exceptionnelles, la construction de la cohésion constitue un préalable, ce qui renforce encore l'intérêt d'une démarche fondée sur la confiance

Cela étant dit, la confiance apparaît bien comme un ciment de portée universelle, ce que la démarche précédemment évoquée a d'ailleurs permis de vérifier dans des pays aussi différents que le Gabon, la Norvège ou la Chine. Aux Etats-Unis-mêmes, la démarche trouvait une justification propre à travers la problématique de la relation entre une filiale (américaine) et un siège (français) dans laquelle le mot d'ordre de "mieux se comprendre pour mieux travailler ensemble" trouvait en lui-même une portée pratique partagée.

Voilà pour l'interne.

Mais comment imaginer qu'un projet de changement n'intègre pas l'environnement externe qui revient aujourd'hui avec force dans le territoire de l'entreprise ?

_____

(1) Il s'agit du roman d'Antoine Bello, "Les éclaireurs", dans lequel une organisation futuriste, assez proche du concept de "transhumains" développé par Jacques Attali dans sa "Brève histoire de l'avenir", se borne pour l'essentiel à réunir des gens de talents partageant une ambition de progrès internationale mais sans leur fixer un cadre ou des objectifs a priori. C'est un modèle intéressant qu'il serait aisé de disqualifier en s'appuyant sur les réalités managériales... s'il ne correspondait pas déjà à une réalité en développement. Je pense à Google notamment qui s'impose à certains égards comme un modèle de référence possible de l'entreprise du XXIème siècle. Mais je pense aussi, plus largement, à certaines organisations internationales ou encore à la façon dont la génération Y envisage sa participation à l'entreprise comme une "co-création" (l'expression est de Dominique Reynié au cours d'un échange dans le cadre de La Manu).

Dircom, un métier qui se transforme (9) Capter (l'héritage et le creuset)

2011-02-28T20:59:00+01:00

Après les deux premières caractéristiques fondamentales du métier - la passion et la relation -, on entre avec la troisième, la transformation, dans le vif du sujet. Il s'agit cette fois de capter, de structurer et d'animer.

Le dircom fait un métier à la fois étrange, contesté et fragile. Etrange ? Demandez donc à des gens qui ne sont pas de la partie de vous dire en quoi consiste cette fonction ; la plupart du temps, ils vous poseront d'ailleurs la question d'eux-mêmes. Ce métier est aussi contesté en particulier lorsqu'il est assimilé à une mise en scène, mi-vaine mi-trompeuse, qui aurait au fond davantage pour fonction de faire écran que de contribuer à la transparence. De ce point de vue, les communicants ont généralement aussi mauvaise presse chez les journalistes - c'est le syndrome de l'écran et de la manipulation - que les journalistes sont souvent mal perçus par le corps social de l'entreprise - c'est le syndrome du scoop, du raccourci ou de la déformation que l'on oppose à des réalités techniques et économiques plus complexes qui requièrent une profondeur que l'on estime souvent difficilement compatible avec le format et le tempo des médias. C'est là un point important sur lequel on reviendra.

Mais ce n'est pas tout : le directeur de la communication fait aussi un métier fragile parce que la source de sa légitimité est plus complexe que pour les autres fonctions. Dire que sa justification fondamentale est de servir le projet de l'organisation qui l'emploie et qu'il en rend donc compte essentiellement à un président et à une direction générale est à la fois évident et insuffisant. Car ce travail, il ne peut le faire correctement que s'il est solidement ancré dans le corps social de l'entreprise, capable de développer avec intégrité des réseaux divers et vivants à travers lesquels il peut faire passer des messages dans les deux sens.

En forçant un peu le trait, dans la mesure où il est à la fois un homme du siège et un homme de terrain, où il représente simultanément la direction générale et l'opinion interne, on peut dire qu'il est à la fois stratège et syndicaliste. D'ailleurs, l'une des méthodes les plus efficaces de conduite du changement s'inspire en partie du savoir-faire des organisations syndicales en termes de maîtrise du terrain et de canalisation de l'opinion. Bref, le voilà dans une position relativement inconfortable, suspecté par chaque partie de n'être que le porte-voix de l'autre et condamné à convaincre que sa légitimité profonde ne vient en réalité ni d'un bord ni de l'autre, mais de sa capacité à faire le lien, qu'elle n'est pas d'abord une question d'allégeance personnelle mais de contribution à l'intelligence collective.

Une source supplémentaire de complexité vient alors de ce qu'il a à la fois un pied dedans et un pied en dehors de l'entreprise. Source de complexité ? Sans aucun doute : si l'on admet que la frontière entre l'interne et l'externe a vécu, alors cette dichotomie commode mais de moins en moins opératoire le cède à l'approche plus complexe d'un écosystème incluant des acteurs clés, qu'ils soient internes ou externes, et dont il faut tâcher de rendre les intérêts convergents ou, à tout le moins, compatibles. C'est dire que cette complexité est en même temps une source de fragilité, en particulier dans les entreprises dont la culture forte s'est en partie construite contre cet environnement.

Jeune dircom, j'ai fait l'expérience de la difficulté de faire valoir en profondeur le point de vue d'un adversaire au coeur-même de la direction générale, démarche dont l'objectif était de donner à voir différemment un acteur que des mois de conflit avaient naturellement fini par caricaturer (inutile de dire que j'ai passé davantage de temps à faire l'inverse en passant des heures, nuits incluses, à faire comprendre le point de vue de l'entreprise à des décideurs qui avaient fini par cesser de dialoguer avec elle et par la mettre dans une situation de quasi quarantaine).

Avec le recul, je ne sais pas si je referais la même chose ; probablement pas en tout cas de la même manière. Pour dire les choses autrement, il y avait une certaine audace à partager assez largement ces réflexions non seulement avec la direction générale mais aussi avec l'encadrement qui, dans une culture fermée et en situation de crise aiguë, aurait pu me coûter mon job. Il s'agissait pour moi en réalité de raisonner moins en termes d'audace que de partage, de provocation que de décryptage. C'est ce qui fait la différence entre un comportement partisan et une démarche engagée et qui a sans doute permis à cette démarche d'être non seulement acceptée mais aussi intégrée.

A un autre niveau, je crois qu'il y avait aussi le pari de montrer que la communication, dont la nécessité était a priori challengée par une partie de la direction locale, pouvait être autre chose qu'une vulgate commode mais sans grande portée, c'est-à-dire un outil de compréhension, de relation et de transformation au service du management et de l'entreprise dans son ensemble selon une trilogie qui, de fait, continue encore de marquer en profondeur ma vision du métier.

C'est dire que la faiblesse liée au double ancrage du dircom, à la fois dans l'entreprise et hors de ses murs, est en réalité une force. De l'agent double, il a la mobilité sans la duplicité. Ce qui définit alors son statut, c'est en effet moins le confort d'une position qu'une capacité de mouvement - physique, intellectuel, psychologique - qui lui permet, osons le rapprochement, sur un mode quasi baudelairien de comprendre la diversité des rôles et, fondamentalement, d'être à l'affût de ce qui émerge, de capter les tendances en développement, à l'intérieur de l'entreprise en termes de compréhension des besoins du corps social, mais aussi à l'extérieur en termes de points d'appui, de ce que François Jullien appelle la compréhension du "potentiel de la situation" et qui inclut en particulier le repérage des "facteurs porteurs" - bref, de mettre en place les éléments d'un creuset.

La difficulté est qu'il faut alors convaincre d'avancer en évitant un double écueil : renier ce qui a été fait par le passé et plaquer ce qui a marché ailleurs - attitude qui est, par définition, difficilement acceptable par les équipes, sauf peut-être dans le cas où la direction prise précédemment a mené l'entreprise à la catastrophe - et encore. Et c'est précisément l'intérêt de partir du terrain pour asseoir la légitimité, c'est-à-dire la spécificité, de la démarche. Capter en ce sens, c'est toujours un peu adapter. Peter Druker dit qu'en matière de management, 90 % des actions peuvent se décliner à peu près partout sans difficulté majeure et que seuls 10 % de l'approche doivent être spécifiques. Je crois que c'est juste à condition de bien comprendre que ces 10 % ont une portée qualitative décisive, en particulier dans les environnements les plus réticents au changement.

L'ensemble des moteurs du métier : la passion de s'engager et la capacité à développer des réseaux, peut alors tourner à plein régime au service de la transformation de l'entreprise. Tout cela n'irait pourtant pas loin si cette aventure collective ne s'adossait pas à une méthode solide pour canaliser la dynamique, structurer la démarche et concrétiser le projet.

Management et créativité : avantage aux expatriés (il faut souffrir pour être bon)

2010-11-25T16:30:00+01:00

C'est bien connu : les voyages forment la jeunesse... mais ce n'est pas tout, nous disent trois chercheurs en management (Maddux à l'INSEAD, Galinsky à Kellogg et Tadmor à l'Université de Tel Aviv) : ils font aussi de meilleurs managers, plus créatifs et plus entreprenants. Cet enseignement résulte d'une série de tests pratiqués auprès d'échantillons d'étudiants et de managers, y compris des professionnels en formation, associant des personnes ayant toujours évolué dans le même environnement culturel et des gens ayant au contraire vécu (et non seulement voyagé) à l'étranger.

Le test dit "de la bougie" par exemple qui oblige à voir et à utiliser autrement un des objets proposés pour fixer une bougie sur un mur de carton a montré un écart d'environ 20 % de bonnes réponses (60 contre 42) en faveur de ceux qui ont vécu à l'étranger. Un autre test appelé le "Remote Associates Task" met les participants en présence de listes de mots qu'il faut relier par un chaînon manquant. Par exemple, les mots "manières", "rond" et "tennis" doivent suggérer le concept de "table" qu'ils ont en commun. Là encore, un avantage net est obtenu par les étudiants ayant vécu à l'étranger.

Fait intéressant, cet écart se révèle plus prononcé encore lorsque les expatriés ont su s'extirper localement des communautés d'expatriés pour mieux aller à la rencontre des gens du pays et faire l'effort de s'adapter réellement à la culture du pays d'accueil. Un élément assez évident mais important à rappeler tant la tentation de reproduire son milieu ou de retrouver des membres de sa communauté d'origine se révèle souvent forte pour l'expatrié perdu au milieu d'un environnement parfois profondément nouveau, avec ce que cela implique de remise en cause. C'est spécialement le cas dans des expatriations "hors cadre", qui se font par exemple en dehors d'une mutation d'un siège vers une filiale au sein d'un même groupe (il faut d'ailleurs avoir connu les deux types de situations pour se faire une idée très concrète de ce qui les sépare radicalement).

Une étude complémentaire portant sur des managers d'origine israëlienne travaillant dans la Silicon Valley a également montré que les expatriés ayant séjourné suffisamment longtemps à l'étranger pour s'approcher d'une identité biculturelle étaient également mieux reconnus en termes de réputation professionnelle et étaient aussi promus plus rapidement que ceux s'inscrivant dans un contexte exclusivement monoculturel. Pourquoi ? Et bien, ces individus montrent une plus grande capacité à intégrer et à synthétiser des perspectives multiples. Cette aptitude particulière se traduit en général par un meilleur niveau de performance ainsi que par une plus grande capacité à proposer de nouveaux produits ou services.

Bref, plus l'on se confronte personnellement et concrètement à des cultures étrangères, plus l'on devient créatif, entreprenant, capable au fond de faire travailler efficacement les gens ensemble et de produire de "l'intelligence collective" selon l'expression qui revenait récemment avec force dans la bouche de participants aux "Danone Communities" qui réunissent des participants bénévoles mobilisés sur la cause du social business. Une autre façon en somme de valider ce que l'on sait déjà depuis longtemps : on ne se développe réellement qu'en sortant de sa zone de confort. Autrement dit : il faut souffrir pour être bon.

Smooth operator

2010-11-08T09:46:00+01:00

Cette note figure désormais dans le recueil

Les ombres de la caverne

Editions Hermann, juillet 2011

Deux ou trois choses apprises à Harvard (2) La ligne et le mouvement (la stratégie selon Sinofsky)

2010-11-06T20:32:00+01:00

La deuxième leçon s'impose assez rapidement. On sent là-dessus non pas un retour en arrière mais une révision, un rééquilibrage par rapport aux excès du "tout stratégique" des décennies précédentes. C'est un vrai message opérationnel qui va traverser nombre d'études de cas - Opel, Black & Decker, Dell, Lincoln Electric, Toyota, BP, Dysney, General Electric pour n'en citer que quelques unes - et revenir avec la même force dans les travaux pratiques qu'il remonte des études de terrain.

C'est ce qui fait la puissance de la recherche dans ce système - ce que j'ai appelé précédemment la beauté des modèles et qui tient à leur capacité à synthétiser des questions souvent complexes en un schéma opérationnel simple. C'est cette recherche qui permet une théorisation en temps réel des enjeux les plus actuels de la vie des organisations, théorisation que l'effet de réseau, le suivi en ligne et les rendez-vous annuels prémunissent ensuite contre le double risque de l'abstraction et de l'obsolescence.

Pourtant, aussi bien dans sa formulation en anglais que dans sa traduction française, cette recommandation apparaît d'emblée sous un intitulé problématique. On parle en effet de "strategic integrity" - en français, il n'y a pas de piège : "intégrité stratégique", mais cela ne nous avance guère. De quoi s'agit-il ?

La piste morale (la stratégie de l'entreprise devrait être "intègre") n'est pas complètement absurde dans le contexte des scandales récents, mais ce n'est pas la bonne - on ne voit pas très bien malgré tout, au-delà d'aspects légaux évidents et d'un mauvais blabla corporate, ce qu'elle apporterait à la question stratégique. La piste de la rigueur (il faudrait respecter scrupuleusement la ligne stratégique sans jamais en dévier d'une virgule) peut aussi se défendre. Surtout chez ceux qui envient le sort de l'armée prussienne à la bataille d'Iena.

Il faut en réalité comprendre cette notion d'intégrité au sens premier et le plus simple du terme : celui d'entièreté ou de totalité. Cette approche a été formalisée par Marco Iansiti, le spécialiste des nouvelles technologies de l'Ecole, auteur de "One Strategy", co-signé avec Steven Sinofsky, le président de Windows (en privé, Iansiti, qui a une amitié ancienne et une admiration profonde pour Sinofsky, raconte comment la capacité de structuration et, plus encore, de concentration de son camarade de jeu a fait souffrir chez lui un esprit plus créatif et ouvert à la digression).

Accessoirement, le prof le plus sympathique, le plus engagé et le plus engageant de la Faculty. Le premier cours avec lui (j'avais alors été placé au premier rang entre un Belge énigmatique et une Espagnole prometteuse), j'ai attrappé un torticolis entre ses aller-retour permanents entre le haut de l'amphi et le tableau. Un marathon pédagogique qui donne le tournis, mais qui a le mérite d'embarquer dans le sujet, passionnant en l'occurence, d'un jeune type, Lou Hugues, propulsé directeur général de la filiale allemande d'Opel (General Motors) dans la période de la chute du Mur.

Or, que dit Iansiti ? En gros, qu'il y a dans toute organisation deux stratégies : l'une directive qui vient du haut ; l'autre émergente, liée à ses performances, à ses modes de décision, bref intimement mêlée au corps vivant qu'est l'organisation elle-même. Et dans de nombreux cas ces deux approches s'ajustent mal : il n'y a pas alignement entre la stratégie et l'exécution. D'où un double problème : celui posé par une stratégie mal appliquée ; mais aussi celui que pose un modèle stratégique incapable de s'appuyer sur le potentiel de créativité et d'engagement au sein de la firme.

J'ai passé un peu de temps dans un groupe qui a fait de la communication de la stratégie à l'ensemble de l'organisation la priorité de sa communication interne avec un président qui, quand je lui ai proposé d'inclure (dans son agenda de président) la tournée des sites partout dans le monde sur ce thème, m'a dit "oui" tout de suite. Ça donne des bases pour sentir l'effet d'irrigation et de motivation remarquable que peut susciter un partage de la stratégie avec les équipes.

C'est un point important, mais ce n'est pas le seul. Le sujet ne réside pas simplement dans la complémentarité, somme toute assez évidente lorsque sa nécessité est comprise, entre conception et communication, mais aussi dans le rétablissement d'un lien attentif et structuré entre la stratégie et l'exécution. Le premier sujet est technique : c'est l'application pratique d'une bonne idée sur le terrain ; le second est culturel : il touche à la représentation que le responsable se fait de son rôle.

Or rien ne sert d'élaborer une stratégie brillante si l'on n'est pas capable de mettre l'organisation en situation de la mettre en oeuvre et de l'adapter aux circonstances. Comme dit en substance Peter Drucker, les plans ne sont qu'un ensemble de bonnes intentions, à moins que l'on se mette à y travailler dur. Diriger dans ce contexte, c'est non seulement fixer un cap, communiquer une vision, mais c'est aussi investir une bonne partie de son énergie à fédérer, structurer, intégrer, piloter - bref, à animer. Ce qui est finalement une façon créative et pratique de dépasser une opposition qui me semble toujours un peu stérile entre un leadership qui inspire et un management qui organise.

LE MODÈLE AIDA

2010-10-16T22:18:00+02:00

Pour certains le modèle marketing d’achat AIDA est désuet.

Pour ma part, je lui trouve des éléments toujours essentiels.

Une bonne vieille base de soupe qui a fait ses preuves.

A = ATTENTION

Dans cette première phase il s’agit d’attirer l’attention du consommateur.

Généralement le design du produit, le prix et le marketing doivent faire le travail.

I = INTERET

Dans cette phase l’intérêt et le désir du consommateur grandissent.

Il veut et cherche des informations. Quelles sont les spécificités du produit.

Quelles en sont les fonctions. On lit les étiquettes, ce qu’il ya

d’écrit sur la boîte…Très populaire de nos jours.

D = DÉSIR

Cette fois le désir monte. On a peser le pour et le contre, comparer avec d’autres. On est en mode choix.

A = ACTION

Après avoir compléter les trois phases précédentes le consommateur

y trouve son compte. Les désirs sont comblés. Il décide d’acheter.

En comprenant ce modèle vous êtes à même de concevoir des produits,

des emballages, une structure de prix, des spécifications…visant votre groupe- cible de consommateurs.

Notons que ce modèle s’applique tant aux services qu’aux produits

Le Prince m'a dit...

2010-10-16T20:26:00+02:00

Cette note figure désormais dans le recueil

Les ombres de la caverne

Editions Hermann, juillet 2011

NGO's (2) Le management à la godille

2010-10-02T22:04:57+02:00

Pour saillante et sensible qu'elle apparaisse en période de crise, la question du développement du secteur non lucratif n'est, me semble-t-il, que l'expression d'un problème de management de portée plus générale. Dans les fondations, les fédérations, les associations, le management pêche pour plusieurs raisons.

Il faut d'abord reconnaître la difficulté - réelle - de faire fonctionner des groupes sans pouvoir de contrainte et d'incitation ou avec des moyens limités. L'absence de pouvoir de contrainte ne devrait pas constituer un obstacle dans l'absolu. En théorie, l'intérêt intrinsèque de la cause, le leadership normalement attendu des responsables et un brin d'attention à l'ambiance d'ensemble devraient en effet suffire à motiver les troupes. Dans la réalité, la conception souvent aussi généreuse dans les intentions que peu rigoureuse dans la pratique du bénévolat rend l'exercice délicat. Un contrat social sans contraintes n'est pas plus facile à imaginer (sauf peut-être dans les écrits des anthropologues hostiles à la raison d'Etat moderne) qu'à mettre en oeuvre.

Nombre de NGO's disposent toutefois d'un personnel salarié, tantôt modestement comme dans le secteur éducatif, tantôt plus généreusement comme dans l'industrie, ce qui rend la dialectique passion/discipline propre au bénévolat pour le coup inopérante. Notons au passage qu'en lien avec la problématique du développement et sous l'angle des ressources humaines, la capacité à s'attacher les services de gens plus qualifiés et expérimentés, donc plus chers, est aussi un point clé généralement sous-estimé du développement des NGO's. Ce développement ne s'obtient pas pas un mélange de magie et de bricolage : il est le résultat d'un investissement. Il n'empêche que l'extension du salariat au secteur non lucratif fait ainsi apparaître en creux une réalité plus triviale : le management de la plupart de ces entités représente en lui-même un point critique.

Cela met d'abord en cause le système de sélection ou de compétence. Dans l'entreprise, ce n'est pas tant qu'un dirigeant nul est viré (il est vrai qu'on en éjecte aussi de bons pour de mauvaises raisons), c'est qu'un élément nul peut difficilement espérer devenir dirigeant, sauf peut-être dans le secteur public où l'on raisonne parfois encore davantage en termes de statut que de compétence. Sauf scandale majeur, le secteur non lucratif est donc généralement plus tolérant. En quoi le mode de sélection s'y apparente à celui majoritairement en vigueur au sein des appareils politiques, soit la promotion par la médiocrité sous ses nombreuses variantes : démagogie, idéologie, alliances, services, loyauté, recasage, etc. De délicats équilibres politiques au niveau des conseils d'administration peuvent aussi conduire à des compromis par défaut. Et l'on voit parfois des gens nommés à ces fonctions soit parce qu'ils deviennent un problème pour leur entité d'origine soit parce qu'ils y sont en situation de transition vers autre chose. Ce qui, en général, finit par se voir.

Il y a ensuite un problème de culture ou de méthodologie. Faiblement dirigées, que ce soit au niveau de leur conseil d'administration, de leur leader ou de leur équipe de management, un certain nombre de ces entités naviguent à vue. La stratégie y est perçue le plus souvent comme un luxe, au fond, inutile ou bien elle se résume à une documentation aussi joliment présentée qu'intellectuellement confuse. A l'inverse, les entités les plus soumises à la pression de leurs actionnaires sont capables de changer de stratégie tous les trimestres ce qui, à tout prendre, représente une situation pire encore dans laquelle l'illusion des présentations et les vicissitudes de la politique triomphent des exigences du bon sens et des vertus de l'action. Dans un tel contexte, la capacité à animer un projet avec les qualités requises - clarté de la communication, soutien aux équipes, suivi des actions - oscille alors le plus souvent entre inexistence et approximations.

Si l'on applique à ces situations la grille d'analyse - les fameux "7 S" - de Peters & Philips : structure, strategy, systems, skills, staff, shared values, style, reste alors la question du style. Pour quelques bons exemples de proximité et d'exemplarité, combien de styles de management marqués par un mélange de suffisance et d'insuffisance ? Faible constance, absence de réactivité, généralités inopérantes, amateurisme, désordre... La liste de ces insuffisances serait longue. La plupart du temps, l'absence de pilotage réel dénote en réalité l'absence d'un leader ou d'une équipe de direction à la hauteur de la tâche.

On l'aura compris : au-delà d'un petit nombre d'exemples remarquables et de quelques honnêtes réussites, de larges pans du secteur non lucratif apparaissent en déshérence. Son utilité sociale évidente comme son potentiel de mobilisation rendent pourtant cette situation aussi choquante qu'inacceptable. Ils doivent conduire les conseils d'administration, les instances de conseil mais aussi les populations concernées et les donateurs à jouer pleinement leur rôle de sanction, d'orientation, de critique et de contrôle pour faire en sorte que l'objet social de ces associations retrouve sa portée et sa force et que leur action renoue avec le sens des responsabilités et de l'efficacité sans lequel leur légitimité ne saurait être établie.

Il est hors de portée pour la plupart d'entre nous de changer le monde. Il est en revanche possible et nécessaire de mettre les instances associatives dans lesquelles nous sommes impliqués en situation d'accomplir de réels progrès pour les communautés qu'elles représentent.

ABANDONNER?

2010-09-30T19:54:00+02:00

Il est impopulaire d’envisager l’abandon. Néanmoins, il vaut mieux abandonner que de s’acharner sans commune mesure sur l’inutilité de continuer. Quand faut-il envisager l’abandon ?

1.Pourquoi faites-vous cela ?

Il est fort possible que vous travaillez sans savoir pourquoi.Quelqu’un vous a simplement demander d’accomplir une tâche.C’est un trait commun. Vous devez demander pourquoi vous faites ceci ou cela. Quel est le but de votre travail?Qui en bénéficiera?Obtenir des réponses valables vous éclairera. Il n’en sera que mieux.Si la réponse est vague, il y a de sérieuses questions à se poser sur la validité de votre travail.

2. Quel problème résolvez-vous ?

Quel est le problème ? Êtes-vous confus ? Est-ce que cela manque de clarté ? Les choses ont-elles évoluées ? En posant ces questions vous saurez si vous travaillez sur un problème imaginaire. C’est à ce moment qu’il faut stopper et remettre en question le sérieux de la chose.

3. Est-ce utile ?

Faites vous un travail utile ou simplement un travail ? Il est facile de confondre enthousiasme et utilité. C’est parfois agréable de s’amuser, de trouver cela ‘’ Cool’’ .Mais sans utilité vaut mieux s’arrêter.

4. Qu’est- ce que cela change ?

Apportez vous un plus ? Le fruit de votre travail change-t- il quelque chose ou est- ce de la répétition? Ne mettez rien de l’avant si cela n’amène rien de nouveau à qui ou quoi que ce soit.

5. Existe-t-il une façon plus facile ?

Demandez-vous s’il n’y a pas une façon plus facile d’accomplir ce que vous faites. Vous trouverez souvent cette nouvelle manière suffisante pour l’instant. Les problèmes sont souvent simples. C’est nous qui imaginons qu’il faut prendre les grands moyens.

6. Que pourriez-vous faire d’autres ?

Vous ne pouvez pas à la fois faire le point A,B,C,D simultanément.Quelles sont les véritables priorités ? Ajustez le tir. Si vous êtes sur un seul problème pendant un long lapse de temps, cela signifie que vous n’êtes pas sur autre chose. Évaluez le tout.

7. Cela en vaut-il la peine ?

Vos réunions, rencontre de soirée, votre surtemps etc, sont-elles valables, rentables. N’y aurait-il pas mieux à faire ? Toute perte de temps devrait être abandonner.On fait souvent les choses par habitude et non par nécessité.