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Dérive du système bancaire : le pouvoir de dire NON !

2011-12-28T15:38:00+01:00

Vous avez peut-être la désagréable impression que les grandes banques internationales ne font pas grand chose, à part spéculer, s'en mettre plein les poches en misant sur le court terme, cacher leur argent dans les paradis fiscaux et percevoir des aides d'état, sans contre-partie, lorsque ce comportement délinquant (n'ayons pas peur des mots) cesse de porter ses fruits ...

Portant il nous reste un souvenir lointain et diffus qui nous rappelle que les banques ont eu et devraient continuer à avoir un rôle d'utilité publique : celui de faire fonctionner l'économie ... une broutille.

Pour aborder ces sujets, j'ai reçu, mercredi 7 Décembre, un spécialiste en la matière : Philippe NASZÁLYI, Docteur en sciences économiques, Directeur de La Revue des Sciences de Gestion. Il est le coordinateur, avec Daniel Bachet, de l’ouvrage :

L’autre finance
Existe-t-il des alternatives à la banque capitaliste ?
Editions du croquant

Philippe NASZÁLYI nous a aidé à analyser les dérives du système bancaire depuis le début des années 80 : la dérégulation des marchés financiers, la création de produits dérivés de plus en plus sophistiqués qui permettent de spéculer sur tout et n'importe quoi, et l'unification du marché bancaire européen en 93.

Conséquence : comme d'habitude le capitalisme abouti à l'inverse du principe de concurrence sur lequel il se fonde. Une concentration bancaire inédite : moins de banques, de plus en plus grosses avec moins de concurrence et plus de pouvoir.

Ce qui a donné des résultats tout à fait probants :

- subprimes

- faillite lehman brothers

- affaire kerviel

- Natixis, banque populaire et caisse d’épargne : 2,5 milliards de perte en 2008

- Affaires Dexia

- Aides de l'état Français à la BNP, Société Générale notamment

Mais cela n’a pas toujours été comme ça !

Philippe NASZÁLYI nous rappelle que ces dérives représentent une rupture d'avec des traditions ancestrales : des banques qui accompagnent les activités de production. Et oui ça parait dingue mais c'est possible ! Jusqu'au 17eme siècle, les banquiers facilitaient le commerce en fournissant des moyens de paiement et en facilitant les échanges entre les nombreuses devises.

Au 18ème siècle les banques d'affaire accompagnent l'essor industriel en finançant les entreprises. La révolution industrielle a rendu cette activité indispensable, en dépit de l'interdiction de l'église.

Au 19ème siècle les banques prennent des risques en s'engageant dans des activités productrices et souscrivent de grands emprunts.

Ce n'est que plus tard, dans la 2nd partie du 20ème siècle, avec les mécanismes de titrisation que les banques se détachent des activités économiques réelles.

Les crises actuelles permettent-elles une prise de conscience ? Un espoir de changement ? Euh ... comment dire ... c'est un peu comme si on attendait que Sarkozy moralise le capitalisme ...

Pourtant, il existe des alternatives, que nous développeront lors de prochaines émissions avec P. NASZÁLYI et D BACHET : les banques coopératives et mutualistes, la micro-finance, ...

ECOUTER OU PODCASTER L'EMISSION

Merci à nos sponsors :

full-js .... vous saurez tout le 8 décembre

2011-11-29T09:13:00+01:00

PETIT-DEJEUNER DE PRESENTATION DE FULL-JS

Quand JavaScript Server s’invite dans la stratégie d’entreprise !

Jeudi 8 décembre 2011 à partir de 8h30

Bonjour,

Avec l’avènement du Cloud Computing, des applications web et mobiles, JavaScript Server offre de réelles opportunités business et dispose d’un champ d’applications (Framework) de plus en plus large, et nous vous invitons à découvrir les avantages indéniables de JavaScript Server et ses réponses aux besoins de productivité et d’agilité des entreprise.

Alors participez à la présentation de Full-JS,

le premier événement JavaScript Server pour les entreprises

Jeudi 8 décembre 2011 à 8h30

Restaurant New Secret

71 rue Armand Sylvestre - 92400 Courbevoie

Aux côtés de Pascal Minguet, expert en communication et en nouvelles technologies qui animera cette matinée, vous découvrirez avec retours d’expérience de nos invités Alexandre Morgaut, Product Manager de Wakanda - 4D,

Kareen Frascaria, journaliste informatique, et quelques autres à venir, les enjeux et des bénéfices de JavaScript Server et de Full-JS pour permettre aux différents acteurs de ce marché de partager leurs expériences et leurs attentes.

A cette occasion, nous dévoilerons les Trophées Full-JS destinés aux développeurs JavaScript Server autour de thèmes tels que l’interopérabilité, de l’évolutivité et du multi-tenant .

Dans l’attente de vous compter parmi nous, n’hésitez pas à nous contacter pour tout complément d’information.

Bien cordialement,
Caroline Lebeau

Inscrivez-vous sans tarder à notre petit-déjeuner de présentation en cliquant ici

Le nombre de place étant limité, merci de nous confirmer votre présence.

Equipement commercial : les incohérences du Président

2011-08-23T15:18:00+02:00

Belle leçon de cohérence que nous donne le Président du Conseil général et la majorité UMP-Nouveau Centre aux ordres en matière d'équipement commercial ! Reprenons les deux cas récents.

1er cas : Auxonne. Soutenu par le maire UMP, candidat aux cantonales, le projet d'implantation d'une grande surface est pourtant discutée. Par les commerçants locaux installés au centre-ville qui craignent une concurrence aux effets dévastateurs pour eux. Par les élus, car qui dit centre commercial, dit aussi des conséquences en matière d'équipement routier, de densification de certains itinéraires qui n'étaient pas conçus pour cela. Et donc de nouveaux coûts pour la collectivité. Enfin, il peut l'être par les exploitants agricoles qui voient l'extension urbaine consommer encore des terres agricoles et diminuer leurs capacités de production. Et bien, pourtant, le représentant du Président du Conseil général, Vice-président à l'agriculture et à la ruralité, n'a pas hésité : il a voté "oui" au projet d'installation de cette grande surface à Auxonne. Qu'en pensent ses anciens amis de la FDSEA ?

2eme cas. Dijon. Extension du centre commercial de la Toison d'Or. Ici, le leader UMP de l'opposition n'a eu de cesse de dénoncer cette extension en pointant les effets de la concurrence sur les commerçants locaux installés au centre-ville. Et le Président du Conseil général a annoncé qu'il était contre l'extension de la Toison d'Or.

Les arguments utilisés à Dijon ne seraient-ils plus valables une fois passé la Saône à Auxonne ? Où est la cohérence des prises de position du Président du Conseil général et de sa majorité ?

Tout ceci relève plutôt du copinage politique, auquel nous avons dû nous habituer.

ITW dans Shizen

2011-08-07T20:58:00+02:00

Court aperçu du quotidien, image à cliquer :

L'intelligence collective

2011-06-01T11:30:00+02:00

L'intelligence collective... ou le besoin de mettre en oeuvre toutes les formes d'intelligence pour assurer la survie ou la pérennité d'une entreprise, quelle que soit sa taille.

... savoir conserver et développer les intelligences dans le cadre de regroupements reste aussi essentiel.

ALTRAN en est le vivant exemple au travers de son histoire : un démarrage en 1982 avec une dizaine de personnes, une évolution extraordinaire sur 20 années grâce à une politique de croissance externe qui, dans son application, respectait néanmoins, et même, encourageait sous toutes formes, la poursuite des objectifs de chaque cible afin de s'adjoindre leurs succès et cumuler ainsi les résultats.

Toute la difficulté réside alors dans la capacité à conserver, au sein d'un groupe ainsi formé, l'émulation nécessaire mais aussi une certaine harmonie pour garantir la poursuite des objectifs stratégiques. Arrivés à un certain stade, la tentation est grande de rationnaliser en remettant en place une organisation qui va lisser, en les standardisant, les difféents process internes en oubliant qu'ils constituaient parfois les facteurs-clé de différentiation sur leurs marchés et donc, les facteurs-clé de succès. Il est très compliqué de vouloir harmoniser la structure résultant d'une telle histoire...

...et le risque est grand de "casser" tout ce qui constituait le moteur de la poursuite de cette croissance.

Concrètement, l'intelligence collective est toujours bien supérieure à la somme des intelligences mises en oeuvre et l'intelligence ne peut se développer que dans certains contextes favorables... il est important de savoir les reconnaitre afin de ne rien perdre de la valeur stratégique pour l'activité. L'humain et les organisations qu'il compose ne doit parfois ses performances qu'à un subtil mélange dont il ne faut pas détruire l'équilibre.

La période des acquisitions externes et absorptions "sauvages" est révolue, sauf éventuellement lorsqu'il s'agit simplement d'acquérir un marché... et lorsque la structure qui le détient importe peu... encore faut-il en être sûr!

Concours organisé par la ville de Paris : 100.000 euros pour les projets de solidarité en faveur du développement des pa

2011-05-16T06:00:00+02:00

La Mairie de Paris souhaite, à travers ce concours, souligner la diversité culturelle de la capitale, promouvoir les multiples formes d'engagement associatif en faveur du développement des pays défavorisés, favoriser l'intégration des populations étrangères à Paris et susciter des formes nouvelles de multi-partenariat.

La date limite de dépôt des candidatures est fixée au 30 juin 2011.

Créé en 2006, ce Label distingue chaque année une dizaine de projets. Les prix accordés aux associations lauréates sont compris entre 5 000 et 15 000 €. L'enveloppe totale disponible est fixée à 100 000 €.

Tout projet déposé, pour être éligible et labellisé, doit :

Comprendre un volet consacré au développement d'une localité ou d'une région d'où sont originaires certains migrants résidant en France impliqués dans le projet.
Proposer des activités sur Paris, en lien direct avec le volet « développement » ci-dessus, qui servent un objectif d'intégration des populations étrangères.
Être conçu dans le cadre de partenariats avec des opérateurs d'appui reconnus au Nord (tant en matière de coopération que d'intégration) et des acteurs nationaux et locaux au Sud.

Les projets sont retenus par un jury présidé par Bertrand Delanoë, Maire de Paris, ou par délégation, co-présidé par Pierre Schapira, Adjoint au Maire chargé des Relations Internationales, des Affaires européennes et de la Francophonie, et Pascale Boistard, Adjointe au Maire chargée de l'intégration et des Étrangers non communautaires. La sélection des lauréats est basée sur la qualité technique des dossiers ainsi que sur les partenaires associés.

Chaque année, la Mairie de Paris propose aux associations candidates des séances d'information afin de les aider à mieux concevoir leurs projets. Si vous souhaitez y assister, il convient de contacter la Maison des Associations concernée, afin de vous inscrire. Vous pouvez également contacter le 01 42 76 46 17.

La date limite de dépôt des candidatures est fixée au 30 juin 2011.

Télécharger le dossier de candidature : Consulter le document au format pdf
Télécharger la listle des Lauréats des années précédentes Consulter le document au format pdf
Télécharger l'affiche : Consulter le document au format pdf
Télécharger le dépliant : Consulter le document au format pdf

Appel aux capitaux

2011-03-31T11:30:00+02:00

Cet article fut le BEST OF de ces 4 derniers mois, plus que jamais d'actualité pour assurer la pérennité des entreprises...

Dans la mouvance actuelle, le dirigeant doit faire apppel à toute sa créativité pour inventer les voies de développement possibles et en assurer le financement.

Aux différents stades de développement de l'entreprise correspondent différents besoins en matière de financements et donc, différents types de financements.

Le terme de Capital Risque englobe à la fois tous les financements qui correspondent aux phases d'amorçage, de création et de post-création du projet.

Les fonds d'amorçage peuvent intervenir sur ces trois phases pour apporter entre 300K€ et 2M€ lorsque la qualité du projet le justifie (aspect innovant reconnu, porteur(s) hautement compétent(s) pour gérer le lancement de leur activité).

Plus généralement, au tout début du projet, les porteurs font appel en priorité à ce que l'on appelle la "love money" (argent prêté dans le cadre de relations familiales ou très amicales afin d'aider à démarrer le projet) agrémentée parfois de financements publics (entre 20 et 150K€).

Ensuite, les Business Angels interviendront le plus souvent très en amont du développement, juste en amont ou au démarrage de l'activité commerciale, déclenchant parfois aussi l'obtention de fonds régionaux. Les montants d'intervention des Business Angels se situent générallement entre 150 et 600K€. Les fonds régionaux peuvent aller de 500 à 1.500K€.

Durant la phase de post-création, l'augmentation du besoin en fond de roulement peut créer ce que l'on appelle un Equity Gap (ou fossé de financement) lorsqu'il ne peut plus être satisfait par les Business Angels mais que, par ailleurs, la société n'est pas encore assez attractive pour justifier l'intervention financière d'un Venture Capital : période excessivement difficile, par ailleurs parfois fatale au projet.

Le terme de Capital Développement va plutôt englober tous les financements qui interviendront dans la phase de développement du projet.

Le Venture Capital ou fonds de Capital Risque peuvent intervenir en début de phase de développement, pour des montants de 2 à 10M€.

Les fonds de Capital Développement peuvent aller au-delà de 10M€

Dans tous les cas, les Business Angels, comme les fonds de Capital risque ou de Capital Développement viendront augmenter le capital de l'entreprise (intervention en haut de bilan) à seules fins de céder leurs parts dans un délai de 5 à 7 ans.

Où donc situer les PME que nous exhortons continuellement à élaborer puis développer des projets innovants?

Il existe deux types de cas :

- le projet est finançable par les banques car adossé à des valeurs d'immobilisations qui serviront de garantie au prêt octroyé, et dans ce cas, il s'agira d'un financement classique (bas de bilan)

- le projet n'est pas finançable par les établissements bancaires et le porteur doit donc solliciter des investisseurs privés ou des sociétés de Capital Développement lorsqu'il s'agit de besoins de financement importants (supérieurs à 1M€).

... ce qui explique qu'il est parfois plus facile d'obtenir -s'il est justifié- un financement de plusieurs millions d'euros que de se retrouver en quête de 500K€ pour financer un modeste projet de développement.

Pour autant, à moindre niveau dans les PME, il existe des solutions au travers de rencontres avec des investisseurs privés, souvent anciens chefs d'entreprise eux-même et regroupés au sein d'associations autour de valeurs porteuses. Adinvest Development en est un exemple.

Accompagner

2011-03-22T09:19:00+01:00

J'accompagne les dirigeants dans le développement de leurs activités.

Chacun sait l'importance des PME qui constituent notre tissu économique local. Parmi elles nous trouvons des "pépites".

Mais qui connait la pression quotidienne endurée par des milliers de dirigeants qui ont beaucoup de mal à sortir la tête du guidon? qui connait leur incapacité parfois à mettre des mots sur une situation qui se dégrade et qu'ils constatent néanmoins avec beaucoup de lucidité? mais comment être à la fois stratège et gestionnaire quand on pratique un métier très spécifique et que ce métier, qui est celui de l'entreprise, exige déjà beaucoup d'attention et d'énergie pour en maintenir la performance?

"Accompagner"... c'est un des rôles que s'attribuent nos institutionnels, CCI, Unions Patronales, confédérations de PME... les Conseils régionaux et Conseils Généraux se penchent aussi sur les économies locales et les problèmes rencontrés au quotidien par les PME.

Mais l'accompagnant est celui qui marche à côté : il sait les chemins par où il est passé, il a fait son évaluation des obstacles qu'il a dû franchir, il sait aussi la singularité de chaque parcours et c'est ce qui le rend à l'écoute et lui permet de se questionner sans cesse sur ses pratiques pour les enrichir en permanence.

Nous sommes très loin des certitudes de certains qui sortent les recettes standard censées être adaptées à chaque cas présenté. Nous sommes très loin aussi de l'accompagnement dans les méandres des procédures officielles censées régler le parcours d'entreprises défaillantes.

La ressource est dans l'entreprise elle-même et dans son dirigeant... d'ailleurs n'est-ce pas de l'entreprise elle-même, souvent exangue, que l'administrateur judiciaire tire sa rémunération quitte à décider ensuite de sa liquidation? et n'est-ce pas son dirigeant qui va néanmoins devoir sortir d'une situation qu'il jugeait au départ inextricable?

Dirigeants, quand vous sentez confusément que vous glissez sur la mauvaise pente, soyez sûrs qu'avec un peu de réflexion et de recul il est toujours possible de définir une voie qui vous permettra d'envisager à nouveau un devenir meilleur. Cette voie, cependant, passe obligatoirement par une remise en question sincère et vise à terme l'amélioration du compte d'exploitation. L'introduction de trésorerie supplémentaire est vaine et ne sert qu'à masquer ponctuellement les véritables origines de la situation.

Lorsque le compte d'exploitation se dégrade, la trésorerie s'essouffle. Apporter de la trésorerie correspondrait à panser une jambe de bois, les banquiers ne s'y trompent pas. Il est néanmoins terrible d'accélérer ainsi l'agonie d'exploitations qui n'ont en fait besoin que de temps pour la réflexion et les actions qui remettraient leur exploitation à l'équilibre.

Chef d'entreprise durant 10 ans, accompagnant depuis quelques années maintenant des dirigeants de PME, je constate néanmoins au quotidien les ressources cachées de nos entreprises.

Sachons les aider à émerger!

Stratégie régionale de développement économique et d'innovation

2011-03-19T20:20:00+01:00

C'est un dossier que je suis particulièrement à la région. Je suis membre du comité de pilotage d'élaboration de la stratégie.

Elle a pour objet de penser notamment comme le développement économique, l'innovation se fait en Ile-de-France pour préparer les 6 à 10 prochaines années.

Voir la vidéo d'explication...

La SRDEI par RegionIledefrance

Valoriser les devenirs possibles

2011-03-11T13:01:00+01:00

Suite à nos précédents articles, il est nécessaire de conclure notre démarche "transmission et valorisation de l'entreprise" par ce qui, concrètement, représente actuellement la valeur la plus réalisable de l'entreprise.

Après des décennies à ne faire figurer sur l'actif du bilan que les valeurs matérielles (et quelques valorisation immatérielles concernant les brevets notamment), nous avons parfois des sociétés comptablement très survalorisées par rapport au montant d'une transaction éventuelle.

En matière de PME, la description de notre paysage économique français au travers des bilans (liasses fiscales) présente plusieurs facettes, très disparates et souvent peu significatives de la réalité (sociétés peu capitalisées, outils d'exploitation amortis et sous-représentés ou, à l'inverse, ré-évalués mais non réalisables, actifs accumulés et n'ayant plus d'utilité réelle à la production du chiffre d'affaires...).

Rares sont les dirigeants qui ont le souci et qui pensent à rendre à ces états une signification et une lisibilité... ne parlons pas des experts-comptables qui, débordés par leurs tâches sans cesse croissante, ne touchent pas à cette "boite de Pandore". Le paradoxe réside dans le fait que l'expert-comptable reste l'interlocuteur privilégié de ces mêmes dirigeants lorsque ces derniers envisagent la transmission!

Et à ce jour (cf mon article du 20 décembre dernier), la valorisation de l'entreprise va beaucoup plus dépendre de sa valeur stratégique et donc tenir compte de tous ces éléments immatériels que sont l'image, les parts de marché, le savoir-faire et/ou les compétences en interne...

Compte-tenu des bouleversements actuels sur les marchés, de l'exacerbation des exigences clients et de la concurrence, les entreprises ne peuvent continuer de fonctionner selon les vieux schémas en place et leur transmission ne devrait plus se faire liasse fiscale en main et expert-comptable aux côtés. Chaque expert accompagnant a toujours sa raison d'être et apportera les informations complémentaires à l'éclairage du prisme de sa spécialité, cependant, les bonnes transmissions aujourd'hui se font Business Plan en main, agrémenté par la mise en valeur des vraies richesses actuelles qui se rapportent souvent directement ou non à la qualité dans le sens le plus large des équipes qui ont oeuvré à leur situation actuelle.

Toute la qualité des dirigeants actuels va donc tenir dans leur capacité à fédérer les compétences après avoir déterminé leur raison d'être, leur métier et la ligne de conduite qu'ils se sont fixée... et nous revenons donc à la nécessité impérieuse pour eux et leur exploitation, d'une sérieuse réflexion stratégique afin d'organiser ensuite la convergence de toutes les énergies vers la réalisation des objectifs.

Les devenirs possibles de l'entreprise et l'entreprise elle-même y gagneront en crédibilité et en valeur!

Le Relecq-Kerhuon, nouvelle commune Touristique

2011-01-27T11:03:00+01:00

Même si je le pense, même si les élus locaux en ont fait une priorité depuis 2008, même si la communauté urbaine nous accompagne dans ce processus, même si ce souhait est un gage de développement pour notre territoire ; ce n’est pas moi qui l’écris. C’est la préfecture du Finistère dans son arrêté du 7 janvier 2011.

En effet, elle a accordé au territoire communautaire la dénomination de « commune touristique » et, de fait, à notre ville qui ne ménage pas ses efforts en ce sens (BMO n’étant pas une commune mais un regroupement).

Cette distinction s’inscrit dans un processus assez long qui est parti d’une délibération du conseil de communauté pour suivre un chemin semé, parfois d’embuches. Le résultat est là et c’est une première.

Si cette première étape est indispensable (le 1^er niveau est commune touristique), la seconde est une chance et je vous informe via ce post que la ville va s’y engager : la station classée de tourisme.

Notre ville possède suffisamment d’atouts pour pouvoir y prétendre : hébergements touristiques de nature et de catégories variées, des créations et des animations culturelles, les activités physiques, des commerces de proximité, un camping, des actions en faveur du tourisme (maisons de péages, point info tourisme, signalétique, études sur le camping).

Tous ces éléments me font espérer le classement en pôle d’excellence de tourisme : une belle récompense pour notre ville au sein de la communauté urbaine laquelle attire de plus en plus…

Relevons le défi, retroussons nos manches comme nous le faisons depuis près de 3 ans et validons, ensemble, les propos de Pierre Maille en 1996 au plus dur du conflit sur la restructuration de l’arsenal « Brest doit regarder ailleurs, elle doit se diversifier, elle doit chercher. Le Tourisme sera une clé essentielle, sera aussi l’un des avenirs de la cité du Ponant ».

C’était en 1996. 2011 confirme cette vision d’époque.

Préparation à la cession

2011-01-16T21:44:49+01:00

Un tiers des entreprises potentiellement cessibles par des dirigeants atteints par la limite d'âge ne survivront pas à leur transmission.

La valorisation stratégique de l'entreprise reste aujourd'hui la seule méthode valable pour assurer sa pérennité et la plus avantageuse pour le cédant.

Les dirigeants qui envisagent de transmettre doivent donc en priorité imaginer les devenirs possibles de leurs entreprises et les préparer en vue de leur permettre d'aborder les virages à venir.

Préparer son entreprise à la cession ne signifie pas seulement en assainir l'organisation fonctionnelle et comptable, mais aussi définir et formuler les orientations stratégiques pour valoriser ainsi les savoirs-faires et les compétences présents en interne par rapport aux potentiels de développement existant en externe.

Ainsi, nous pouvons, en préambule, lister les étapes principales préalables à la valorisation stratégique :

- révision de l'organisation fonctionnelle (qui fait quoi? audit des circuits de communication d'informations, de documents, où sont les compétences? quel est le score du dirigeant? quelle serait l'organisation qui permettrait de réduire ce score?)

- révision de l'organisation comptable et juridique (simplification de la structure, sortie de l'immobilier, séparation des activités et cession des actifs inutiles aux activités, voire cession d'activités annexes qui pourraient être valorisées par ailleurs et ne sont pas en synergie avec les activités principales, étude du profil bilantiel en vue d'un remodelage -concernant notamment l'équilibre entre le haut et le bas du bilan- trésorerie/capitaux)

Suite à quoi il restera à reconfigurer les activités afin de les mettre en ligne avec les devenirs qui intéresseront les acquéreurs potentiels.

Lors des périodes économiques précédentes, les exploitations pouvaient être évaluées selon leurs richesses patrimoniales, les valorisations comptables des immobilisations, en fonction d'un coefficient multiplicateur des résultats réalisés sur les exercices antérieurs... aujourd'hui seule sera prise en compte la projection des résultats attendus dans le futur. Dans cette optique, il sera donc indispensable de rendre mesurable la rentabilité à venir au travers de l'identification la plus crédible possible des évolutions potentielles.

Ce vaste sujet fera l'objet de notre prochain article.

Les Business angels

2010-11-20T23:46:00+01:00

Nos entreprises ont besoin de financements pour se développer. Les banques jouent de plus en plus mal leur rôle de financeurs et il nous faut donc trouver d'autres partenaires.

Nous voyons ainsi émerger des organisations privées capables de regrouper les capitaux nécessaires à l'amorçage de projets ou au soutien du développement d'entreprises.

Parmi ces organisations, de simples associations (régies par la loi de 1901) qui regroupent essentiellement des cadres-dirigeants ou anciens chefs d'entreprise prêts à apporter leur soutien à de jeunes entreprises : ce sont les Busines Angels, expression qui nous vient des USA. Ces hommes et ces femmes apportent leurs savoirs-faires, leur expérience, leurs réseaux et les premiers fonds pour aider au démarrage de jeunes entreprises.

Les Business angels sont avant tout des entrepreneurs qui sont à l'affût du créneau génial, de la bonne idée, du saut technologique... ils vont s'investir dans le lancement du projet pour maximiser ses chances de réussite. Ils investissent chacun à titre individuel.

Si le concept vient des USA, il y a maintenant en France plus de 80 réseaux qui réunissent plus de 4.000 membres. La rencontre entre les investisseurs et les projets passe par ces réseaux. Les projets reçus sont sélectionnés, analysés et mûris par les "parrains" qui vont aider le porteur à améliorer son Business Model, sa stratégie et son Business Plan.

Au-delà des apports du créateur et de la "love money", les Business Angels, issus parfois de plusieurs réseaux différents, font partie du premier tour de table à la suite de la création de l'entreprise et générallement, d'un second tour de table qui a lieu quelques mois plus tard. Les levéesde fonds représentent entre 100 et 500K€ et le processus de décision peut-être très rapide.

Les Business Angels restent toujours minoritaires dans le capital de manière à laisser le pouvoir au chef d'entreprise et aux autres membres fondateurs s'il y en a.

Les investisseurs institutionnels et les banques apprécient l'engagement des Business angels qui constituent, pour eux, une garantie de l'attrait du concept et de la pérennité de l'opération. La période de l'investissement est au minimum de 3 ans et dépasse souvent les 5 ans.

La semaine nationale des BA aura lieu cette année du 29 novembre au 3 décembre. Soutenue par BFM Radio, coordonnée par France Angels, l'association nationale qui représente et promeut les Business Angels de France, cette semaine vise essentiellement à faire connaitre le rôle des Business Angels dans le développement des projets innovants notamment. Cet événement est devenu le rendez-vous phare de promotion de l'investissement dans les PME par des personnes physiques.

http://events.r20.constantcontact.com/register/event?oeidk=a07e30fa6hxa43823d6&llr=i5paa6cab

Ainsi, cette année encore, plusieurs milliers de cadres supérieurs, dirigeants, chefs d'entreprises et professions libérales se retrouveront autour d'une thématique commune :

"la chasse à l'innovation" ou "construire aujourd'hui l'indispensable de demain"

Hommage lancé à ces audacieux qui fascinent, ces édificateurs qui se lancent, ouvrent des voies, prennent des risques, inventent, innovent... avec ceux qui les accompagnent.

ADINVEST DEVELOPMENT

2010-11-14T23:26:04+01:00

Toujours dans l'optique d'accompagner le développement des entreprises qui en ont bien besoin, ADINVEST Development a été créée sous forme d'une association courant juilet dernier.

Son site :

www.adinvest-development.com

vient tout juste d'être mis en ligne.

Qu'est-ce qu'ADINVEST? une association d'investisseurs privés (27 membres au démarrage) qui sont prêts à participer financièrement au développement de projets susceptibles de contribuer à la pérennisation des entreprises qui les portent.

Pourquoi ADINVEST ? parce qu'il n'est de secret pour personne que les banques, aujourd'hui, prennent beaucoup moins de risques à placer leur argent ailleurs que dans les entreprises. Le résultat est criant de vérité : il est de plus en plus difficile d'obtenir un financement bancaire et la couverture afférente exigée devient disproportionnée. L'appel aux investisseurs privés va représenter, dans les mois et années à venir, la seule solution pour financer le développement des PME notamment.

Par ailleurs, bon nombre de personnes physiques sont prêtes à investir directement dans les entreprises qui en ont besoin. Entre ces investisseurs potentiels et les entreprises, il était nécessaire d'inscrire une structure regroupant aussi les compétences nécessaires à la sélection et au suivi des dossiers.

Adinvest Development regroupe dans son Comité d'Engagements les compétences nécessaires à :

- l'étude des projets de développement

- la constitution des tours de table pour assurer l'investissement

- le suivi, voire l'accompagnement de ces projets afin d'en assurer la réussite

Sachant que l'objectif reste à horizon 5 ans (raisons fiscales) pour sortir de l'entreprise qui aura alors suffisamment de fonds propres pour racheter les participations afférentes.

Adinvest entre au capital des entreprises durant toute la période du suivi des projets de développement mais cette participation doit rester largement minoritaire afin que le chef d'entreprise conserve l'intégralité de ses responsabilités.

... une autre solution pour assurer le développement de vos exploitations.

"celui qui ne progresse pas chaque jour recule chaque jour" Confucius

Les Rencontres CoDE CLUSTER 2010

2010-09-13T16:25:00+02:00

Bonjour,

Le nouveau cadre fiscal résultant de la réforme de la taxe professionnelle couplée à une prise en compte croissante des problématiques environnementales modifient considérablement les volontés actuelles des collectivités territoriales à l’accueil d’implantations industrielles.

D’aucunes sont tentées de privilégier l'économie résidentielle, au développement de la sphère productive secondaire et tertiaire.

Censées être les premières bénéficiaires de la réforme fiscale, les entreprises industrielles ne risquent-elles pas au final d’être pénalisées par des conditions d’accueil moins favorables sur les territoires ?

Ces profonds bouleversements sont l’occasion de s’interroger sur la politique économique des territoires, la stratégie d’accueil d’entreprises industrielles et le développement futur des parcs d’activités.

Les cabinets conseil Stratorial Finances, e-MAX et DATA MASTER vous proposent d’échanger autour de cet enjeu :

Faut-il encore accueillir des entreprises industrielles sur son territoire ?

Le vendredi 24 septembre de 9h00
à 12h30 à Centr’Alp (Voreppe Moirans - 38)

Cette réunion est organisée dans le cadre des rencontres du réseau CoDECLUSTER en partenariat avec la Communauté d’Agglomération du Pays Voironnais et avec la participation de l’Agence Economique du Pays Viennois.

Renseignements et inscriptions gratuites en retournant le bulletin d'inscription joint avant le 10 septembre prochain à contact@stratorial-finances.fr

Dans l’attente de notre rencontre, nous vous adressons nos plus cordiales salutations.

Le Président du réseau CoDE
Didier TCHERKACHINE

Programme

Café d'accueil à partir de 8h45

9h00 : Accueil par le Vice Président à l'économie du Pays Voironnais et le Président de Code-Cluster

1 - Interventions (1h30) :

   - Comment l’industriel regarde le territoire ?
     (Data Master + témoignage d’une entreprise industrielle)
   - Quels facteurs clés pour accueillir des entreprises industrielles ?
     (Data aster)
   - Quel intérêt aujourd’hui « notamment financier » des territoires
     à accueillir des EI ? (Stratorial Finances)
   - L’impact réel de la réforme territoriale sur les différents profils
     d’économie locale (Stratorial Finances)

2 - Table ronde : Des exemples de stratégie de territoire :
     quelles stratégies industrielles et quelles évolutions prévues ?
     (1h30)
   - Communauté d’agglomération du Pays Voironnais
   - Agence Economique du Pays Viennois
   - OttMarsheim (représenté par le cabinet e-MAX)

Intervention Data Master Code 24 sept 2010.pdf

Intervention e-MAX Code 24 sept 2010.pdf

Présentation Code_stratorial.pdf

Changer pour réussir

2010-07-15T11:21:00+02:00

Développer ses compétences, adopter une pensée systémique afin de réagir plus rapidement et de manière plus adaptée à toutes situations...

Durant les trentes glorieuses, il suffisait de travailler pour gagner : tout ce qui était produit sous une forme ou une autre contribuait au succès de l'activité... d'où cette idée fortement ancrée chez certains que seul le volume de travail (en terme de temps et d'énergie consacrés, notamment) peut engendrer la réussite... d'où forte désillusion pour ces mêmes personnes qui constatent avec dépit la complexité croissante des situations auxquelles elles ont à faire face et que la capacité de travail, seule, ne peut résoudre : le sentiment d'impuissance qui en découle peut être destructeur, à terme, car il contribue à détruite l'estime de soi. Une grande part de la réussite dépend de la confiance en soi : plus que jamais, en tant que dirigeants, nous devons rester très attentifs à ne pas tomber dans la spirale descendante.

Nous avons tous un potentiel d'énergie mal utilisé, des compétences mal exploitées; nous avons tous des idéaux enfouis et des passions qui ne demanderaient qu'à être révélées pour améliorer notre quotidien. Encore faudra t-il ensuite trouver le moyen de les connecter au monde de l'entreprise.

S'il existait une recette pour réussir, cela se saurait! Cette période estivale constitue une excellente opportunité pour sortir du cadre habituel dans lequel nous sommes "enfermés", trop souvent limités par les barrières invisibles qui nous empêchent d'évoluer ou pire : rendent inenvisageables à nos yeux certains projets qui mériteraient que l'on s'y consacre.

Dans cette période de bouleversements dont le rythme ne fait que s'accélérer, avec l'information qui est devenue pléthorique et atemporelle, nous passons d'un système binaire (bien/mal, réussite/échec...) à un système complexe qui nécessite un nouveau mode de raisonnement, une réflexion plus globale, systémique, alimentée par des échanges transverses (au travers de réseaux dynamiques par exemple) qui seuls peuvent nous ouvrir d'autres horizons. Tout en restant importante, l'expérience n'est plus un gage de réussite.

Pour l'individu comme pour l'entreprise ou tout projet, les nouveaux défis tiennent plutôt dans le fait de savoir imaginer puis formuler la Vision et définir les Valeurs qui permettront d'atteindre les objectifs que l'on a fixés, envers et contre tout à priori. Que l'on attribue cette citation à Marcel Pagnol ou à Mark Twain, l'essentiel réside dans le fait de s'affranchir d'un cadre trop rigide qui limite nos capacités d'adaptation et les devenirs possibles de nos projets : "tout le monde savait que c'était impossible, il est venu un imbécile qui ne le savait pas et qui l'a fait".

L'initiation puis la conduite du changement restent exigeantes et anxyogènes parce que potentiellement risquées... l'immobilisme l'est bien plus sur le long terme.

Le changement (ou l'adaptation) devient plus que jamais indispensable à la réussite.

Paradis Fiscaux et développement: Quels enjeux pour le G20?

2010-06-08T23:16:11+02:00

Vendredi 18 juin de 9h15 à 17h30 au Palais Bourbon,
126 rue de l'Université, salle 6217.

Alors que la France se prépare à accueillir le G20 en 2011, une journée pour comprendre et débattre. Journalistes, responsables politiques, fiscalistes, juristes, chercheurs, leaders d'ONG du Nord et du Sud : les meilleurs experts français et internationaux sur le sujet sont réunis.

télécharger le programme

28 juin 2010 - Soirée de Rencontre des Entrepreneurs des Yvelines

2010-06-03T12:09:00+02:00

Prochaine Soirée de Rencontre des Entrepreneurs des Yvelines, le 28 juin 2010
Moment privilégié d'échanges et de rencontres professionnels
dans une ambiance conviviale et chaleureuse

Cher amis,

Le club Business 78 est heureux de vous retrouver, avant la longue trêve estivale, dans un cadre chaleureux et convivial. Nous vous convions à une nouvelle Soirée des Entrepreneurs des Yvelines, dans une ambiance informelle qui marquera la préparation de la rentrée en septembre dans la joie et la bonne humeur.

Lieu de notre rendez-vous :

Restaurant "L'AMNESIA"
2, place André Malraux
78100 Saint-Germain en Laye
à 2mn du RER A et d'un Parking Public

Au programme :

19h00 : Accueil des participants
19h30 : Tour de table, les participants présentent leur activité
20h30 : Cocktail dînatoire et échanges informels
22h00 : Fin de la soirée

Réservation :
Réservez dès maintenant votre soirée sur votre agenda et faites-le savoir autour de vous.

Indiquez-nous rapidement les coordonnées des entreprises que vous souhaiteriez rencontrer en commentaire de ce message. Invitez les personnes que vous souhaiteriez présenter et faire connaître pour les aider à "propulser" leurs affaires.

Pour vous inscrire, soit vous nous écrivez à [ francois.larderet@clubbusiness78.com ] en indiquant votre nom, prénom, société, fonction, secteur d'activité + toute info utile, en précisant "Soirée des Entrepreneurs des Yvelines" dans l'objet de votre message, soit vous vous inscrivez sur le site [ www.viadeo.com ] dans la rubrique "Evènements/Rencontres Networking/Evènements "Club Business".

Sur place : Parking du Château et RER A
Participation de 30 euros payable sur place
Dernier conseil : apportez des cartes de visite en nombre suffisant.

L'équipe du Club Business 78 vous souhaite d'ores et déjà une excellente Soirée des Entrepreneurs des Yvelines.
François Bonnel et François Larderet

Stratégie et finance

2010-05-26T00:31:00+02:00

En amont de l'état financier de l'entreprise qui n'en est qu'un résultat, la stratégie appliquée pour la faire évoluer dans ses environnements ainsi que les modes de gestion utilisés en interne pour la conduire constituent à eux seuls les principaux leviers d'actions pour modifier le cap que l'on s'est fixé.

Sénèque, qui fut précepteur de Néron au début de notre ère, a eu cette magnifique parole :

"ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles"

Dans les circonstances actuelles, il est bon de se rappeler le nombre de buildings construits à New York juste après le crach boursier de 1929, entre les années 30 et 33... afin de dépasser notamment le Singer's building, construit entre 1906 et 1908 et qui est resté le plus haut jusqu'en 1930, détrôné par le magnifique Chrysler building.

Est-ce parce que nous n'osons pas fixer d'objectifs trop ambitieux pour nos entreprises que ces dernières restent comme figées, victimes de cette affreuse spirale de l'échec dans laquelle nous les enfermons?

Est-ce pour protéger le pouvoir exclusif que nous confère notre position au niveau du top management que nous refusons d'étudier des politiques d'ouverture vers ceux que nous qualifions parfois à tort de concurrents, au risque de voir notre activité péricliter faute d'avoir pu mettre en oeuvre seul les moyens qui auraient permis d'innover, de se repositionner et d'évoluer?

Bien souvent nous avons évoqué les différents stades de régression d'une exploitation, afin qu'après les avoir identifiés nous soyons à même d'en anticiper l'évolution en mettant en place les plans d'actions qui permettraient d'inverser les tendances : moins que la chute du chiffre d'affaires, moins que l'état de trésorerie, c'est la chute du résultat d'exploitation qui doit alerter... et au-delà de ces chiffres, le chemin sur lequel est engagée l'entreprise doit être régulièrement ré-étudié en fonction des environnements qui évoluent à un rythme accru.

Le raisonnement stratégique implique une première observation globale de l'exploitation sur son secteur d'activité afin d'en comprendre l'évolution et de pouvoir envisager les avenirs possibles. Dans un second temps, il est nécessaire de savoir en étudier les résultats du fonctionnement interne, d'en distinguer les sources de profit ou de pertes ainsi que les interractions existant entre les différentes activités. Enfin, "last but not least", les finalités réelles des dirigeants doivent être analysées avec perspicacité : le cadre de référence du ou des dirigeants reste l'élément déterminant dans la conduite et le devenir de l'entreprise.

En tant que dirigeants, sommes-nous réellement certains que les orientations décidées ou conservées constituent le seul vrai moyen de pérenniser l'entreprise et non de satisfaire quelques envies plus basiques (cf Maslow) telle la conservation d'une image ou d'une forme de pouvoir despotique au risque d'en scléroser l'activité?

La véritable stratégie guidera la mise en route de plans d'actions, la finance en mesurera les effets.

Information

2010-05-09T22:12:00+02:00

Le développement de nos projets est malheureusement une fois encore suspendu en raison d'examens à venir fin juin.Cependant, dès début juillet, nous aurons enfin un peu de temps à consacrer à nos projets et le Croustaface Tower Defense ainsi que Hospital's Prisoner devraient bien avancer pendant les vacances d'été.Nous vous tiendront bien évidemment au courant de l'avancement de nos projets ici et nous espérons pouvoir vous offrir au moins une démo d'un des deux jeux avant la fin des vacances (mais peut-être même deux ou encore un jeu complet ? qui sait ...).Enfin, nous vous invitons une fois encore à vous inscrire à notre newsletter pour recevoir directement les mises à jours importantes du blog dans votre boîte mail (mais ne vous inquiétez pas, nous n'envoyons jamais plus d'un mail par mois).

L'international

2010-05-08T20:15:00+02:00

Pour se préparer à l'international :

Lorsque le marché intérieur est devenu trop petit ou lorsque l'évolution de ce dernier s'annonce faible voire nulle, alors on pense à l'international; mais ce n'est pas forcément uniquement dans ces cas là que cette réaction existe.

Explorons la voie de l'internationalisation. Il y a deux voies: la voie directe, dès le départ considérer l'extérieur comme son marché normal, la seconde, la voie incrémentale ou progressive, c'est à dire s'internationaliser par bonds successifs. On remarque que la première obtient au final une part de marché dans plusieurs régions continentales alors que la deuxième se cantonne à une seule d'entre elles. C'est donc l'attitude entrepreneuriale qui fait pencher pour l'une ou l'autre voie.

On remarque aussi que le type le plus fréquent d'innovation mise en oeuvre n'est pas de type produit mais plutôt de procédé et quelquefois organisationnelle. Ceci montre que l'internationalisation est accessible sans avoir à réinventer un produit.

L'internationalisation demande toutefois des moyens soit en R&D, soit en technologies spécifiques, soit en capital pour s'assurer contre l'incertitude . Tout dépend du secteur, c'est ce qui explique le développement des réseaux créés pour pallier aux manques de ressources et aux risques par l'union entre concurrents et partenaires.

Ces réseaux démarrent autour d'un promoteur qui coopte un suiveur; puis d'autres suiveurs viennent. Au fur et à mesure le nombre optimum est atteint puis vient le moment ou l'on n'accepte plus personne dans le cercle. La compétition d'aujourd'hui n'est plus vis à vis des clients mais bel et bien entre partenaires, rallier un réseau le plus tôt possible devient stratégique pour ne pas être évincé si l'on vient trop tard. Il faut donc améliorer ses connaissances sur la concurrence.

La compétence, savoir être en réseau pour en profiter au mieux s'acquiert. On peut commencer par le type acquisition de connaissances avec un laboratoire ou un institut universitaire. Mais me direz vous il n'en existe pas près de chez nous. La question se pose sur la pertinence de la proximité géographique. Il n'est pas démontré qu'elle soit nécessaire ni suffisante. Donc un réseau avec des partenaires distants est aussi viable qu'avec des proches.

Si vous êtes une PME de 49 personnes, vous connaissez bien vos clients, vous dialoguez souvent pour améliorer vos produits. Une enquête récente le démontre bien; mais elle insiste aussi sur le fait que vous connaissez moins bien vos concurrents et l'environnement de votre secteur.

Vous pensez à l'exportation et il existe de l'aide au diagnostic international. Mais fondamentalement vous aurez à acquérir une compétence dans l'aptitude au changement et dans l'analyse concurrentielle. Si cette dernière est relativement facile à acquérir, celle de changement nécessite plus de questionnement permanent.

A quel rythme se développe une entreprise à l'international? C'est plutôt par des paliers de deux années, correspondant à des pas tactiques: importation, gestion internationale, exportation sur un ou deux pays, R&D, filiales, intégration verticale ou horizontale,dé-intégration, filiale, etc

Le développement à l'étranger ne comporte pas obligatoirement toutes les facettes.

Quelquefois seuls certains aspects sont mis en place.

Dans l'attente d'avoir plus d'informations pour étayer vos décisions vous pouvez commencer par faire un autodiagnostic en vue d'un éclairage stratégique. Les options sont : intégration- déintégration verticale dans l'axe fournisseurs- clients. Ensuite on parle d'horizontal, ce qui n'est pas toujours clair, car l'horizontal c'est soit on peut segmenter le marché ou au contraire le recomposer, ou soit segmenter ou recomposer les activités de la chaine de valeur, production-distribution depuis l'amont fournisseur jusqu'à l'aval client. Ces trois options sont donc l'axe vertical fournisseurs-clients, l'axe segments de marché et l'axe activités-procédés.

Sur chaque axe on va évaluer l'attrait d'obtenir de la valeur ou le danger de se faire manger.Vous allez ainsi obtenir une carte des tensions qui sont à l'oeuvre.

Si vous complétez votre diagnostic par une situation et un positionnement de vos procédés et de vos produits vis à vis de ceux de vos concurrents principaux, vous êtes armés pour votre prise de décision.

Par JC Fochi

Web guerilla

2010-04-29T16:50:23+02:00

Plus que jamais, l'entreprise va devoir donner du sens à ses actions et ne pas cautionner n'importe quoi, implicitement ou directement.

En matière stratégique, l'heure est à la web guérilla... et les grands annonceurs devront être de plus en plus vigilants dans leur manière d'aborder internet où certaines organisations peuvent se servir des réseaux sociaux pour y orchestrer des opérations de manière très professionnelle.

C'est ainsi que Nestlé a été la cible d'une opération de communication de grande envergure de la part de Greenpeace au travers des médias sociaux (Facebook, Youtube et autres sites) pour dénoncer les agissements de sous-traitants qui, pour produire l'huile de palme indispensable à l'agro-alimentaire, saccagent la forêt indonésienne et détruisent l'habitat de nombreuses espèces protégées. L'organisation de protection de la nature évoquait ces faits depuis un certain temps mais elle a décidé, cette fois, de se faire entendre au travers d'une opération savamment mise au point et orchestrée de façon parfaitement professionnelle. L'investissement consenti par Nestlé dans le Web social était largement insuffisant pour espérer se sortir indemne d'une telle attaque : Nestlé a manqué de réflexion stratégique dans ses contre-attaques et son premier faux-pas a permis à Greenpeace de faire les gros titres de CNN et d'élargir le cercle des activistes chevronnés sur la toile à une meute d'internautes qui se sont rués sur la page Facebook de Nestlé.

De toute évidence, Nestlé s'est totalement laissé débordé par cette crise et, malgré certains signes avant-coureurs, n'a rien anticipé. Son cours de bourse en a été affecté sur les 48 heures qui ont suivi mais a rapidement repris des couleurs suite à l'annonce faite par le syndicat des producteurs d'huile de palme indonésiens de boycotter le groupe, preuve, s'il en est, que Nestlé envisageait de prendre des mesures suite à cet épisode.

Ceci dit, entre la pression des consommateurs et une menace de rupture dans sa chaine d’approvisionnement, Nestlé va devoir faire des choix difficiles, et des millions d’observateurs attentifs sont désormais là pour scruter le moindre mouvement.

L’ère du buzz marketing où l’on prenait les consommateurs pour des veaux passifs, avides de divertissements, et prêts à relayer gratuitement une campagne publicitaire déguisée, est bel et bien finie. Ces techniques sont désormais dans les mains de groupes plus efficaces, plus agiles, infiniment plus motivés, et disposant d’un soutien bien plus important dans la population des internautes.

Des actions de ce type ont toutes les chances de devenir le quotidien aussi bien des politiques que des annonceurs.

Il va devenir impératif d'anticiper et d'accompagner un rééquilibrage entre annonceurs et consommateurs au-travers, notamment, de stratégies plus claires et plus éthiques... donner du sens à sa stratégie... ce qui favorisera la pérennité de la profitabilité recherchée.

En matière d'organisation, il devient aussi stratégique de faire un point exhaustif des conflits possibles (faiblesses de l'entreprise) et de conserver en interne la capacité à répondre de sa stratégie au travers des médias sociaux : c'est une problématique qui dépasse souvent les seuls services communication / marketing et requiert l’implication de la direction générale, seule véritable responsable des options stratégiques à conserver ou à moduler.

Gouverner, c’est prévoir, et il convient de mettre au point des scénarios de crise détaillés afin d’en identifier les points critiques, ceux notamment qui nécessiteraient une prise de décision en haut lieu.

Où s’arrêtera la Chine ?

2010-04-18T11:08:00+02:00

Où s’arrêtera la Chine ? La Chine a retrouvé un niveau de croissance jamais atteint depuis 2007. En passe de devenir la seconde puissance mondiale, elle renforce la sécurisation de ses approvisionnements en matières premières. 1,5 million d’euros

A peine perturbée par la crise mondiale, la Chine poursuit son développement effréné. Les chiffres annoncés hier par le Bureau national des statistiques sont impressionnants. Avec une croissance de 11,9 % au premier trimestre 2010, Pékin renoue avec ses performances de 2007. La Chine prouve qu’elle est sortie de ce que les autorités considèrent comme l’année «la plus difficile du nouveau siècle», lorsque sa croissance était passée sous la barre des 10 %, à 8,7%.

La demande intérieure comme locomotive.

Le temps où la Chine était considérée comme l’usine du monde est révolu. La baisse de la demande dans les pays occidentaux, frappés par la crise, n’aura pas eu l’effet négatif que les autorités auraient pu craindre. Si, pour la première fois depuis 2004, la Chine a enregistré en mars un déficit commercial, les importations dépassant les exportations (88,4 milliards d’euros contre 83 milliards), son économie n’en a pas moins continué de progresser.

Ouvrier à Shanghai

La Chine est la grande gagnante de la crise. Sa croissance n’est plus tirée par les exportations, mais par la demande intérieure. Désormais, 400 millions de Chinois vivent correctement. Et des centaines de millions d’autres attendent leur tour.

En passe de devenir la deuxième puissance mondiale, derrière les Etats-Unis mais devant le Japon, la Chine ne cache plus ses ambitions, et multiplie les investissements à travers le monde. L’Afrique, l’Amérique du Sud sont ainsi des zones dans lesquelles elle fait désormais son marché.

Ecomanagement

2010-03-30T12:14:04+02:00

Mon ami Francis Karolewicz fait partie de ces gens qui nous montrent sans se lasser la direction que nous devrions prendre si nous voulons que nos lendemains ne soient pas seulement le résultat de la force des choses. Je dis « sans se lasser », car il y a du mérite à promouvoir depuis une vingtaine d'années une démarche humaniste auprès des entreprises, alors que la crise, ses prodromes et ses perspectives, ont rappelé les vieux réflexes darwiniens - à l'instar de ces démons dont parle l'Evangile qui, un moment écartés, reviennent en force.

Plus que toute autre chose, il faut de la résilience pour continuer à promouvoir un modèle de management équilibré, alors que le long terme commence après-demain, que l'on rêve d'organisations qui auraient plein de clients et aussi peu de collaborateurs que possible, et que même l'intelligence politique a démissionné au profit de la théorie du « tout marché ». Loin cependant de plaider un modèle contre un autre, c'est dans le droit fil de la « pensée complexe » d'Edgar Morin que Francis Karolewicz s'efforce de tenir ensemble les antagonismes au lieu de les disjoindre. Il ne propose pas de couper des têtes ou de faire la révolution. Il ne propose pas l'antienne du partage de la valeur ajoutée, arène où se disputent sans fin les actionnaires, les clients, les salariés et le fisc. Il propose la création de richesses supplémentaires - et de multiples sortes - grâce à de meilleurs agencements des dynamiques qui font l'entreprise. Sagesse et management, si ces deux mots peuvent encore cohabiter...

Au delà de l'humanisme de l'auteur, ce que j'aime dans la démarche que développe ce dernier livre, c'est qu'elle s'inspire de l'intelligence du vivant, celle que l'on voit à l'œuvre dans les écosystèmes, celle qui crée les équilibres de la pérennité. La pérennité n'est pas une succession d'immédiatetés, de rounds, d'étapes. Cela, c'est une illusion d'optique, une métaphore trompeuse. On a vu, à la faveur de la crise, des géants s'effondrer, qui avaient tout fait depuis des lustres, « match après match », pour maximiser leurs profits. La pérennité ne résulte pas non plus d'une causalité simpliste : « Combien tu me donnes, combien je te donne ». Au contraire, elle emprunte des chemins détournés. Ce que nous avons libéré dans la nature, en bien ou en mal, ne nous revient qu'au terme de boucles complexes. Et dans ces boucles complexes, si on parle de la production de richesses, il y a l'humain, les « ressources humaines ».

Cette citation de Christiane Singer que j'ai trouvée en exergue à un article de Marie-Françoise Bonicel me parle beaucoup : « Chaque matin, les hommes et les femmes qui prennent soin de la parcelle de réel qui leur est confiée sont en train de sauver le monde, sans le savoir ». Si, dans cette parcelle de réel qui vous est confiée, il y a des hommes et des femmes en situation de travail ou d'apprentissage, plongez-vous dans le dernier livre de Francis Karolewicz et faites-en quelque chose.

Ecomanagement, un management durable pour des entreprises vivantes, Francis Karolewicz, Editions de Boeck.

Canard ou pas canard?

2010-03-22T08:52:00+01:00

On parle quelquefois de la métaphore du canard ou du syndrome du canard, tantôt pour féliciter, tantôt pour critiquer cet animal. Tout le monde sait qu'un canard a qui l'on ôte la tête continue à agir : comparaison avec l'entreprise qui continue de rebondir? certes on ne peut tout faire dire au canard.

Le syndrome du canard : il fait un peu de tout, mais sans forcément être efficace, c'est effectivement une bonne image pour une entreprise qui est faussement diversifiée. Pourquoi faussement? parce que chaque produit ou service n'est pas bien positionné sur les divers marchés et de ce fait ne récolte pas le revenu qu'elle espère.

En fait, l'entreprise "plateforme" doit apporter de la valeur par la combinaison qu'elle favorise. On peut donner l'exemple des fournisseurs de services rapides automobiles d'opérations d'entretien courant qui se sont positionnés entre les stations-services et les concessionnaires; et si l'on veut préciser le concept de fragmentation je renvoie au manuel de marketing de Jean-Jacques Lambin.

Est-ce que cela remet en question la diversification? Si pour les grandes entreprises il est fréquent d'être diversifié il n'en est pas de même pour la petite PME.

Le choix de la composition des produits et services est le résultat d'une longue observation et d'essais de complémentarité. Dans le cas précédent on est à l'intérieur d'un domaine d'affaire, le maintien de fonctionnement courant pour automobile. Dès que l'on change de domaine on est dans la diversification et là il y a un cheminement préférentiel à observer.

En partant du tryptique technologie-produit- marché, tout changement se fera de manière incrémentale; si on veut se diversifier il y a deux voies la technologie et le marché, on commencera par la technologie qui sera adaptée au futur marché mais avec un produit sur le marché ancien que l'on connait déjà. Ce n'est que lorsqu'on aura maitrisé la nouvelle technologie que l'on pourra passer au nouveau marché par un produit différent ou modifié, ou bien avec un produit mâture sur ce nouveau marché.

Je ne dis pas qu'on ne peut réussir à diversifier tout en même temps mais les risques sont très forts et ne sont à la portée que des groupes où l'on peut éventuellement résister à une perte.

La diversification c'est de l'innovation, purement de l'innovation de produit.Il vaut peut être mieux innover dans la conception de produit, c'est à dire dans l'innovation de procédé.

Apple vient de redémontrer sa capacité non pas à innover dans les technologies mais dans ce que Jean Noêl Lafargue a bien rappelé comme la conception d'usage (innovation de procédé) dans son blog, en précisant que c'était bien là l'avantage concurrentiel d'Apple depuis sa création. Ipad est un produit "canard" c'est certain, mais un canard mandarin.

Par JC Fochi

Illetrisme, Pauvreté & Faim - Quand le sud saura lire et compter il n’acceptera plus de payer l’addition sans avoir à ma

2010-03-09T15:59:00+01:00

http://www.terredinfostv.fr/video/iLyROoafvkgn.html

INTERVIEWS & INFOS
-) Jacques Godefrain, FRANCE VOLONTAIRES, membre d’ALLIES
-) Assises sur la Sécurité Alimentaire, février 2010, Assemblée Nationale
-) Joaquin Munoz, Max Havelaar France

ETAT DES LIEUX :

LE CONSTAT
-) Les problèmes d’insécurité alimentaire et sanitaire, de pauvreté, de déforestation, d’illettrisme, d’inégalité des sexes, de réfugiés climatiques et d’immigration sont tous intimement liés. On ne peut donc les traiter séparément et une vision d’ensemble du problème s’impose si l’on souhaite y trouver des solutions valables et pérennes.

LES RAISONS & CONSEQUENCES
-) Dans beaucoup de PED, une part importante de l’activité des habitants consiste à trouver du bois pour se chauffer et cuisiner. Ils commencent donc par en couper autour du village créant à force des problèmes de déforestation et de désertification, ce qui les contraint à aller de plus en plus loin pour en chercher, propageant ainsi cette calvitie végétale. (Ex : En Haïti où la déforestation conjointe aux eaux de ruissellement à provoqué un durcissement des sols, devenus de la latérite, rendant impossible toute agriculture).
-) Plus le trajet est long pour se fournir des ressources en bois ou en eau, moins les parents sont présents et moins ils peuvent s’occuper de leurs enfants et de leur éducation.
-) Il ne suffit pas non plus de faire une bonne pêche ou de bonnes récoltes pour ne pas souffrir de la faim et de la pauvreté, encore faut-il pouvoir les conserver pour les commercialiser. Les chiffres sont édifiants entre la récolte dans le champs et l’arrivée à destination commerciale, on constate régulièrement jusqu’à 80 % de pertes (bananes,…) et 60% pour la plupart des denrées, faute de stockages et de chaîne du froid.
-) Cette ignorance en matière de moyens et d’hygiène alimentaire est également à l’origine de nombre de problèmes sanitaires et de maladies auxquels on pourrait facilement remédier par ce biais.

SOLUTIONS, EXEMPLES & CONCLUSION
-) Il est donc vital de lutter prioritairement contre le déboisement, ce qui passe nécessairement par une lutte contre l’illettrisme. Les expériences démontrent qu’en donnant aux populations et surtout aux femmes, chargées de la famille et de la collecte du bois, les outils éducatifs de base (lire, compter) ce changement est possible.
A l’exemple d’Haïti, où dès qu’elles ont su lire, les femmes se sont ainsi jetées en premier sur des livres de développement agricole, ce qui a eu pour effet un an après qu’elles produisent elles-mêmes de quoi manger. Elles ont aussi intégré l’importance, sitôt déboisé, d’immédiatement reboiser avec des arbres, des potagers ou autres.
-) Un des autres pans cruciaux où la formation et l’alphabétisation peuvent avoir un impact évident, c’est donc dans la réduction des pertes dantesques de leurs productions alimentaires, par la sensibilisation aux problèmes de chaînes du froid et la nécessité de leur mise en place ainsi que d’espaces de stockages. (Ex : Au Burkina Faso, dans la ville de Manga se trouve un lac où beaucoup tentent de vivre de la pêche. Or, les poissons se décomposaient en 24 heures avec le climat, en empêchant toute conservation et tout commerce au-delà de quelques kilomètres. L’éducation à la chaîne du froid, les a convaincus d’en mettre une petite en place, ce qui a radicalement changé leur vie en terme de réduction drastique des pertes, d’étendue de leurs commerces mais aussi en matière de santé avec cette nouvelle hygiène alimentaire.)
-) La capitalisation éducative sur les femmes comme moteur de ce changement semble un point clef, car elles sont le liant du village et de la famille surtout en Afrique, où elles s’occupent autant de la nutrition, que de l’éducation.
Donner aux femmes la possibilité de s’instruire et donc de tenir un rôle économico-social déterminant contribue activement à lutter en faveur de l’égalité des sexes en réduisant l’exclusion et la dévalorisation féminine. Cette incidence explique sans doute qu’elles soient les plus assidues.
(Ex : Dans une ville d’Afrique du Nord sont venues s’installer avec un ordinateur trois sœurs noires du Mali. Jusqu’à leur arrivée les femmes musulmanes étaient cloîtrées chez elles. Les hommes musulmans ne voyant pas de risque à ce que leurs épouses musulmanes côtoient des sœurs pour se familiariser avec leur ordinateur, ces dernières ont ainsi donner à ces femmes non seulement l’occasion d’enfin sortir de chez elles mais aussi d’apprendre l’informatique et d’avoir une fenêtre sur le monde).
-) Le volet éducatif comprend aussi la revalorisation du statut du monde agricole, de ses connaissances et de ses apports fondamentaux pour la société, les populations, les ecosystèmes et la lutte contre les clichés.
L’exemple de Libreville illustre bien cet aspect. Avant, les fruits et légumes qui y étaient consommés dans les hôtels et ailleurs venaient tous de Rungis, alors que les terres arables de grande qualité ne manquaient pas là-bas et que le chômage y faisait des ravages. Pourtant personne ne voulait aller travailler comme agriculteur ni être vu en bleu de travail, statut honteux par excellence !
Seuls les métiers dans les bureaux, en costume cravate, revêtaient un certain prestige à Libreville quoi que l’on y fasse. Forts de cette observation, certains employeurs eurent alors l’idée de fournir un costume et une cravate à ces chômeurs, qui firent ainsi fièrement croire à leurs familles qu’ils travaillaient dans des bureaux. Leurs employeurs mirent aussi à la disposition de ces employés un vestiaire et des douches où ils pouvaient en cachette enfiler leur bleu de travail d’agriculteur.
L’agriculture de ces champs permit un énorme développement économique et agricole et eut un tel succès qu’il y a 6 ans, une chaîne de télévision fit un reportage extrêmement valorisant pour ces nouveaux paysans. L’impact de ce reportage fut si important qu’il opéra un changement radical du statut d’agriculteur à Libreville, où depuis non seulement on ne se cache plus pour enfiler son bleu de travail, mais on se balade avec fièrement en ville, signe que l’on appartient au cercle de ceux qui oeuvrent dans ces jardins potagers célèbres.

L'aide consiste elle juste à amputer les blessés ou inclut-elle aussi de les remettre en état de marche?

2010-03-07T20:15:00+01:00

Pour un nouvel humanitaire ? L’apprentissage du développement

http://www.terredinfostv.fr/video/iLyROoafv34P.html

chronique "alliés" du 03/03/2010 sur Terre d'Infos en direct du Salon International de l'Agriculture 2010

INTERVIEWS & INFOS
-) ACF, François Danel
-) Catherine Gaudard,CCFD
-) JL Vielajus, Coordination Sud
-) Jacques Godfrain, FRANCE VOLONTAIRES
-)Gilles Hirzel, ancien responsable FAO France

ETAT DES LIEUX:

DEFINITION
-) Il faut différencier les activités « humanitaires », « d’urgence » et « de développement ». Aujourd’hui, pour beaucoup, « quand on fait de l’humanitaire, c’est qu’on a raté le développement » (Ex : On est obligé de procéder à de l’humanitaire en Haïti en récoltant des sommes considérables pour les besoins de première nécessité, parce que l’on n’a jamais cherché à y faire du développement).
A/ On parle d’urgence ou d’humanitaire dans le cadre de catastrophes imprévues (Ex : Haïti, Tsunami,etc) nécessitant une aide immédiate alimentaire, sanitaire, médicale,…(Ex : Apports d’eau potable, hôpitaux de campagne, nourriture,etc). Cette phase doit être la plus courte possible pour des raisons de coûts mais surtout pour éviter le maintien de la population en état de dépendance.
Aujourd’hui, même les soldats américains se prévalent d’humanitaire dans leurs actions sur les zones de conflit, ce qui engendre une confusion dangereuse avec l’objet des ONG.
B/ On est censé après cette étape, parler de développement, qui consiste à redonner aux victimes les moyens de leur autonomie en se reconstruisant eux-même, en se redéveloppant, en redynamisant l’économie, en reprenant leurs activités (pêche, agriculture,…) afin de subvenir à nouveau eux-mêmes à leurs besoins. Il s’agit là d’accompagnement, de coup de pousse, rôle d’institutions comme la FAO, et non plus d’humanitaire au sens de « charité » ou de se donner bonne conscience.
-) L’objectif vital de ce « développement » est de refixer les populations sur leur territoire en leur rendant la possibilité d’y vivre par elles-mêmes, afin d’éviter qu’elles ne viennent grossir l’immigration des bidonvilles au Nord comme au Sud.

LES PROBLEMES
-) Certaines ONG ont la tentation de vouloir « tout faire » comme ACF, de la nutrition d’urgence à la réhabilitation du pays, sans y avoir forcément la même légitimité. Cette double casquette contribue parfois à cette impression de « cacophonie » entre ONG, de doublon de certaines, de carences d’autres et d’une « compétition » entre elles.
-) La différence entre les moyens faramineux alloués aux situations d’urgence en termes médiatiques, techniques ou économiques, sans commune mesure avec ceux insignifiants pour le développement, explique la quasi absence de progrès en la matière dans les pays sinistrés.
-) Au vu des sommes colossales récoltées sous le coup de l’émotion et des coups médiatiques humanitaires lors de tels drames, et compte tenu de ce désinvestissement dans la réhabilitation durable des milieux sinistrés, beaucoup se questionne de plus en plus sur la réelle efficacité d’une telle « aide humanitaire ».

LES CONSEQUENCES
-) A fortiori, nombreux sont ceux qui s’interrogent sur la pertinence des moyens mis en place jusque-là, devant le constat d’échec ou de stérilité quant au recul de la faim et de la pauvreté dans le monde entre autres.

LES SOLUTIONS
-) L’intérêt de toutes les ONG, y compris celui des victimes, passe probablement par une meilleure définition, coordination et synergie de leurs expertises réciproques et par une alliance entre leurs complémentarités.
-) On évoque de plus en plus :
∑ « Le Développement Participatif »,
qui considère les populations du Sud capables de se débrouiller par elles-mêmes en leur donnant accès aux bons outils et en les responsabilisant. L’apport des associations ou ONG se traduit par des formations (comptabilité, gestion, informatique,…), l’apprentissage et le partage de techniques agro-forestières, d’expériences agricoles, etc (Ex : Travail de Pro-Natura International en Afrique avec ses jardins potagers,…).
∑ « Un Développement Solidaire Réciproque »,
qui ne consiste plus en une assistance aux PED mais en un partenariat réciproque du Nord vers le Sud et inversement. Ce développement basé sur un principe d’échanges et de réflexions en commun, reconnaît la richesse des apports et progrès que les pays du Sud pourraient aussi nous faire découvrir en retour.
Les PED sont en effet forts de savoirs ancestraux et familiaux, de connaissances de cultures et d’adaptations à des écosystèmes et climats différents des nôtres, souvent transmis par le seul biais de la tradition orale.
(Ex : FRANCE VOLONTAIRES avec les producteurs africains a recherché de nouveaux types de productions attractives, à forte valeur ajoutée, sur des filières existantes comme le coton. Ils ont ainsi développé une filière de coton bio, se positionnant par sa qualité en dehors des cours mondiaux et des exportations directes, que l’on s’arrache à prix d’or).
-) Ce type d’approche concerne une réflexion globale sur le développement et l’amélioration des conditions de vie en milieu rural, sur le plan humain, éducatif, social, économique et agricole. Leur idée étant qu’à qualité de vie égale ou agréable, le monde rural n’aura alors plus ni raison, besoin ou envie de tout quitter pour venir grossir les rangs de l’immigration.
(Ex : Une école d’agriculture ne formera pas que des agriculteurs mais aussi des femmes et autres, en dispensant des formations scolaires contre l’illettrisme, en créant des services sociaux afin de produire un climat humain rural et de rendre ce milieu vivable).

Partenaire de croissance

2010-03-07T07:02:00+01:00

Et si l'on cherchait un partenaire de croissance?

La tendance actuelle devant le gigantisme, et c'est bien ainsi, est de résister en s'unissant. Comme le dit seulement la devise belge, l'union fait la force.

Diverses raisons font de la recherche d'alliances stratégiques un nouveau courant d'aide au développement des entreprises.

Les contrats portent sur divers objets: recherche, nouveau concept, partage de frais fixes, acquisition de connaissances, partage de compétences, études communes de marchés à l'exportation, etc.

La question se pose donc pour un chef d'entreprise. Avec qui démarrer un partenariat ? Qui serait susceptible de réserver un bon accueil à ma proposition ? Avec qui démarrer une relation de confiance ?

On peut essayer et voir, mais en cas d'insuccès on a perdu du temps. N'y a t-il pas moyen de faire une première sélection qui permette de diminuer le risque d'insuccès? Qui a la même approche que vous ?

Cette dernière question peut se traduire par: qui a le même comportement stratégique que vous ? Les principaux comportements stratégiques sont axés sur la croissance de l'entreprise, sa sécurité et le profit. Les objectifs entrepreneuriaux se répartissent à l'intérieur de ces trois comportements différents.

Nous privilégions la croissance car c'est d'elle que dépend l'aptitude à l'obtention d'une bonne position sur les marchés. De plus elle a fait l'objet de recherches qui permettent d'appuyer une sélection qui d'ailleurs se fait sur le choix entre croissance et sécurité, comportements qui interviennent régulièrement dans les différents types de dirigeant définis par les divers chercheurs.

La démarche pour trouver des critères permettant de distinguer ceux qui sont susceptibles d'avoir choisi la croissance, s'appuie sur l'enchainement suivant. Les caractéristiques individuelles du dirigeant et celles de l'organisation de l'entreprise sont la base des valeurs socioculturelles et entrepreneuriales de celui-ci, ces dernières lui permettent de définir ses objectifs et c'est par son comportement stratégique (croissance ou sécurité) qu'il les réalise.

Que va t-on pouvoir observer sans trop d'intrusion ? il est inutile de connaitre les objectifs car ils se traduisent assez facilement en comportement. Par contre avoir plus que des impressions sur les caractéristiques individuelles et de l'organisation est quelque peu désobligeant. C'est donc par une approche des valeurs socioculturelles et entrepreneuriales que l'on peut deviner au travers de conversations ou de points de vues échangés, une possible prévision du comportement. Parmi ces deux catégories de valeurs les plus difficiles à recueillir sont entrepreneuriales: acceptation du risque, attitude vis à vis des placements, des investissements, indépendance financière, attitude vers le personnel, etc.

Quelles sont donc les valeurs qui vont nous concerner ? socioculturelles essentiellement. Quelles sont elles ? elles sont la traduction de l'importance accordée à la politique, à la religion, à la famille, au sentiments de réussite: personnelle, professionnelle, relationnelle (d'après Stoetzel).

Véra Ivanaj et Sybil Géhin ont établi des indications établissant un profil de dirigeant suivant un objectif de croissance. Ces indications vont nous permettre de comparer nos observations à ce profil pour dire si votre interlocuteur possible est plutôt "croissance". Il le sera si il est :

- peu intéressé par la politique et plutôt à droite,

- plutôt non religieux,

- d'attitude familiale non stricte, détendu à la maison,

- indépendant dans le travail, aimant l'initiative et l'argumentation,

- assez heureux et libre,

- assez confiant dans autrui.

Il n'est pas nécessaire d'avoir une réponse positive à tous ces caractères, mais la présence affirmée de trois d'entre eux peut suffire à trouver un partenaire de "croissance".

Jean-Claude FOCHI

Les membres Co.D.E CLUSTER

2010-03-04T15:46:00+01:00

Une banque d'expertises à votre service :

AFFAIRE DROIT PUBLIC Avocats

ALTICENTRE Développement durable

Argo&Siloe Entrepreneuriat & développement local

DATA MASTER Stratégie d'entreprises

DESTIM Immobilier d'entreprises

e-MAX Zae et aéroportuaire

EQUILIBRE Accompagner le changement

ELEUTER Marketing industriel & territorial

NALIAN Naming Création de noms de marque

SITEUM Valorisation de sites industriels

STRATORIAL Finances Finances & Fiscalité locales

______________________________________________

AFFAIRES DROIT PUBLIC
Antoine & Fyrgatian Avocats

Maître Boris FYRGATIAN
Créée en avril 2008, la Selarl Affaires Droit Public, réunie une équipe
de 4 avocats, 2 juristes et 1 professeur agrégé de droit public.

Les 2 avocats associés fondateurs, Maîtres Antoine et Maître Fyrgatian, justifient d’une expérience ancienne dans le conseil et l’assistance juridique permanente des collectivités territoriales et de leurs partenaires publiques
ou privées :

 Maîtres Fyrgatian et Antoine ont accompli de nombreuses missions d’assistance à la passation de contrats publics (délégations de service public, marchés publics, montages complexes, AOT…). Leurs références, démontrent une réelle expérience dans le domaine de l’ingénierie juridique pour la réalisation et l’exploitation d’équipements publics.

 Ils disposent en outre d’une longue expérience des relations avec les élus et les services administratifs des collectivités territoriales.

ALTICENTRE
Conseil en management stratégique et communication,
orientation développement durable

Dominique MICHALON
Alticentre apporte aux entreprises et collectivités un regard extérieur global et prospectif, une compréhension active de leur problématique, une animation de la démarche participative ainsi que la co-construction de solutions sur-mesure.

 La double expérience de Dominique Michalon en entreprise (création de services puis direction de la communication puis direction générale) et en cabinet-conseil lui permet d'accompagner efficacement les organisations dans les domaines de la stratégie générale (diagnostic, orientations, plan de déploiement, aide à la décision, évaluation des politiques publiques) et de la stratégie de communication (audit, schéma directeur et plans de communication).

 Depuis 2002, en accord avec ses clients, elle inscrit ses interventions dans le cadre du développement durable et élabore des méthodologies adaptées pour la construction d'Agendas 21.

Argo&Siloe
Etude et conseil en entrepreneuriat et en développement économique local

Bruno BIGOURDAN et Didier TCHERKACHINE
Argo&Siloe, implanté à Lyon et à Paris, est constitué de chargés d’étude et de veille, de consultants spécialistes en conduite de projet, en création et développement d'entreprise, en management associatif, en développement économique local et en évaluation d'outils et de politiques publiques.

Le cabinet Argo&Siloe intervient, depuis 20 ans auprès des créateurs et dirigeants d’entreprises, des organismes consulaires et des collectivités locales ; et s’est fait une spécialité sur le diagnostic des PE/PI en adaptant les concepts de stratégie aux spécificités des petites entreprises et enseigne ce savoir-faire.

Le cabinet intervient sur 4 principaux domaines d’activité :

 Entrepreneuriat et développement économique local
 Management desü compétences et conduite du changement
 Politiques publiques de l’emploi :ü Formation-insertion,
orientations, inclusion…
 Entreprendre autrement –ü Economie sociale

Les dirigeants sont auteurs de plusieurs ouvrages dont « Le Diagnostic Global de la petite entreprise : Comment faciliter le développement, la transmission performante ? » 2009 ; « Le Guide financier des dirigeants d’associations » 2006 ; « Evaluer et optimiser le projet associatif » 2004.

DATA MASTER
Conseil en Stratégie

Michel BERTHELIER
Depuis 1982, Michel Berthelier intervient en tant que conseil en stratégie pour le monde de l'entreprise et pour celui du développement local.

 Spécialiste reconnu de l'analyse stratégique, il accompagne le développement des entreprises et il aide les territoires à structurer, animer et à développer leurs pôles d’activité en intégrant les grands acteurs (locaux, donneurs d’ordre…) et en favorisant les dynamiques de partenariat international, notamment avec les pays germaniques.

DESTIM
Développement & Stratégie immobilière

Philippe MONCADA
Depuis 1983, Philippe Moncada a participé à ou dirigé des équipes Maître d’ouvrage tant en secteur public (sociétés d’économie mixte) que privé (société de promotion immobilière), aussi bien dans le domaine des infrastructures que dans celui du bâtiment.

Il a créé, en 1993, Destim dont la vocation principale est l’assistance à maîtrise d’ouvrage et la conduite d’opération de projets complexes mêlant public et privé.

 Depuis la décision d’opportunité, en passant par la programmation, la direction de la maîtrise d’œuvre, et jusqu’à la réception des ouvrages, il apporte un conseil généraliste en termes juridique, technique, financier et de gestion de projet.

 Ses références sont nombreuses et vérifiables en matière de respect des objectifs de ses clients : programme / coût / délai.

e-MAX
Conseils et études économiques et aéroportuaires

Christophe SAUNIER
Depuis sa création, la société e-MAX. s’est développée dans le management opérationnel de projet stratégique pour les collectivités, les PME et les grands groupes industriels ou de services.

e-MAX accompagne ses interlocuteurs dans l’élaboration et la mise en oeuvre d’actions opérationnelles en s’appuyant sur un triple savoir-faire : économie, aménagement et urbanisme.

Le cabinet propose aujourd'hui des prestations pour accompagner ses clients tout au long de la vie de leur projet :
 pour s’assurer de son opportunité et de sa pertinence
 pour aider à développer son acceptabilité et sa faisabilité
 pour l'intégrer à son environnement (économique, social, naturel, politique, institutionnel)
 pour le mettre en relation avec toutes les parties prenantes (financeurs, partenaires, clients, usagers, riverains, citoyens...)

Notamment dans les domaines suivants :
 Études socio-économiques qualitatives et quantitatives,
 Études de restructuration ou de reconversion d’anciens sites industriels, casernes, …
 Étude de positionnement de zones d’activités,
 Diagnostic stratégique et foncier de territoire,
 Définition et mise en oeuvre de plan d’action stratégique de développement de territoire.

EQUILIBRE
Accompagner le changement dans les équipes et les organisations

Jean-Dominique ZANUS
Depuis 20 ans, il accompagne des cadres et dirigeants d'entreprises
et de collectivités dans le pilotage de leur organisation.

En fonction des besoins de ses interlocuteurs, il peut intervenir sur trois thèmes :

 La stratégie, dont le but est de définir des objectifs cohérents, stimulants
et réalistes.
 La structure, ou comment consolider "le squelette" de l'organisation ?
 Le management de la relation : il s'agit d'accompagner chacun à créer
et à développer les conditions d'une coopération efficace, sûre, confortable
et équitable avec ses partenaires professionnels. Cette consolidation peut concerner les personnes et les équipes.

Optimiser ces éléments est utile. Cela devient déterminant lors de changements (changements d'orientation, d'organisation, de personnes...).

Ce que les clients d'Equilibre apprécient : Une démarche pragmatique et structurée, des outils concrets et adaptables, une approche et des techniques efficaces.

ELEUTER
Marketing industriel et territorial

Josselyne RAVOUX
Eleuter est spécialisé dans les démarches de faisabilité (territoriales, industrielles, commerciales,..) et les études socio-économiques (qualitatives et quantitatives).

Ces interventions se finalisent par la mise en oeuvre de préconisations opérationnelles relatives à :

 La conception et la mise en oeuvre d’actions collectives (mise en oeuvre de clusters, de groupements
d’entreprises, organisation d’actions d’offre globale,...)
 La faisabilité de lancement de projets (pépinières, centres d’activités tertiaires, centres de métiers,…)
 L’élaboration de chartes, de plans d’actions
 Des stratégies de diversification et/ou d’innovation,…)
 L’accompagnement d'actions d'information et de sensibilisation (création, transmission d'entreprises, constitution d'offres globales,…).

NALIAN Naming
Créateur de noms de marque et Stratégie d'appellation

Marie PASTELOT
20 ans d’expérience en recherche et création de noms
Formation : DESS Marketing

Nalian se voue exclusivement aux noms de marque :

 Recherche et création de noms
Pour nommer des produits, services, enseignes, sociétés, groupes, divisions, sites Internet, territoires géographiques, économiques ou touristiques.

 Stratégie d’appellation
Permettre aux entreprises et collectivités de retenir la meilleure politique de noms pour leurs projets.

 Analyse sémio-marketing
Nous révélons à nos clients l’Essence de marque de chacun des noms retenus.

 Création de signatures de marques originales
Recherche d’un jeu phonétique, sémantique ou symbolique en accord avec le nom de marque.

 Création de terminologies nouvelles
Pour désigner des produits, services ou métiers inédits.

 Évaluation linguistique internationale
Pour apprécier le potentiel international des noms de marque.

SITEUM

Transformation et valorisation de sites

Patrick POMMIER et Karine ROUYER-MAIROT
Dans un environnement mondialisé, les mutations économiques s’accélèrent et affectent désormais l’ensemble des secteurs économiques et zones géographiques, avec notamment comme corollaire le devenir des surfaces libérées et pour certaines d’entre elles la recherche de nouvelles vocations.

Dans le même temps, de grandes entreprises et institutions (dans les domaines ferroviaires, militaires, hospitaliers par exemple) se dessaisissent petit à petit d’emprises foncières et immobilières.

Réutiliser ces sites et friches, rendus totalement ou partiellement disponibles, peut représenter dans de nombreux cas une opportunité majeure, sous réserve de bien prendre en compte les enjeux environnementaux, sociaux et urbanistiques, mais également de réunir les conditions permettant de dégager les niveaux de rentabilité requis, à partir notamment de conditions d’acquisition et de financement adaptées.

Siteum intervient à la demande des industriels, des collectivités et de leurs outils (SEM, EPFL, etc.) ou encore des investisseurs et réunit une double compétence :

 une capacité élaborer le projet de réutilisation et/ou de transformation
du site :

o état des lieux et diagnostic,

o croisement de l’offre et de la demande,

o insertion du projet dans la dynamique territoriale

o définition du profil du produit

 et une capacité à mobiliser les bons partenaires (techniques, financiers et commerciaux) pour assurer la réussite de ces projets.

STRATORIAL Finances
Finances locales et ingénierie financière d'équipements économiques

Pierre BEJJAJI
Stratorial Finances assiste les collectivités locales et leurs partenaires dans l'optimisation et l'anticipation de leur situation financière et fiscale. Le cabinet est particulièrement actif dans le domaine de l'intercommunalité.

 Le savoir-faire de Stratorial Finances s'étend de la prospective budgétaire à des domaines d'intervention précis tels que l'aide à la maîtrise des coûts de gestion des services, l'organisation de la fonction financière, la fiscalité, l'assistance financière à la maîtrise d'ouvrage et l'analyse des satellites.

 Dans le domaine du développement économique, le cabinet assiste les collectivités dans leurs réflexions relatives à l'aménagement de zones d'activités économiques, l'immobilier d'entreprises, les friches...sous tous leurs aspects juridico-financiers, fiscaux et commerciaux.

Alliances et rapprochements

2010-03-03T22:45:00+01:00

... ou : quand la crise devrait orienter les stratégies d'entreprises vers des alliances qui leur permettraient de mieux résister aux aléas (chute des ventes, nécessité de limiter les coûts de production pour ménager les marges, budgets de R&D nécessitant d'être mutualisés...) et d'entretenir leur capacité à rester présents sur tous leurs marchés :

Extrait du Point, il y a seulement quelques minutes, concernant le secteur automobile :

Les constructeurs automobiles ont besoin d'alliances, mais, dès qu'il s'agit de dépasser le simple partenariat, il est difficile d'aboutir, comme le montre l'échec des discussions entre PSA Peugeot Citroën et Mitsubishi. Quand la crise est arrivée et, avec elle, les interventions des gouvernements pour sauver les constructeurs, les observateurs avaient prédit une vague de rapprochements pour notamment répondre aux surcapacités chroniques du secteur.

Or, force est de constater que mis à part la prise de participation de l'italien Fiat dans l'américain Chrysler et de l'allemand Volkswagen dans le japonais Suzuki, les alliances capitalistiques annoncées n'ont pas eu lieu.

A la place, les constructeurs se tournent vers des partenariats à vocation technique visant à partager les coûts des nouvelles technologies ou à accéder à de nouveaux marchés jugés importants.

Carlos Ghosn, patron de Renault et de son affilié Nissan - leur alliance franco-nippone via des participations croisées est souvent citée en exemple - estime que les constructeurs ne peuvent aller seuls sur les nouveaux marchés où il faut être.

"La taille aide, mais il n'y a pas de chiffre magique parce que cela dépend de ce qu'on fait de la taille", dit-il.

"Les constructeurs ne peuvent être présents partout. Avec les alliances, on partage les rôles", souligne-t-il.

Renault lui-même est en discussions avec l'allemand Daimler pour une alliance, peut-être dans le domaine des véhicules électriques ou des petites voitures. Mais les deux groupes sont muets sur la date à laquelle ils pensent pouvoir aboutir.

Si PSA et Mitsubishi avaient fait affaire, cela aurait renforcé la présence du français en Asie, l'un des buts qu'il s'est fixés, et donné au japonais un financement dont il a bien besoin. Mais les deux groupes n'ont pu se mettre d'accord sur la question des prises de participation en capital et de leur valorisation. Ils ont dit néanmoins continuer à travailler sur des projets communs, dont une éventuelle petite voiture. Après cette annonce, certains se sont demandés si PSA n'allait pas rechercher un nouveau partenaire. Selon une note des analystes de Citigroup, il n'y a qu'un "petit" nombre de partenaires possibles.

Pour sa part, Carlos Ghosn ne croit pas à des fusions en bonne et due forme. "Une société A rachetant une société B pur tenter de se transformer en société C avec une seule culture. Je n'achète pas cela dans le secteur automobile", affirme le patron de Renault-Nissan.

La nécessité de conserver des marques bien distinctes est un obstacle, a-t-il ajouté

(Version française Daniele Rouquié, édité par Matthieu Protard)

...ou : quand, même en dépit de l'évidence, et pour des raisons purement humaines, les dirigeants de grandes organisations restent incapables d'élaborer les solutions qui leur assureraient une pérennité commune...

L'automobile n'est bien sûr pas le seul secteur concerné. A tous niveaux, PME les premières, des entreprises déposent le bilan pour n'avoir pas su établir de partenariats qui auraient permis leur survie.

Changement

2010-02-13T06:59:00+01:00

Vous avez dit changement!

À partir d’une étude internationale des auteurs ont montré qu’au-delà de la croissance de secteur et des stratégies de fusion ou d’acquisition, le succès relève non seulement de la dynamique de la direction et des relations particulières avec les clients, mais aussi de la capacité de l'organisation à s’ajuster au changement.

Le succès dépend également des pratiques d’autoréorganisation à mesure que la croissance exige plus de ressources et plus de capacité pour innover et rencontrer ainsi les défis des marchés.

On remarque aussi que les entreprises à succès recourent plus systématiquement aux ressources dans l’environnement et ont souvent des contacts particuliers avec des institutions d’enseignement et de R&D.

Un objectif pour toute entreprise pourrait être de "développer sa capacité de changement". La réponse devient une question, changer ou ne pas changer. Une fois déterminés les objets à changer on arrive sur les moyens ou ressources : de quoi dispose t-on pour réaliser; une fois fait le tour des moyens on sait à peu près ce que l'on est capable de disposer comme ressource de changement et pour quels objets.

La première conclusion, c'est: faire l'inventaire de ses capacités en personnel et en ressources financières pour pouvoir leur donner des buts. Quelle est la nature de ces derniers? il est difficile de rentrer dans le détail et à priori on ne peut s'en donner que de tactiques. Les objectifs stratégiques n'ont dans un premier temps que peu de choses à voir. Les opérationnels sont trop précis pour orienter une recherche. C'est donc au niveau tactique que l'on se concentrera.

La tactique concerne le court et le moyen terme; cela concerne principalement ce qui est compris de tous, la qualité produit et services d'accompagnement, le temps par la maitrise des délais, le coût par le choix des composants et des procédés, l'innovation par l'amélioration du produit dans sa rencontre avec le client.

Nos quatre variables tactiques sont donc qualité, temps, coût, produit. Les actions de changement peuvent prendre de une à deux années avant de pressentir un résultat appréciable. Faire une prévision ne peut se faire pour du très court terme, les trois mois qui arrivent sont engagés par le passé récent et moins récent, et du volontarisme n'y peut rien. On peut essayer une légére évolution pour le second trimestre arrivant et une évolution plus certaine pour les troisième et quatrième trimestre à venir.

La stratégie en cours ou à venir va orienter le choix de la variable tactique à mettre en oeuvre en premier. Une fois ce choix fait, par exemple le temps, on va interroger le concept client, la distribution, la commercialisation, la production, la conception sur l'impact d'une amélioration de la durée. Autrement dit on questionne la chaine de valeur de Michael Porter. Puis pour chaque amélioration souhaitée on met en face de son rendu la ressource en hommes et la ressource en coût. Le choix se fait en fonction des efficacités relatives.

Il est recommandé de faire la démarche en équipe pour ces différents projets tactiques (cf l'article précédent sur l'évolution des organisations). Ils peuvent aussi être utilisés pour se positionner par rapport à la concurrence.

Jean-Claude FOCHI

Que dire sur Haïti ?

2010-01-24T10:33:22+01:00

Haïti, pardon pour les habitués de ce blog, cela ne m’inspire pas. Cela me désole. Je repense à cette belle rencontre qu’on m’avait demandé d’animer à Sciences Po, l’an dernier, au sourire étincelant du frère Francklin Armand – lisez son papier dans Le Monde d’avant-hier. Il faut dire qu’un nouvel espoir commençait à poindre dans ce malheureux pays, des micro-réalisations se multipliaient et faisaient naître, enfin, l’esquisse d’une espérance. Je n’ai pas envie de dauber sur l’invasion américaine, les liens avec la France, les maladresses médiatiques, etc. Je préfère ressortir, simplement, le passage des mémoires du cardinal Etchegaray sur Haïti, que nous avions rédigé ensemble avec beaucoup d’émotion. En hommage à tous les Haïtiens.

Les coulisses de talkSpirit

2010-01-21T01:39:00+01:00

Voilà une rubrique de ce blog qui va vivre de façon plus régulière à présent. Nous avons en effet hâte de vous présenter toutes les nouveautés qui sont ajoutées chaque mois sur le produit. Un mois : c'est le temps sur lequel nous travaillons dorénavant chacun de nos sprints en ayant adopté la méthode Scrum sous l'impulsion de Clotaire, notre responsable produits et projets. Je vais l'inviter à venir prendre la parole sur le blog pour nous donner quelques éclairages :-)

Un mois, c'est court et c'est en même temps une durée satisfaisante pour livrer des fonctionnalités additionnelles intéressantes. Dans un mois, nous faisons généralement 2 à 3 productions ou petites releases pour livrer une partie des développements prévus et passer des correctifs.

En attendant que notre futur chef de produit talkSpirit ne prenne la parole ici pour vous faire vivre les coulisses du développement de talkSpirit, je vais donc m'y coller et consacrerai cette première note aux dernières fonctionnalités mises en oeuvre.

Donc au menu des deux dernières mises à jour :

FO (*) - La prise en compte de la géolocalisation des membres par le logiciel : cette fonctionnalité permet de positionner et classer les membres sur une carte Google. Un formulaire permet de faire une recherche (par ville, cp, ...). La fiche utilisateur s'affiche dans une bulle de GoogleMap. Nous pourrons vous présenter prochainement sur un projet client l'intégration d'une google map sur le site participatif et communautaire.

FO - La mise en place d'une messagerie interne entre les membres : cette fonction a également été déployée dans le contexte d'un projet client et peut à présent être déployée pour nos autres projets. Concrètement, cette fonction ajoute une boîte mail au compte de l'utilisateur et lui permet de consulter ses messages reçus de la part des autres membres. La fonction envoi est quant à elle disponible depuis la fiche de l'utilisateur à qui l'on souhaite écrire. Les copies d'écran viendront bientôt sur cette fonction.

FO - La mise en place de liens "précédent" et "suivant" sur le permalink d'une note du blog intégré au site participatif. Cette fonction est désormais standard sur les nouveaux sites que nous déployons sur la base de notre thème "default" que nous présenterons prochainement à travers une démo.

Le package contenait également :

La mise en place de champs "Post extra" dans les flux : les champs "Post extra" sont utilisés pour enregistrer des informations additionnelles relatives à une contribution d'internautes. On peut ainsi ajouter des champs supplémentaires à l'objet Post en fonction des caractériqtiques du projet Client de façon simple.
Correction du bug : suppression d'un compte sans mot de passe

A bientôt pour la prochaine livraison.

(*) FO indique que la fonction est visible à travers le site internet participatif / communautaire ou Front Office. BO indique une fonction managée par le back office talkSpirit, soit la plate-forme de gestion du site.

Performance industrielle et marketing

2010-01-10T23:36:55+01:00

La Vision des dirigeants pour leur entreprise ou leur groupe reste capitale dans la formulation des objectifs à poursuivre et permet ensuite d’élaborer la stratégie la plus adaptée pour les atteindre.

La capacité à innover, la performance industrielle, l’efficacité commerciale, tout comme l’originalité de la stratégie marketing constitueront ensuite les meilleurs atouts pour le développement profitable de l’entreprise ou du groupe en question.

Chacune de ces composantes ne peut à elle seule assurer la pérennité du projet : la capacité à innover ainsi que la performance industrielle doivent être mises en valeur par une stratégie marketing adéquate doublée d’une action commerciale étudiée. Ainsi, leurs valeurs ajoutées se composent et il appartient aux dirigeants d’agir sur l’une ou l’autre afin d’en optimiser le résultat global.

En effet, il arrive que, lorsque la capacité technique à innover ou la performance industrielle dépassent la demande du marché (dixit le Concorde trop en avance sur son temps à l’époque de sa sortie, dixit les œufs sans cholestérol ou de qualité diététique maitrisée dont les avantages n’étaient pas perceptibles par le consommateur…), aucune stratégie marketing ni aucune politique commerciale ne fasse de miracles dans l’obtention d'un meilleur résultat final.

Par ailleurs, même dans le cadre de produits très basiques (revenons à l’œuf, évoquons aussi la courge, basique s’il en est, dans la production légumière… la pomme de terre aussi en a fait l’objet…) il peut être envisagé une segmentation de marchés sur lesquels des variétés sont spécifiquement marketées avec beaucoup de succès. Dans ce cas, la performance industrielle ne fera qu’y ajouter une contribution supplémentaire au résultat d’exploitation sans avoir d’impact mesurable sur les actions en aval.

Ainsi, la stratégie marketing peut n’être qu'un élément de rentabilisation supplémentaire (au travers de la valorisation optimale du produit ou du service proposé par l'entreprise) dont les effets positifs viendront simplement se cumuler avec ceux de la performance industrielle lorsque celle-ci sera déterminante sur la rentabilité ou sur la qualité du produit. Dans d’autres cas, elle pourra être prédominante dans la réussite d’actions commerciales synchronisées, en dehors de toute autre amélioration dans le process de production. Enfin, le marketing pourra aussi prendre en compte, et sera très influencé, par la performance industrielle liée au produit lorsque cette dernière constituera un des principaux leviers de développement de l'entreprise.

Dans l'article qui suivra, nous évoquerons les composantes essentielles du marketing pour l'élaboration d'une stratégie cohérente valorisant la performance de l'entreprise.

L'intelligence économique

2010-01-03T10:17:08+01:00

Par Jean-Claude Fochi,

(vocation de départ : ingénieur, préparation à centrale, puis officier de marine, école navale 1963. Nombreux voyages et un séjour de 2,5 ans en URSS, deux commandements de navire avant de se reconvertir dans les systèmes d'informations comme concepteur avec Merise, puis devenu consultant en organisation, en conduite de projet, en schéma directeur, avant de réaliser des missions export en Pologne, et enfin, dans le cadre d'un bénévolat, devenu directeur des études de l'IFE (Maurice) avec réalisation de soutien d'entrepreneuriat).

L'intelligence économique c'est ce que font tous les chefs d'entreprise quand ils observent les marchés, les clients, les concurrents, les fournisseurs, tout ce monde, cet environnement de leur entreprise.

Existe t-il de multiples voies de soutien de ce questionnement? On peut faire appel à des concours extérieurs, mais il reste un fondamental , c'est que le dirigeant est seul à décider avec sa conscience personnelle. C'est donc l'approche personnelle du dirigeant qui est en question.

Il n' y a pas de système, de standard ou d'outil à appliquer mais, comme le plus souvent, il faut s'adapter à la situation par une mise en place progressive. De plus il ne s'agit pas de la mise en oeuvre d'une stratégie mais du recueil d'informations à portées stratégiques, tactiques et opérationnelles.

Il existe plusieurs approches en intelligence économique (IE), l'une , très simple, consiste à se faire des étalons, des modèles auxquels on attribue un sens. La survenue d'événements ou d'informations va se mettre dans le cadre de ces modèles et par voie de conséquence ces derniers vont leur donner du sens. C'est ce que fait le benchmarking lorsqu'il s'agit d'adopter des bonnes pratiques. Là, en I.E. c'est différent, il s'agit d'être alerté lorsque quelque chose se passe.

Donc, le problème principal étant de donner un sens aux multiples données que l'on reçoit, cela n'est possible qu'en se donnant un cadre de sémantie, de sensibilisation, d'orientation, composé de directions de sens. C'est de la rencontre entre ce cadre et l'événement que nait une réaction. C'est l'approche directe par le rattachement du fait à une ou plusieurs catégories pertinentes : un nouveau produit!, nouveau marché ou nouvelle technologie?

La deuxième approche est due à Wilensky et se base sur la démarche suivante:

En descendant, une stratégie se traduit en plans d'action, un plan d'action est composé d'actions. En I.E. on remonte la démarche, on part de l'aval opérationnel pour aller vers l'amont stratégique: une action induit plusieurs plans d'action possibles, et ces plans possibles induisent chacun, un type de stratégie. C'est l'approche indirecte, en perroquet, qui passe d'une jambe à une autre, en rétroaction.

C'est typiquement ce que l'on apprend par exemple dans une école de guerre navale. Sauf qu'il peut y avoir des surprises, comme quand Nelson fait une innovation en ne faisant pas une ligne parallèle de combat mais un "V" ou quand l'Amiral Togo à Tsouchima a formé un "T" se mettant sous le feu croisé des canons russes, efficaces à longue distance, mais peu à plus courte portée. En entreprise les coups sont moins rapides et moins percutants mais ils endommagent, c'est plutôt le jeu de la bataille navale, touché puis coulé. Et puis il faut dire que les amiraux français et russes s'étaient enfermés dans un schéma de pensée, de sémantie étroite; l'innovation fait partie de la stratégie.

Le risque c'est que l'on est amené, pour donner du sens, à faire des hypothèses de comportement tactique et stratégique. C'est pour cela que beaucoup de chefs d'entreprise, intuitivement dubitatifs, attendent des confirmations d'hypothèse en discutant avec leurs pairs. Il est prudent dans chacun des cas d'avoir prévu quoi faire, cela fait partie de la pérennité.

Si la première approche est facile à mener, la deuxième nécessite plus d'investissement; elle nécessite cependant d'être connue, pour donner la puce à l'oreille du dirigeant : voilà un fait, que mijote mon concurrent? il recrute un roboticien, quid?

Nouveaux fondamentaux

2009-12-21T00:35:58+01:00

Nous avons assisté à de grands changements durant cette année 2009, tant sur le plan économique qu'au niveau de l'ordre des choses dans tous les secteurs d'activités. A nous de savoir en tirer des leçons de manière à rester adaptés aux nouvelles situations.

Un autre ordre se met en place, basé sur des fondamentaux différents :

- la complexité ainsi que les interactions entre nos environnements ne cessent d'augmenter et, avec elles, l'incertitude sur l'avenir va croissante... il va nous falloir apprendre à gérer la synchronisation de nos actions avec les événements plutôt que de vouloir chercher à les planifier. Ainsi, toute stratégie élaborée devra être très périodiquement ré-étudiée, les métiers et savoirs-faires de l'entreprise constamment ré-évalués, pour assurer une adéquation permanente des actions mises en place avec les besoins du marché et l'évolution du secteur d'activité,

- pour faire face aux nouvelles exigences liées à la complexification de leurs environnements, les entreprises vont devoir gérer l'intelligence : les idées ainsi que les informations vont devenir des valeurs essentielles aux devenirs possibles des activités (il ne suffira plus d'augmenter les actions marketing pour les développer, l'innovation dans tous les domaines va devenir vitale),

- les exigences environnantes vont aussi contraindre les entreprises à faire toujours mieux avec beaucoup moins : la qualité va devoir être une priorité par rapport à la quantité,

- enfin, il va devenir capital de donner du sens à nos activités : le profit n'est qu'un objectif, conséquence d'une bonne exploitation, mais les moyens pour l'obtenir au travers, notamment, de l'adhésion de ses acteurs, nécessiteront de donner du sens à l'entreprise. Les dirigeants vont ainsi devenir les porteurs du sens qu'ils donneront aux différentes actions qu'ils mettront en place.

Plus qu'une crise, nous sommes réellement en plein virage : charge à nous de ne pas le louper.

Rien ne servira de vouloir contrer l'évolution inéluctable de nos environnements : seule la réflexion permanente enrichie par l'intelligence collective permettra d'élaborer les stratégies créatives indispensables à la poursuite rentable des activités.

Le prochain article sera dédié aux incidences à venir de ces constatations sur les organisations de nos sociétés.

Balanced Scorecard

2009-12-13T23:39:53+01:00

La Balanced Scorecard (ou tableau de bord prospectif), formalisée par Robert Kaplan (professeur) et David Norton (consultant) en 1992, vise à mesurer le résultat de plans d'actions opérationnels déterminés et mis en place dans le cadre d'une stratégie donnée.

Durant de longues années, dans des environnements plus stables, les entreprises se sont contentées de mesurer leurs performances au travers de leurs résultats financiers. Dans les années 90, nous avons assisté à un début de saturation des marchés et à l'accroissement de la concurrence : la Balanced scorecard avait donc pour premier objectif celui de répondre à un besoin de pilotage orienté vers les vraies chances de succès et de surveiller la réussite de la mise en oeuvre des stratégies par métiers.

Dans cette optique, les balanced scorecards vont regrouper un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrir à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.

En premier lieu, le client sera placé au cœur de la réflexion afin de rendre cohérents la stratégie et le fonctionnement opérationnel.

Ensuite, il s'agira de :

- décliner la stratégie en modes d'actions opérationnels

- responsabiliser les acteurs autour d'objectifs cohérents avec la stratégie

- définir les indicateurs clés de performance sur les marchés ainsi que leurs modes de mesure

- s’assurer de la maîtrise en interne des conditions de succès créatrices de valeur et de rentabilité

Cette démarche est véritablement née d’une remise en cause : les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme.

L'essentiel de la réflexion va reposer sur la capacité à trouver les bons indicateurs clients, processus (productivité, efficience de l'organisation... tout en restant très prudents sur certains dont l'interprétation peut être porteuse d'effets pervers, contraires à l'intérêt de l'entreprise), sans oublier les indicateurs de compétences internes liées à une certaine capacité à innover.

Ainsi, le suivi de l'évolution de ces indicateurs permettra même d'évaluer les devenirs de l'entreprise et d'intervenir à temps pour recentrer les actions qui seront déterminantes dans ses positionnements futurs.

Véritable outil de prospective lorsqu'elle est bien menée, la Balanced Scorecard prend alors toute sa dimension et mène à l'installation des conditions d'une bonne conduite des changements par les différents acteurs de l'entreprise.

1 an déjà !

2009-11-28T23:57:00+01:00

Aujourd'hui 28 novembre marque le premier anniversaire de ce blog qui passera ce mois-ci le cap des 2000 visites avec plus de 3000 pages parcourues par plus de 400 visiteurs uniques. Il y a eu précisément 70 articles postés, dont les sujets concernent tous, par leur finalité, la pérennité des entreprises... au delà de leur rôle économique et social indiscutable, il en va de l'évolution du profil de notre société occidentale.

En novembre 2008 je venais de céder mon activité dans l'esprit de ma théorie des différentes phases de développement identifiées : arrivée à la fin d'un cycle, cette exploitation devait passer à la phase suivante et cela ne correspondait pas à ce que l'on peut appeler mon cadre de référence... un dirigeant dont le plan de vie personnel diverge du plan de développement de son exploitation... rester réaliste et, pour ne contrarier aucun futur, permettre deux devenirs séparés pour le bien de chacune des parties.

Depuis, et parallèlement au démarrage d'activités au services des managers et des entreprises, sous différentes formes, j'ai pris beaucoup de recul pour mieux connaitre nos environnements mondiaux et leurs enjeux, en parcourant certaines parties du globe chargées de valeurs (historiques, économiques, naturelles), en rencontrant des spécialistes dans leurs domaines (stratégie, économie ou autres) et en côtoyant des populations qu'il était bon d'observer pour pouvoir interpréter nos différences.

Ce blog s'est enrichi au fur et à mesure des problématiques côtoyées, des réflexions partagées et des constats établis à propos de la vie de nos entreprises.

Chaque civilisation comme chaque phase économique ou comme la vie de chaque entreprise ne représente jamais qu'une partie plus ou moins infime dans le cycle global de l'histoire de notre monde. Seules l'énergie et les décisions éclairées de ceux qui ont le pouvoir peuvent accentuer l'importance de leurs actions dans le souvenir que la postérité leur reconnaitra, et la chute immuable des empires historiques, politiques ou financiers ne fait que marquer le début de nouvelles ères...

Ce blog aussi doit sans doute évoluer et s'adapter dans sa forme : dans cette optique, me ferez-vous le plaisir d'exprimer vos attentes au travers de vos visites, en moyenne hebdomadaires? à l'occasion de ce 1er anniversaire, vos commentaires et informations par e-mail seront les bienvenus.

Cela m'aidera à structurer de manière plus adaptée les réflexions que je partage avec vous afin qu'ensemble nous puissions faire progresser ce blog.

La parole est à vous!

Equilibres instables

2009-11-08T18:46:00+01:00

Le manque de performance d'une entreprise se trouve parfois moins dans le processus opérationnel de chacune de ses fonctions que dans son modèle de management global.

En effet, après avoir cherché à optimiser durant des années les différentes fonctions de l'entreprise, après avoir mis en place des organisations transversales, il reste néanmoins souvent à fluidifier les communications internes de manière à faire en sorte que le chemin parcouru dans la poursuite des objectifs soit le plus direct possible.

(méandres de la rivière San Juan en Utah : vers Mexican Hat, elle s'enroule sur 6 miles mais ne progresse que de 1,5 miles... le canyon peut atteindre 300m de profondeur)

Avec l'accélération des changements qui sont intervenus dans les environnements des entreprises, quels que soient leurs domaines d'activités, il a fallu faire preuve de créativité pour imaginer de nouvelles organisations centrées sur la flexibilité et la responsabilisation du personnel.

L'organisation transversale, qui constitue un terrain favorable pour le développement des pratiques de gestion par les compétences, peut laisser la porte ouverte à des traitements de données redondants ou à des restitutions d'informations divergentes, source de conflits potentiels (dans le sens le plus large du terme).

L'installation d'un ERP peut-être une excellente occasion pour améliorer la coordination des services, pour normaliser le fonctionnement des différents pôles de gestion et redonner ainsi une cohérence globale à l'ensemble de l'organisation. En dehors de ce type d'événement, il est bon de reconsidérer régulièrement le circuit des communications entre les différents process internes à l'entreprise afin qu'avec cette vision globale de l'organisation le fonctionnement de l'ensemble puisse être éventuellement amélioré.

Toute perte de charge dans un circuit quelconque diminue d'autant le résultat escompté, toute organisation modifiée au fil du temps de manière parfois parcellaire peut sembler malgré tout globalement en équilibre... la fragilité apparaitra alors à la première occasion.

Attention aux équilibres qui peuvent s'avérer instables en ces périodes de turbulences!

Les rencontres CoDE CLUSTER 2009

2009-10-29T18:11:00+01:00

Le vendredi 18 septembre ont eu lieu les deuxièmes rencontres CoDE CLUSTER au couvent des Carmes à Beauvoir en Royans (38) en partenariat avec la Communauté de Communes de la Bourne à l’Isère.

« Comment exploiter un équipement culturel, quel mode de gestion et quel équilibre pour la collectivité ? »

Plus de 25 personnes (élus, développeurs économiques, chargés de développement culture et tourisme…) ont assisté à cette réunion et ont participé aux débats.

3 intervenants ont apporté leur témoignage sur des exemples vécus de projet d’équipements culturels et touristiques :

Monsieur Yves PILLET, Président de la CCBI et Monsieur Bruno VITTE, Directeur de la Régie d’Exploitation du Musée de l’Eau et du Couvent des Carmes
Monsieur Bied Charreton, Président de la Communautés des Communes des Montagnes du Haut Forez -42- (Maison de l’Imaginaire et Maison des Grenadiers)
Monsieur Edouard Ragoucy, Directeur de la SEM d’Exploitation Obiou Beaumont -38- (Exploitation des équipements touristiques du lac du Sautet et de la Maison du Patrimoine à Pellafol)

Les cabinets conseil Stratorial Finances, Accords en Verts, Affaires Droit Public et Destim sont ensuite intervenus dans le cadre d’une table ronde rappelant les principes législatifs et les différentes formes de gestion de ce type de projets, ainsi que les étapes de la mise en œuvre des projets (étude de marché, montage immobilier, recherche de financement…).

Didier Tcherkachine

Président CoDE CLUSTER

Vous pouvez consulter les photos de cette rencontre dans l’album photos du 18 septembre 2009 (en haut à droite).

OBO

2009-10-28T09:05:51+01:00

La pérennité de l’entreprise passe parfois par une restructuration de son top ou middle management pour seconder le dirigeant en place et en consolider l’organisation avant de procéder à une politique active de croissance externe afin de renforcer les positions sur les marchés.

Ainsi, parmi les différentes phases stratégiques dans le développement de l’entreprise, il en existe une qui répond parfaitement à ces deux objectifs : l’OBO.

Arrivé à un certain stade de son parcours, le dirigeant peut formuler différents souhaits :

· préparer sa retraite ou transmettre à ses enfants

· préparer une transition managériale de son entreprise

· maintenir ou augmenter son niveau de vie actuel, dégager des liquidités

Pour solutionner sa transmission, il peut choisir de ne rien faire, mais il subira alors la forte exposition de son patrimoine aux droits de succession. Il peut aussi décider de céder son entreprise à un concurrent ou à un industriel. L’idéal est de mettre en place une opération d’effet de levier qui lui permettra de sécuriser son patrimoine tout en favorisant le développement de son entreprise par le choix des partenaires de l’opération.

Le dirigeant peut aussi vouloir réaliser une partie de son patrimoine tout en réinvestissant dans la holding de reprise de façon à rester un actionnaire de référence. La loi Charasse interdit, cependant, la cession à soi-même au travers d'une holding dont la majorité des parts appartiendrait au propriétaire de la cible.

L’OBO, (de l'anglais Owner Buy Out), repose sur un principe de cession en 2 temps :

1) il s’agit d’abord pour le dirigeant de valoriser son entreprise puis d’en céder une bonne partie à des partenaires financiers, en conservant un reliquat pendant une période de 3 à 5 ans.

Cette première phase comportera déjà 2 avantages :

- ses nouveaux associés dans la holding de reprise l’épauleront alors financièrement et techniquement dans l’ensemble des problématiques liées au développement de l’entreprise.

- Il aura rendu son patrimoine plus liquide et pourra ainsi réaliser une opération de cash out.

2) ensuite, et dans la majeure partie des cas, la transmission totale devient effective par une cession du reliquat des parts dans le cadre de la cession globale de l’entreprise à un groupe (les partenaires financiers n’ont pas vocation à le rester au-delà de cette période) à moins que le chef d’entreprise ne choisisse de transmettre à ses descendants auxquels il peut rester associé si bon lui semble.

Cette seconde phase lui permettra de se dégager définitivement de l’entreprise tout en lui assurant la poursuite de son développement.

Voilà de quoi nourrir la réflexion stratégique en se préparant aux phases ultérieures qui représentent souvent un grand bouleversement dans la vie du dirigeant.

Développement durable

2009-10-19T00:13:17+02:00

Plus fédérateur que la qualité ou la sécurité du fait d'une certaine sensibilisation du grand public au sujet de l'environnement et de la qualité de vie, le principe de développement durable au niveau des entreprises devient un élément incontournable pour cultiver sa pérennité.

L'entreprise devra désormais savoir évoluer au confluent des contraintes économiques, sociales et environnementales sans négliger aucune d'elles. Tout l'art, en terme de stratégie, consistera à communiquer sur les process internes mis en place dans l'optique du développement durable.

Certains marchés ne sont déjà plus accessibles hors d'un engagement clair dans ce sens, même si les implications en interne restent relativement limitées. Les PME ont beaucoup d'efforts à faire en la matière et, tout comme en son temps la mise en conformité au niveau de la qualité et de la sécurité, la démarche doit être initiée par la direction au travers de la prise en compte de certains éléments constitutifs d'une stratégie affichée de développement durable rentable tels que :

- le plan de déplacements entreprise

- le plan de gestion des déchets

- le bilan carbone

- le plan d'optimisation énergétique

- la prise en compte de la responsabilité sociale de l'entreprise

Cela entraîne encore quelques charges supplémentaires mais tout l'art de ce nouveau type de gouvernance consistera à en transformer les coûts inhérents en avantages qui peuvent être de tous ordres :

- améliorer l'efficacité énergétique des process de l'exploitation et anticiper leur vulnérabilité aux fluctuations du prix de l'énergie

- mettre en place une culture écologique de sobriété (source d'économies)

- faire converger certaines actions dans une logique de pacification sociale

A cette occasion, il peut être intéressant, au niveau de la direction, de réfléchir à la formulation d'une charte d'entreprise qui justifierait l'adhésion de l'ensemble du personnel, fédérant ainsi les équipes autour d'un objectif commun : la réponse aux besoins présents dans le respect des générations futures.

Désormais, les dirigeants devront adopter une stratégie de développement durable rentable.

Au secours des Haïtiens

2009-10-15T21:22:35+02:00

Animé hier soir, à Sciences Po, un débat sur la faim dans le monde, axé sur Haïti, un des quatre pays les plus pauvres du globe. Organisateur : l’Association Fraternité universelle (AFU), présidée par Isabelle Barnier. Orateurs : Sylvie Brunel, rompue à toutes les arcanes du développement, Michel Barnier, ex-ministre de l’agriculture, et le frère Francklin Armand, fondateur de la communauté de l’Incarnation et formidable acteur du développement local, sur place, près de Hinche : creusement de lacs, micro-crédit, formation aux techniques agricoles, etc. Un personnage attachant, parfois bouleversant, tout de sincérité, de droiture, de générosité. Un vrai sujet. Un beau moment. On n’a parlé ni de Frédéric Mitterrand ni de Jean Sarkozy.

Printemps de Targa 2007

2009-09-25T19:59:00+02:00

Printemps de Targa

du 31 mars au 7 avril 2007 :

Lieu : village de Targa – ville de Taroudant

Objectif : initiation aux techniques de mise en place d’une pépinière.

Rôle de l'association : coordination, co-organisation.

Descriptif :

l'association Amuddu continue à s'investir dans le rendez-vous annuel de l'association Targa pour le développement et la protection de l'environnement. Lors de cette édition du "printemps de Targa", un groupe de formateurs et d’élèves du lycée horticole de Romans, et des bénévoles de Amuddu CSF ont participé à la mise en place d’un jardin de maraîchage et à une initiation aux métiers de la pépinière dans le cadre des activités. Ce chantier a également été l'occasion de découvrir le potentiel naturel et les spécificités culturelles de la région.

De retour à taroudant, les professeurs et étudiants du lycée horticole de Romans se sont redus à l'école d'Ouled Brahim, pour revoir le jardin pédagogique réalisé dans le cadre du chantier de l'année précédente, c'était l'occasion de l'aménager avec les éléves, et d'embellir la cour de l'école avec de nouvelles fresques murales.

Les réseaux

2009-09-21T00:28:00+02:00

Pour vous extraire de votre quotidien…

Pour apprendre au travers d’interventions didactiques…

Pour échanger vos expériences et enrichir ainsi vos compétences personnelles…

En un mot, pour vous aider à développer vos performances…

Allez à la rencontre de vos homologues au travers de réseaux existants dans votre périmètre géographique : il peut tout simplement s’agir d’associations par zones industrielles, de syndicats professionnels, mais aussi de réseaux plus formels, pour certains plus ouvertement dédiés au partage de formations sur des sujets spécifiques, dans le cadre desquelles chacun pourra exprimer ses préoccupations liées à une situation donnée.

Attention toutefois à certains réseaux dont les objectifs avoués sont d’ordre philanthropique et qui deviennent en fait de simples réseaux d’affaires, voire parfois des quasi clubs de retraités : ils vous aiderons à cultiver quelques relations mais n'ont aucun objectif pédagogique.

Les dirigeants mandataires pourront être cooptés pour leur participation à des clubs APM (Association pour le Progrès du Management), les cadres de direction et managers trouveront des réponses plus opérationnelles au travers de groupes GERME (Groupes d’Entraînement et de Réflexion au Management des Entreprises) dont l’offre pédagogique est basée sur des parcours élaborés par les participants eux-mêmes en fonction de leurs besoins. Le vivier d’intervenants experts est partagé pour un tiers entre APM et GERME, constitué de spécialistes reconnus dans leur domaine d’expertise.

Ainsi, vous ne serez plus seul pour gérer des situations difficiles, anticiper et manager les changements nécessaires au développement de votre entreprise ou favoriser l’adaptation de vos équipes au travers de votre propre évolution.

Pour jouer pleinement son rôle, le réseau doit vous servir à comprendre les enjeux des décisions à prendre ou des changements à initier pour faire face aux différentes étapes de développement de votre entreprise, il doit aussi vous apprendre en vous apportant les outils de réflexion qui vous permettront de progresser dans la compréhension de vos environnements.

Il existe 50 groupes GERME répartis sur la France, qui partagent les valeurs suivantes :

Progrès,

Respect,

Ouverture,

Confiance,

Humilité

Site : germe.com

Un groupe Germe se crée sur Avignon pour lequel les deux critères de sélection seront la qualité de l’adhérent et son secteur d’activité (afin de garantir la liberté et la richesse des échanges à venir). Les personnes candidates après la formation du groupe devront être cooptés par les participants.

En tant qu’animatrice à venir de ce groupe en constitution, je peux vous fournir toutes les informations à ce sujet par simple retour de mail.

Rapprochements

2009-09-14T17:45:00+02:00

Lu récemment dans Le Monde les propos suivants : concernant le secteur automobile, le patron de Renault-Nissan prévoit une accélération des rapprochements entre entreprises. "Nous assistons à une explosion des investissements technologiques chez les constructeurs, en particulier dans les voitures propres, à un moment de grande fragilité financière. Cette situation les pousse à travailler ensemble pour partager les investissements", souligne-t-il. Renault-Nissan, qui dispose déjà d'une "alliance qui fonctionne", a intérêt à ce que les éventuels regroupements qui s'annoncent aient lieu "le plus tard possible".

Carlos Ghosn, au travers de Renault-Nissan, vise le leadership mondial en matière de mobilité zéro-émission. Ils proposeront des véhicules électriques aux Etats Unis et au Japon en 2010 et commercialiseront massivement ces véhicules à partir de 2012.

Voilà encore de grands objectifs qui ne seront atteints qu'au travers de rapprochements qui permettront de réaliser des économies d'échelle.

"Il y a un réel déficit en France dans la capacité à développer des partenariats. Cela demande de la capacité à créer de la confiance. Ce n'est qu'en commençant à se réunir autour de mini-projets, même non économiques, sociaux, qu'on apprend à s'évaluer, à s'apprécier. Faire du travail collaboratif est très important" : commentaire emark sur l'article de mars 2009.

Initier de petits projets dans des domaines variés en utilisant l'intelligence collective parait tout à fait astucieuse pour mettre en confiance les différents protagonistes qui se prouveraient ainsi leur capacité à obtenir de meilleurs résultats dans l'atteinte de leurs objectifs. Nos PME françaises accusent en effet un certain retard en la matière et, en ces périodes de crise, seules survivront celles qui auront su évoluer dans ce sens.

Beaucoup s'accordent à dire que cette crise n'est en fait qu'un changement de modèle économique dans lequel la fragmentation extrême des marchés obligera à une reconsidération très fine des stratégies et à la mise en oeuvre des investissements correspondants. Dans ce cadre, seul le rapprochement des entreprises en vue de mettre en commun certains moyens permettra une meilleure adéquation des activités à la demande des consommateurs souvent affaiblie par les circonstances économiques.

HI MEDIA

2009-08-31T09:11:00+02:00

Hi-media, groupe media on-line, figure parmi les plus grands éditeurs de sites Internet grand public au monde avec plus de 50 millions de visiteurs uniques. Hi-media est également leader européen sur le marché de la publicité interactive et celui des paiements électroniques. Son modèle économique s′appuie donc sur deux sources de revenus : la publicité en ligne via la régie Hi-media Network et la monétisation des contenus via la plateforme de micro-paiements Allopass.

Présent dans 6 pays européens, en Chine, aux Etats-Unis et au Brésil, le groupe emploie plus de 370 personnes et a réalisé un chiffre d′affaires de plus de 135 millions d′euros en 2008.

Anticipant la baisse du marché publicitaire, le groupe a diversifié dès 2008 les revenus de ses sites propres en développant les recettes de micropaiement qui représentent désormais plus de 26% du chiffre d′affaires (16% au premier semestre 2008). La croissance de l′audience continue ainsi à alimenter la croissance du chiffre d′affaires (+ 36% comparé au premier semestre 2008).

Hi-media a réussi a conserver un rythme de croissance très élevé malgré l′environnement de crise.

Alors même que le secteur media est particulièrement touché par la crise économique, Hi-media enregistre une forte progression de son activité et de sa marge brute qui, combinée à une maîtrise des coûts, permet d′afficher une forte croissance de sa rentabilité : son résultat opérationnel est en hausse de 42% par rapport à la même période l′année précédente.

L′acquisition d′AdLINK Internet Media, qui devrait intervenir dans les prochains jours, va permettre au pôle publicitaire du Groupe de devenir leader Européen et d′acquérir une position stratégique en prévision du rebond du marché publicitaire que l′on peut anticiper avec l′assainissement du contexte macro économique. La combinaison des activités de régie de Hi-media et d′AdLINK devrait par ailleurs générer plus de 5 millions d′euros de synergies de coûts, et va donner naissance à une offre commerciale extrêmement puissante, alliant une audience cumulée de plus de 127 millions de visiteurs uniques par mois et des capacités de ciblage renforcées.

... schéma parfait d'une jeune société (créée en 1996) qui a su élaborer et mettre en oeuvre une stratégie de développement basée sur la complémentarité et la synergie entre ses différentes activités afin d'échapper au piège de la dépendance mono-secteur. Pour favoriser l'élan de ce développement et conserver ses positions de leader, l'entreprise ne néglige pas non plus toute possibilité de rapprochement avec des acteurs intéressants sur leurs secteurs.

Tout l'art de la stratégie de développement repose ainsi sur les maîtres-mots suivants : complémentarité en terme de segments d'activité et synergie entre les différents secteurs afin de ne pas dépendre d'une seule tendance tout en profitant par ailleurs d'effets de leviers potentiellement intéressants.

Le progrès, ce serait quoi ?

2009-08-25T20:27:00+02:00

Cette note figure désormais dans le recueil

Les ombres de la caverne

Editions Hermann, juillet 2011

Entretenir sa compétitivité

2009-08-01T13:39:39+02:00

Après avoir conforté sa trésorerie et renforcé son chiffre d'affaires, l'entreprise doit entretenir sa compétitivité : dans un monde qui bouge le danger est grand de négliger la progression, celle qui permet de rester dans la course, de ne pas se faire distancer.

Les plus grands le savent : de nouvelles stratégies de rapprochement sont constamment étudiées afin justement de rester compétitifs, même à leurs niveaux... surtout à leurs niveaux!

Toutes les entreprises sont concernées : le chiffre d'affaire et la rentabilité actuelle peuvent être obérés par l'arrivée de concurrents jusque là peu présents sur le marché, par des technologies nouvelles, par des dispositifs légaux imposant des contraintes budgétaires supplémentaires... tout l'art du dirigeant est alors de rester en veille permanente dans différents domaines afin de connaitre très en amont les données qui risquent de bouleverser la bonne évolution de son exploitation.

Dans le même ordre d'idée, il est capital de conserver nos propensions financières, techniques, humaines à assurer le propre développement futur de nos exploitations, y compris si cela doit nous pousser à envisager des partenariats sous quelques formes que ce soit pour y parvenir.

Pour observer ce qui se passe chez nos amis outre-Atlantique, il suffit de rentrer dans une librairie à New York ou dans n'importe quel aéroport US : en tête de gondole, souvent vers l'entrée, se trouve le livre écrit par le vice-président de Lehman Brothers... le rayon en question présente bon nombre d'ouvrages traitant de l'analyse des événements économiques récents et de toutes les ouvertures possibles sur nombre de marchés restant à créer... nulle question de crise, de récession... simplement la remise en cause et l'étude d'erreurs passées pour rebondir dans le futur.

Même la grande bibliothèque de New-York, actuellement en rénovations extérieures, ne cesse de s'enrichir et de perfectionner sa gestion au travers d'une informatisation si efficace que n'importe quel ouvrage demandé peut être obtenu dans la demi-heure...transféré par les pneumatiques installés à l'origine du bâtiment! il est parfois possible de conserver ses atouts initiaux et de les compléter astucieusement pour rester efficaces.

Il doit en être de même pour nous, dirigeants : notre devoir reste d'être en connection permanente avec la réalité tout en regardant loin devant pour anticiper la ou les directions à prendre. Chez Lehman Brothers le président pensait pouvoir prendre le temps de trouver un repreneur, envers et contre tous les indicateurs d'urgence qui clignotaient... chez GM les responsables du développement n'ont pas pris conscience de l'évolution qui se dessinait au niveau de la conception des véhicules du fait des coûts du pétrole et des impératifs en matière d'environnement... ces négligence leur ont coûté très cher et pourtant, leur puissance financière fut colossale... en son temps!

Patriotisme iconoclaste

2009-07-30T21:15:21+02:00

Comment le capitalisme d’Etat empêche l’économie ivoirienne de décoller
http://www.afrik.com/article17236.html

A côté de la tenue des élections tant attendues, un autre sujet pourrait être considéré comme un point d’inquiétude en Côte d’Ivoire : celui de l’avenir de l’économie ivoirienne. Considéré encore aujourd’hui comme le pays moteur de l’économie de la « sous-région ouest-africaine francophone », la Côte d’Ivoire est pourtant un pays dont les performances et la situation économique laissent à désirer malgré ses énormes potentialités. Pour quelles raisons son décollage économique tarde-t-il à venir ? Dans cet article, Abel N’djmomon, doctorant chercheur à la Faculté d’Économie Appliquée à Aix-en-Provence, nous propose des éléments de réponse afin de mieux comprendre les raisons de blocage de l’économie ivoirienne.

Auteur : Abel N’djmomon
Considéré encore aujourd’hui comme le pays moteur de l’économie de la « sous-région ouest-africaine francophone », la Côte d’Ivoire est pourtant un pays dont les performances et la situation économique laissent à désirer malgré ses énormes potentialités. Pour quelles raisons son décollage économique tarde-t-il à venir ?

Une conception erronée de la justice sociale
L’une des origines majeures de cette situation provient du choix des dirigeants de la Côte d’Ivoire indépendante (août 1960) pour un soi-disant « capitalisme d’Etat ». Nombreux étaient les analystes économiques qui avaient cru que ce prétendu « modèle économique ivoirien » basé sur les cultures d’exportation (dont le cacao et le café) et l’omniprésence de l’Etat dans les secteurs d’activité lui ouvrirait les portes du développement économique.

Si depuis près d’une décennie, les indicateurs de la croissance économique ivoirienne ne sont pas globalement négatifs (taux de croissance moyen du PIB de 0,7% entre 1996 et 2006, et de 1,6% en 2007), le niveau de vie de la population est quant à lui très préoccupant ; selon le Document de Stratégie de Relance Economique et de Réduction de la Pauvreté (DSRP) du gouvernement ivoirien publié en Janvier 2009, 48,9% de la population ivoirienne était estimée pauvre en 2008. La crise politico-militaire (la plus grave que le pays ait jamais connue) déclenchée ouvertement le 19 septembre 2002 aurait accentué cette baisse du niveau de bien-être de la population en général. La « justice sociale » qui avait été évoquée et continue d’être évoquée pour justifier le capitalisme d’Etat ivoirien (sous ses différentes formes) est loin d’être une réalité en Côte d’Ivoire comme le notifie le DSRP.

Les choix politiques et économiques des dirigeants ivoiriens relèvent d’un « héritage colonial » dont ces derniers semblent (quoiqu’ils en disent) ne pas vouloir se défaire puisqu’il leur est avantageux. La vie socio-économique en Côte d’Ivoire est donc restée fortement politisée. La production de services publics pour lutter contre les inégalités a souvent servi de tremplin pour justifier cette emprise du politique sur l’économique en Côte d’Ivoire. Ce système permet à ceux qui détiennent le pouvoir d’user plus facilement des « caisses publiques » avec beaucoup de laxisme, à leur profit et à celui de leurs « supporters politiques ». Comme le reconnaît le DSRP (n° 164), le suivi d’évaluation n’est pas encore ancré dans les modes de gestion des affaires publiques, ce qui constitue donc une porte ouverte pour l’enrichissement illicite et une corruption à grande échelle.

Normalisation du comportement de recherche de rente
Depuis la mort du premier président ivoirien (en 1993) qui avait su assurer la protection de son pouvoir, aucun autre dirigeant ivoirien n’ayant eu cette capacité et ses moyens, les luttes pour la conquête du pouvoir en Côte d’Ivoire sont très engagées, voire très violentes. La crise politico-militaire actuelle peut s’expliquer en partie par cette logique de la lutte pour le pouvoir. Les enjeux de partage du pouvoir, des postes ministériels, et le pouvoir de nomination à des postes administratifs, la direction de certains établissements publics ou parapublics, etc. sont importants dans l’ « arène politique ivoirienne ».

L’activité économique en Côte d’Ivoire repose largement sur ceux qui détiennent l’appareil étatique. L’environnement économique ivoirien s’avère ainsi surtout favorable à ceux qui savent le plus profiter de leurs soutiens politiques, administratifs ou militaires pour tirer des rentes dans les activités où ils s’engagent. Ainsi, nombreux sont ceux qui au sein de la population, s’ils le peuvent, engagent toute leur énergie et leur talent dans la vie politique, administrative et militaire au détriment de la vie économique à proprement parler. L’État est encore perçu comme le meilleur employeur ; celui qui permet le moins de prise de risque et peut donner plus d’opportunité pour la captation de rentes potentielles ; ses concours administratifs sont alors prisés et font l’objet d’un certain « marchandage ».

Dégradation de l’environnement institutionnel
La politisation généralisée de la vie des gens a augmenté les avantages liés à l’exercice même du pouvoir politique, administratif et militaire, et a entraîné ainsi l’élévation de l’enjeu des luttes pour s’emparer de ce pouvoir.

Le capitalisme d’Etat ivoirien a donc « pollué » l’environnement socio-économique en Côte d’Ivoire. Des indices de la Banque Mondiale sur « Doing Business » (rapport de 2009) montrent que la Côte d’Ivoire est loin d’être performante en matière d’environnement des affaires. L’économie ivoirienne occuperait la 161ème place sur 184 économies étudiées. Les procédures relatives aux affaires sont lourdes ; conséquences de la logique bureaucratique de l’administration et de la corruption. L’acquisition, le transfert et la protection de la propriété privée sont très difficiles. En outre, sans assurance pour l’exécution des contrats, une sécurisation plus importante des investissements, moins d’entraves à la libre circulation des individus et des biens, etc., l’environnement des affaires restera moins incitatif pour les acteurs économiques formels.

Un processus de développement économique qui se veut viable ne peut être mené sans une importante assise entrepreneuriale, ce qui nécessite en plus d’une bonne base juridique, le moins d’ingérence possible du politique dans l’économique. Il en va du développement d’une culture d’entrepreneuriat au sein de la population. Une société civile de confiance (pas à la solde de partis ou d’hommes politiques) peut contribuer de façon efficiente à l’amélioration du climat sociopolitique et à l’environnement des affaires en Côte d’Ivoire. Elle a un rôle primordial d’éducatrice et de formatrice à jouer pour réduire ces pesanteurs causées par le capitalisme d’Etat ivoirien.

Abel N’djomon est doctorant chercheur à la Faculté d’Économie Appliquée à Aix-en-Provence.
Publié en collaboration avec UnMondeLibre.org