Last posts on communication

Du sens pour appuyer vos décisions

2012-05-04T11:30:00+02:00

Réaliser un état des lieux du sens de votre communication,
Identifier les forces et faiblesses des contenus de vos supports éditoriaux, institutionnels et commerciaux,

Sélectionner un projet créatif,

Décrypter les messages de vos clients (courriers, mails, téléphone),

Analyser le discours des médias,

...autant d'occasions de nous rencontrer.

Patrick Couton Wyporek

mail. pcw@pcw-etudes.fr

tél. fixe 09 52 72 82 16

tél. mobile 06 64 94 37 02

fax. 09 57 72 82 16

Les entreprises vendéennes face aux nouveaux enjeux de la communication !

2012-04-30T12:40:00+02:00

C'est le thème de la table ronde à laquelle nous particperons pour le lancement du Journal des Entreprises en vendée !!

Le journal des entreprises sur Alfa Vendée : http://www.alfavendee.com/tag/journal+des+entreprises

Site officiel : http://www.lejournaldesentreprises.com/national/index.php

L'analyse sémiologique

2012-03-31T07:53:00+02:00

Quelles images émettent vos communications ?

Sont-elles claires et convaincantes ?

En phase avec votre positionnement ? En cohérence avec vos valeurs ?

L’analyse sémiologique apporte une expertise précieuse pour répondre à ces questions :

Analyse systématique et détaillée des textes et des visuels : thèmes présents ou absents / tonalité du discours / argumentation / clarté…
Évaluation de la pertinence et de la crédibilité des messages,
Caractérisation des effets de sens des messages, capacité d’impact,
Déductions en termes d’image de l’offre, de l’émetteur et du destinataire.

Nos rapports d’études sont exprimés dans un langage clair et assortis de recommandations opérationnelles pour optimiser vos messages.

L’analyse sémiologique vous aide à piloter votre agence de communication : en amont, l’analyse vous permet d’élaborer un cahier des charges précis. En aval, l’analyse appuie votre décision pour sélectionner un projet et des maquettes.

Georges Sans entre au capital de MonNuage.fr

2012-03-15T18:36:00+01:00

Georges Sans entre au capital de MonNuage.fr, le Réseau social des voyageurs et en devient le Secrétaire Général.

Expert du voyage en ligne, il a été, Directeur du Développement International de Travelprice, CEO de Lastminute, de Viajar, Directeur E-commerce du Groupe Orizonia en Espagne, Consultant pour edreams, Expedia EMEA, ainsi que pour Travelstore au Portugal.

Depuis plusieurs années cet entrepreneur du Web, n’a de cesse d’investir dans des projets innovants, vecteurs de valeur ajoutée, dans l’acte de réservation d’un vol, d’un hôtel ou d’un séjour.

En qualité d’investisseur, Georges Sans a été membre du Conseil d’Administration et actionnaire de Liligo.com racheté par VoyagesSncf.fr en 2010.

François Michel, Président et Fondateur du site, salue l’entrée au capital de MonNuage.fr de Georges Sans, qui apportera son expertise du monde du voyage en ligne grâce à une vision stratégique et pluriculturelle du E-commerce.

A propos de MonNuage.fr : Lancée en 2007, MonNuage.fr est une communauté dédiée aux amoureux du voyage. Le site permet aux utilisateurs de s’inspirer pour leurs prochaines escapades, de planifier leurs voyages, et, principe de la communauté, de partager leurs expériences, de créer leurs guides de voyages. Plus de 170 pays visités, plus de 11.000 villes, des milliers de lieux touristiques recommandés dans le monde entier… Avec plus de 400 000 VU mois, MonNuage.fr connaît une progression supérieure à 25%.

C Tout Com

2012-03-06T10:16:00+01:00

Le 16 MARS 2012 au CCO de NANTES l’e-communication : l’influence du web sur nos stratégies de communication. Inscrite. programme et intervenant à la page : http://colloque-ctoutcom.fr/

Ne cessez jamais de penser

2012-02-29T17:44:46+01:00

P_VOISE_1_INCENDIE

Alfa Giulietta et les médias sociaux ;-)

2012-02-23T11:41:00+01:00

Source, suite et fin de l'histoire à la page : http://www.behance.net/hypereal/frame/1840517

Pour son Service Après Vente, Fiat France communique avec l'Agence One

2012-02-05T12:11:00+01:00

Le site officiel : http://www.agence-one.com/

La petite video en musique sur la page facebook d'Alfa Vendée : http://www.facebook.com/alfa.vendee

”Bourgogne du sud”, le retour !

2012-01-26T10:27:00+01:00

La Saône-et-Loire trouve son nom trop compliqué, donc peu vendable, et se cherche une "marque". Des experts à l’américaine, depuis quelques semaines, phosphorent là-dessus avec des mots très savants, pour des sommes rondelettes. Il y a quelques années, le rusé Jean-François Cros, alors directeur du Comité départemental du tourisme, avait claironné urbi et orbi que la Saône-et-Loire s’appellerait désormais la "Bourgogne du sud" : en un mois, on avait davantage parlé de la Saône-et-Loire dans les médias que tout au long du XX^e siècle, et pour pas un rond ! Les communicants d’aujourd’hui seront-ils aussi performants ?

Quels sont les bénéfices des blogs dans votre communication sur les médias sociaux ?

2011-12-16T22:54:00+01:00

Découvert récemment, ce livre blanc publié par Up2social avec le concours de blogueurs experts, met en évidence les bénéfices d'un blog pour l'entreprise. En voici quelques extraits :

Le blog se positionne très facilement au coeur de la stratégie de l’entreprise sur les médias sociaux. Il permet de structurer l’information, d’apporter une expertise dans un domaine d’activité ou d’améliorer l’image de l’entreprise.

Le blog permet aussi et surtout d’humaniser l’entreprise, d’établir un dialogue avec ses clients, d’échanger avec eux pour construire une relation et parfois de les faire devenir des ambassadeurs.

Pourquoi les entreprises bloguent-elles ?

Leur apporter de la visibilité sur Internet
Informer sur leur activité
Se différencier de la concurrence
Devenir la référence dans leur secteur d’activité
Intéresser les médias

On a prétendu que les relations entre individus prenaient le pas - avec l'avènement des médias sociaux - sur les échanges de contenus. On ne peut cependant imaginer un monde où les discussions entre les hommes font disparaître les débats de fond, les constructions intellectuelles et les échanges d'idées.

Les marques ont de belles histoires à raconter, non seulement sur elles, mais surtout sur les autres, car c'est en montrant leur altruisme qu'elles peuvent créer des liens forts. C'est là que les médias sociaux et notamment les blogs remplissent leur rôle.

Les médias sociaux en ce sens, et les blogs en particulier, offrent une occasion unique de décomplexer la communication d'entreprise, trop souvent, par le passé, entachée de langue de bois et de discours préformatés.

Les marques doivent désapprendre à être des objets publicitaires et redevenir des groupes d'individus dont les opinions-mises en commun sur des platesformes-permettent l'intelligence collective, le partage et les échanges.

Les blogs sont devenus un mode majeur d'expression et de positionnement de la marque, en mettant celle-ci en meilleure visibilité auprès de ses écosystèmes.

Les entreprises qui, encore en 2011 n'ont pas compris ce changement, passent à côté d'énormes opportunités de dynamiser leurs marques et leurs images et risquent de s'enfoncer dans le cyberbabillage stérile qui n'aura d'autre intérêt que de coller au plus près à la mode.

Les médias sociaux sont quant à eux plus qu'une mode, mais un véritable changement du mode de communication et les blogs sont plus qu'un instrument de ce changement, ils en sont au coeur car ils abritent nos contenus.

Campagne choc pour collecte chic

2011-11-18T10:00:00+01:00

Septembre 2011, allez Agen !

2011-09-25T21:28:00+02:00

Un nouveau visuel pour la saison 2011-2012, un nouveau slogan ! Avec humilité, les petits doivent grandir...

À Agen, depuis fort longtemps, depuis qu’Alfred Armandie et ses amis ont inoculé le virus du rugby dans le sang du Pays, l’amour du beau jeu aiguise l’appétit de tous. De génération en génération, sous l’oeil bienveillant de l’aigle de la cité, victoires et défaites rythment la vie. Qu’il pleuve, qu’il vente, qu’il neige, il faut avoir assisté à l’arrivée des femmes et des hommes de ce pays dans le nid d’Armandie pour comprendre que le rugby est un moteur essentiel de leurs vies. Ici, on vient voir les petits jouer avec ferveur et désir. Et ces petits, investis d’une mission quasi divine, sont nourris au courage, à la force, à la vitesse, à la finesse, au partage et à l’envie. L’audace leur donne des ailes…

La propreté toujours !

2011-09-22T07:00:00+02:00

Que de fois avons nous parlé de la propreté ! D'annonces d'opérations de nettoyage approfondi faites par la Ville de Paris en petites manifestations au carrefour Barbès initiées par l'association, le sujet est hélas éternel.

Deux points de vue s'affrontent : ceux qui disent que la ville est sale parce que la municipalité ne fait pas ce qu'il faut et ceux qui accusent les Parisiens d'être sales.

On ne va pas ici trancher ce débat mais ce qui est sûr c'est que la Mairie de Paris, après avoir presque tout essayé, a décidé de sévir, c'est à dire de verbaliser.

Depuis hier, jeter une canette de bière, un mégot, cracher par terre, .... en coûtera 35€ au contrevenant. Une campagne de sensibilisation a été lancée dans tout Paris et le journal Le Parisien d'hier nous en parle. Dans la matinée de mercredi, c'est le haut de la rue des Martyrs qui a servi de point d'accueil aux services de la propreté et de la sécurité pour diffuser l'information. Gageons que les râleurs ne vont pas manquer. Voici quelques photos prises hier matin rue des Martyrs.

Dircom (2.2.1.) La légitimité de l'action (théorie des accidents nécessaires)

2011-06-24T14:56:00+02:00

2.1. Du faiseur au chef d'orchestre

2.1.1. La légitimité de l'action

Je fus accueilli froidement pour ma première mission de dircom, il y a une quinzaine d'années, par un directeur général qui prit un malin plaisir, en guise d'introduction, à établir une distinction entre ceux qui agissent et les autres - par exemple, ceux qui communiquent. Nous rîmes de bon coeur (c'était décidément une manie, dans cette industrie), mais je ris jaune. Il vint me voir un peu plus tard à la suite d'une note à la fois engagée et iconoclaste que je fis sur le positionnement de l'entreprise dans le contexte local en m'interpelant : "Ah, mais vous êtes donc aussi capable de réfléchir ?".

Pour lui, les gens de communication brassaient de l'air pendant que les ingénieurs s'occupaient de la seule chose sérieuse qui vaille : produire. Il aurait volontiers réduit à la portion congrue les fonctions support de l'entreprise au profit d'un renforcement des équipes techniques. L'on s'y appliqua d'ailleurs si bien au cours des années qui précédèrent cette re-création de poste en délaissant le terrain des relations extérieures et de la cohésion interne dans un environnement chaotique que l'on finit par se mettre dans une situation aussi abracadabrantesque que périlleuse.

Nous partions de loin, mais l'on se rapprocha vite. De multiples commentaires de gens plus ou moins avertis l'avaient vacciné contre les analyses à l'emporte-pièce guidées moins par le souci des réalités que par celui des carrières. Son cynisme naturel, volontiers grinçant, en sortit renforcé. Quelques semaines plus tard, une honnête complicité s'était créée entre nous et je l'emmenais sur des plateaux de télévision que son peu d'estime pour la presse l'avait pourtant conduit à se jurer de ne jamais fréquenter.

Le potentiel de la vision

Cette introduction valait davantage provocation que jugement. Elle disait en substance : " Qu'êtes-vous capable de faire que nous n'ayons pas déjà tentés ?", ce qui vu la situation critique dans laquelle se trouvait alors l'entreprise ne paraissait pas a priori inaccessible. Mais elle demandait plus encore : "Qu'êtes-vous capable de voir que nous n'ayons pas déjà vu ?", et je sais gré à l'entreprise qui m'employa alors d'avoir insisté au cours du recrutement sur la nécessité d'apporter un regard neuf sur les problèmes anciens que nous avions à régler.

C'était visionnaire (la technique était subordonnée au jugement), courageux (cela conduirait nécessairement à des remises en cause) et juste (c'était salutaire dans un changement d'approche qui coïncidait avec un changement d'époque). Il s'agissait d'abord en effet d'apporter une vision différente du problème d'image et de relations auquel nous étions confrontés en s'immergeant en profondeur dans l'entreprise et son environnement et en s'appuyant sur une équipe élargie et avisée, plutôt que de déclencher dans la précipitation un énième plan d'action qui n'aurait agi qu'à la surface des choses.

Et comme, malgré tout, l'urgence commandait, l'élaboration collective de la vision à travers la multiplication des contacts serait déjà en elle-même une partie du plan d'action. Faire en marchant plutôt que de concevoir puis de faire : ce n'est pas que j'eusse vraiment le choix, mais ce n'était pas idiot - ce qui tempère au passage les distinctions parfois aussi commodes qu'inopérantes entre la stratégie et l'action.

A vrai dire, le DG en question n'était pas un mauvais communiquant, au sens du terrain et de la proximité. C'était surtout un homme atypique, à la fois expert respecté et humaniste singulier dont la culture était profondément enracinée dans le XIXe siècle. Mais c'était un manager sceptique, qui finit d'ailleurs par être remplacé par un homme qui venait de l'extérieur et qui, en rompant avec le modèle d'une promotion organique privilégiant la compétence technique, apporta une nouvelle dynamique managériale, moins personnelle et plus collective, moins informelle et plus cohérente, moins complaisante et plus directive. En un mot, ce fut un moment aussi inconfortable que nécessaire pour l'entreprise.

Incidemment, ce changement d'hommes me donna l'occasion de commettre une grossière erreur. Dans le numéro du magazine interne qui suivit, je choisis de faire la couverture sur celui qui partait plutôt que sur celui qui arrivait. D'une part, la session de photos des deux hommes se serrant la main que j'avais organisée au milieu de l'usine donna de médiocres résultats : à l'évidence, aucun des deux n'avait envie de se trouver là avec l'autre. D'autre part, le DG qui partait portait avec lui, outre l'estime du personnel, une partie importante de la culture de l'entreprise, notamment le respect pour les compétences techniques et le sens des relations humaines.

Accidents nécessaires

Si tout changement passe à la fois par une prise de conscience et un travail de deuil, je ne trouvai pas idiot, au seuil des changements qui s'annonçaient, de commencer par rendre à la culture historique de l'entreprise un hommage qui, tout en soulignant ses forces, donnât également l'occasion de partager ses faiblesses. Mais ce choix, qui résulta pour une part d'un concours de circonstances et pour l'autre d'une analyse de la situation, fut compris davantage comme un parti pris personnel que comme une stratégie éditoriale. A la vérité, c'était surtout une bêtise. Sans surprise, je ramai un peu par la suite pour établir une relation correcte avec le nouveau directeur général jusqu'à ce qu'une crise finisse par resserrer les liens entre nous ainsi qu'avec son équipe rapprochée. On insiste souvent trop, s'agissant des crises, sur les dommages collatéraux ; elles produisent aussi d'heureux bénéfices.

Faire, c'est essentiellement commencer par faire des erreurs, ce qui implique d'explorer, de suivre son intuition, de prendre des risques. Les premières organisations dans lesquelles le dircom officie ont, à cet égard, un rôle tout à fait essentiel. Non seulement pour lui apprendre les bases de son métier, dont il faut souhaiter qu'elles soient les plus larges et les plus diverses possibles en termes de situations et de problèmes à traiter. Mais aussi pour se faire une idée assez précise de ce qu'il ne veut pas faire. Intervenant à Harvard sur ces sujets, Paulson avait raison là-dessus de souligner l'importance de bâtir une carrière, non sur une recherche de statuts et autres titres ronflants qui ne correspondent à rien et finissent par mener les gens à une impasse (1), mais sur l'exploration active d'un domaine de compétences que l'on épouse avec l'ambition d'y faire une différence, bref, de se focaliser davantage sur les problèmes à résoudre que sur les vanités ordinaires, sur l'invention de solutions nouvelles plutôt que sur le ressassement du passé.

La question de la performance

Faire, c'est surtout obtenir des résultats et avoir un impact tangible sur le cours des choses. Notre culture, qui privilégie l'administration des choses sur la création des richesses et préfère l'égalité des conditions au développement des talents, a beau s'y opposer au motif que cette pente nous mènerait tout droit vers une société hyperlibérale et déshumanisée, je ne vois pas comment l'on peut ne pas se poser la question de la performance. Comme c'est aussi une question de civilisation - qui oppose, pour faire court, l'art de vivre au marché et la France au reste du monde -, peut-être aurait-on un peu plus de chance d'être entendu là-dessus en substituant au terme de "performance" ceux de "réalisation", "d'accomplissement" ou de "développement". Il s'agit, dans tous les cas, d'encourager à l'action et au progrès et de faire en sorte de les récompenser justement. Xavier Fontanet, le président d'Essilor, rappelait à ce propos lors d'une intervention récente à Sciences Po que l'égalitarisme ne marche pas et que l'on ne peut pas récompenser de la même manière celui qui a des résultats et celui qui n'en a pas. Le statu quo, c'est la mort lente assurée et je ne connais pas d'organisations qui, confrontées à des défis majeurs, n'aient pas survécu en alignant les systèmes RH sur les exigences stratégiques.

Les erreurs, en ce sens, ne sont que les étapes qui, bien comprises et, idéalement, débriefées avec un supérieur, un mentor ou un pair, permettent de progresser. Elle sont, en somme, des accidents nécessaires : accidents, elles ne sauraient constituer que des exceptions, faute de quoi on passerait en effet de l'erreur au problème ; nécessaires, elles donnent l'épaisseur d'une confrontation au réel et, petit à petit, l'envergure d'un jugement qui s'affermit et qui permet, la fois d'après, de se poser les bonnes questions avant d'agir plutôt qu'après coup.

Faire, c'est enfin d'un même mouvement développer son champ d'action, se développer et développer les autres à travers lui. Je regarde avec intérêt de ce point de vue les systèmes dans lesquels, au lieu de définir les postes a priori, on met les gens en situation de bâtir leur propre champ d'action sur la base d'une mission définie en termes assez généraux (L'Oréal a, par exemple, longtemps été réputé pour cette approche). Je ne dis pas que j'en suis un partisan convaincu pour autant. Une telle méthode ne s'applique pas à tous les individus de la même manière : beaucoup de bons professionnels ont besoin d'un cadre relativement clair et, inversement, des desperados plus ou moins inspirés peuvent créer un certain nombre de dégâts qu'il faudra un peu de temps pour réparer par la suite. En bref, elle me semble plus un système spécifique de sélection des potentiels qu'un mode général de gestion des ressources humaines.

Pas de stratégie valable donc qui ne soit assise sur de solides qualités opérationnelles. Peu avant que je ne quitte New York, une Américaine me transmit son CV à l'occasion d'une réunion de l'International Association of Business Communicators (IABC). Je me souviens m'être fait rapidement une impression solide de son parcours. Au-delà de ses grandes lignes, un point particulier avait attiré mon attention : ce qu'elle appelait une "DIY" (Do It Yourself) culture, autrement dit une capacité à faire avec autonomie. Pour tout employeur, cette capacité à faire est si rassurante que je m'étonne encore que certaines organisations, entreprises ou collectivités, envisagent pour le recrutement de leur dircom un profil venu du monde des agences de communication. Un certain nombre d'échecs l'attestent pourtant : ce n'est ni le même métier, ni la même relation à l'entreprise, ni au final la même vertu d'entraînement au double sens des réflexes personnels et de la dynamique collective.

Il reste une dernière leçon à ce petit épisode éditorial. C'est que le job de dircom, parce qu'il est un job de proximité et de confiance, est un job exposé - autrement dit, que les erreurs peuvent dans ce domaine se payer cher. C'est entre ses deux écueils, faire des erreurs et les payer, qu'il faut donc que le dircom navigue pour apprendre son métier. Une porte étroite ? Un schéma incitatif plutôt car on finit par comprendre assez vite qu'en matière d'erreurs, le mieux est encore éviter d'en faire.

_____

(1) Luc Albert a également raison de dire que le pire, ce n'est pas d'inciter les gens à changer, c'est de ne pas le faire.

Bactérie ECEH : questions citoyennes en suspens

2011-06-13T17:52:00+02:00

La bactérie E.coli, qui aurait touché plus de 3200 personnes dans douze pays d'Europe, a provoqué officiellement la mort d'une nouvelle victime, ce lundi 13 juin 2011.

La plupart des cas ont été recensés en Allemagne. Les autorités sanitaires de la République fédérale enregistrent désormais 36 décès dus à l'épidémie.

Une confirmation : la souche virulente - et potentiellement fatale - de cette bactérie pathogène provient de graines germées cultivées dans une ferme biologique située dans le Land de Basse-Saxe (nord du pays).

Une question biomédicale sans réponse à ce jour : comment a proliféré la bactérie ECEH ?

Une précaution de principe en attendant d'en savoir plus : les pouvoirs publics allemands déconseillent la consommation de graines germées.

Une question médiatique sur le fond : comment la panique gagne la décision politique et économique ?

Cette crise sanitaire a montré certaines failles dans le système d'alerte sanitaire allemand ainsi que dans les relais européens de la veille de santé publique. Le Conseil européen a dû prendre des mesures pour soulager la baisse de chiffre d'affaire des maraîchers espagnols. La Russie a choisi d'interdire temporairement l'importation de légumes européens.

Il faut aussi interroger les circuits du traitement de l'information : absence de vérification journalistique et défaut de culture scientifique ont manifestement gagné la partie. Et sur la toile, certains bloggueurs en profitent pour argumenter contre le bio...

Les dérives médiatiques sont pointées, à merveille, par le chercheur André Gunthert qui consacre un article à ce sujet.

Semer la panique est désormais à la portée de tout citoyen qui sait utiliser les médias. Aucun métier ni aucune culture ne sont requis pour transformer une traînée de poudre en incendie.

Cette réalité interroge, plus que jamais, le sens des mots - et des images - livrés au public, ainsi que la conscience... de tous.

Juin 2011, des créations récentes de l'agence made in mouse®

2011-06-02T21:13:00+02:00

Un nouvelle identité globale pour les Vignerons de Duras, dans le nord du Lot-et-Garonne, à deux pas de Saint-Emilion, en Aquitaine, la égion qui comprend Bordeaux. Ouf ! Une géographie bénie des Dieux. Nom, logo, slogan, univers graphique... les Vignerons de Duras, ces rebelles d'Aquitaine, entendent se faire entendre !

Une belle bouteille de rosé. Pour cet endroit hors du commun que devient le Château La Coste au Puy-Sainte-Réparade, dans les Bouches-du-Rhône. Si bon…

Ah les fraises des Paysans de Rougeline ! Des variétés délicieuses : gariguette, ciflorette, charlotte, mara des bois... Et un abécédaire à découvrir, autour de la fraise.

Une identité qui évolue pour Stimuli. Lift du logotype, nouveau positionnement, discours écrit, website…

Nuiton-Beaunoy, une nouvelle marque que nous avons créée pour la Cave des Hautes-Côtes, à Beaune. Nom, logo, packaging (plus de 40 vins blance et rouges), éditions commerciales, internet... une stratégie globale.

Retour sur les publicités Alfa Romeo by l'agence Leo Burnett

2011-05-25T11:47:00+02:00

Leo Burnett pour Alfa Romeo c'est ça :

mais aussi ça !!!!!!

et encore les yeux de la 156 !!!

Formations destinées aux associations du 14ème du 14 mai au 7 juillet 2011

2011-05-19T16:40:28+02:00

Les formations proposées par la Maison des associations du 14e (MDA) sont ouvertes en priorité aux associations inscrites à la MDA et aux porteurs de projets associatifs.
Voici les prochaines formations : « Communiquer autour du projet associatif », «Concevoir des supports de communication avec des logiciels libres», « Fiscalité », « Initiation à la comptabilité », « Mise en pratique de la comptabilité ».

Ces formations dispensées à la Maison des associations du 14e sont gratuites mais nécessitent une inscription préalable. Le nombre de participants est limité à deux personnes par association. Confirmez votre présence par e-mail, en indiquant le nom de votre association, vos noms et coordonnées à melanie.dumas@paris.fr
Maison des associations 22 rue Deparcieux Tél. : 01 53 63 31 50

Précisions sur les formations lire la suite

Samedi 14 mai de 10h à 13h : « Financements publics »
L’objectif de cet atelier est d’apprendre à présenter de manière pertinente un dossier de demande de subvention auprès d’un partenaire public.

Samedi 21 mai de 10h à 13h : « Communiquer autour du projet associatif »
Cet atelier propose d’aider les associations à établir leur stratégie de communication. La méthodologie permet d’apprendre à choisir son support et à adapter son message à ses cibles. Les concepts de la communication externe et les spécificités de la communication associative y sont abordés.

Samedi 28 mai de 10h à 13h : «Concevoir des supports de communication avec des logiciels libres»
Cet atelier vous familiarise avec des outils de conception graphique dans le but de concevoir et de diffuser les documents promotionnels de votre association.

Jeudi 23 juin de 18h à 21h : « Fiscalité »
Cette formation vous permet de mieux comprendre l’environnement fiscal de votre association (les différents impôts, la déduction des dons...).

Jeudi 30 juin de 18h à 21h : « Initiation à la comptabilité »
L’objectif de cette formation est d’apprendre les règles comptables de base tout en respectant les obligations de transparence imposées par la loi.

Jeudi 7 juillet de 18h à 21h : « Mise en pratique de la comptabilité »
Cet atelier s’adresse aux stagiaires ayant déjà acquis les connaissances de base de la comptabilité et souhaitant vérifier leur pratique comptable à travers des cas concrets issus de leur propre association.

Dircom (2.1.4.) Note sur les risques du métier (2) Le technocrate, le héraut et le bouffon (le problème de la crise du r

2011-04-16T21:17:00+02:00

Ah, bien sûr ! Il y eut une époque fastueuse où l'on riait de bon coeur. C'était aussi une époque, me confia un jour le DRH d'une société que je venais de rejoindre et qui fut riche avant de l'être moins, à laquelle le champagne coulait à flots entre d'immenses plateaux de caviar à la première occasion venue. Je note que c'est une époque qu'un certain nombre d'entre nous n'ont pas connu et ne connaîtront d'ailleurs probablement jamais tant et si bien qu'on en viendrait presque à se demander s'il s'agit là de souvenirs émus ou bien d'élucubrations semblables à celles qui affectent le voyageur égaré en plein désert. Il faut dire que nous étions alors au beau milieu d'une crise épouvantable et qu'une caractéristique aussi majeure que désolante des crises épouvantables est d'en plonger le plus souvent les protagonistes dans la nostalgie de jours plus heureux.

Vivre ou survivre ?

Nous prîmes le parti d'en rire... D'en rire ? Au beau milieu d'une crise difficile dans laquelle nous entrions sans trop savoir encore comment nous en sortirions ? Eh bien oui, et ce fut même là la première d'une longue suite d'éclats de rire qui jalonnèrent les crises que nous connûmes et qui furent toutes plus épouvantables les unes que les autres. Naturellement, il nous vint rarement l'envie d'éclater de rire pendant une réunion publique ou une conférence de presse. Il y a des domaines, d'ailleurs assez nombreux, dans lesquels il convient de respecter un certain nombre de rites et de règles, faute de quoi on finit par insinuer un doute dans les esprits (en même temps d'ailleurs qu'une difficulté fâcheuse à se concentrer sur l'objet de la réunion).

Je fais référence à cette époque - en gros, les années 60 et 70 - parce qu'elle trouva bien encore quelques prolongements dans la décennie suivante, qui se trouve être aussi celle au cours de laquelle le métier de dircom connut son âge d'or. Peut-être n'était-ce là qu'une mauvaise passe, se disait-on alors, préférant prolonger encore un peu la fête plutôt que de prendre la mesure des problèmes avec lesquels il faudrait vivre pendant les décennies suivantes. C'est le moment où la communication triomphante se combinait avec la réhabilitation de l'entreprise pour donner lieu à des excès souvent caractéristiques des nouveaux convertis, essentiellement dans le domaine des relations presse et des événements.

On riait donc beaucoup. On ria encore un peu, confirment les dircoms qui ont connu cette époque. Puis on ne rit plus du tout. De l'objectif de donner vie à l'entreprise on passa, de crises en crises, à celui d'assurer sa survie. Ce ne sont pas les crises en tant qu'événements qui comptent ici, mais la transformation qu'elles ont fini par induire de la fonction communication elle-même. Sous la pression de la situation économique générale comme de la révolution technologique des années 2000, la fonction ne s'est pas seulement retrouvée en effet en position de gestionnaire des crises, mais de gestionnaire tout court.

Le danger technocratique

De sorte que, si la formation du dircom l'a souvent conduit au fétichisme de l'écrit que l'on a évoqué précédemment, le contexte des années 90 et 2000 l'a exposé à un autre danger que l'on pourrait qualifier de technocratique. Un danger essentiellement marqué par la nécessité de réduire les coûts, d'intensifier le travail, de rationaliser les processus, bref, de faire progresser l'efficacité d'ensemble de la fonction dont il a la charge avec ses équipes et ses partenaires en se focalisant davantage sur les ratios que sur les situations, sur les indicateurs que sur les gens, sur la qualité formelle de son reporting plutôt que sur sa contribution à la maîtrise du réel. Or, ce n'est évidemment pas la mesure qui est en cause ici - que piloterait-on sinon : des intuitions, des avis, des envies ? et sur la base de quels arbitrages arbitraires ? - que le primat qu'elle a fini par acquérir sur l'action, pour ne pas dire sur les fondamentaux-mêmes du métier. En quoi l'on retrouve l'intérêt d'une action qui soit fondée aussi bien sur la responsabilité que sur la confiance.

Le dircom est très loin d'être le seul affecté : j'ai connu nombre d'ingénieurs, jeunes et moins jeunes, malheureux de devoir s'enfermer l'essentiel du temps dans leur bureau pour dialoguer avec leurs tableurs au lieu d'en passer davantage sur le terrain aux côtés des agents de maîtrise et des opérateurs parce qu'ils savaient bien que c'était là que se faisait l'essentiel de la performance de l'entreprise, au travers d'une série de réglages et d'échanges qu'aucun manuel, qu'aucune procédure ne pouvaient remplacer. Et c'est d'ailleurs ce qu'on leur demandait en effet de faire... quand il leur restait éventuellement un peu de temps. Or, comme on ne peut pas vraiment bâtir de cercle vertueux dans de tels contextes, la primauté croissante du reporting sur l'action revient finalement à créer les conditions de la réorganisation suivante : si l'on n'atteint pas les résultats voulus, c'est donc qu'il faut aller plus loin que dans le schéma précédent.

Bien que le sujet dépasse à l'évidence le propos de cette chronique, il n'en reste pas moins révélateur d'un contexte qui met l'entreprise en danger comme réalité humaine : on commence par ne plus rire, puis par ne plus parler aux autres, et on finit même parfois par se suicider. Simpliste ? Sans aucun doute. C'est qu'il ne s'agit pas ici de mener une enquête, mais de montrer combien le rire intègre, détend, fait vivre, encourage, crée du lien, du partage, de la cohésion, de la solidarité, du soutien... En un mot, il est un indicateur aussi éclairant du climat social au sens le plus général de ce terme que les résultats de sécurité sont parfois considérés dans l'industrie comme un indice synthétique de la bonne marche des opérations. Le rire serait le propre de l'homme ? Le propre du rire aussi bien est qu'il traduit aussi un certain degré de confiance : dans une action qui se met en place, ou dans une relation qui s'établit et qui doit alors aussi permettre de partager un certain nombre de problèmes avec le sentiment de pouvoir être entendu.

La mécanique et le vivant

A la fin (ou même au début : voyez la tradition anglo-saxonne des icebreakers), rire rend même plus efficace. Essayez donc de gérer une crise de quatre ou cinq mois en petit comité sous une pression quotidienne sans créer de respirations de ce type et vous verrez comment les gens commencent à passer des mauvaises réactions aux mauvaises décisions, avant de ne bientôt plus rien maîtriser du tout. Voyez aussi dans quel état ils en sortent. C'est fondamentalement une question d'énergie et de cohésion, de survie et de lucidité. Mais c'est aussi plus largement, hors le contexte révélateur mais particulier de la crise, le signe d'une collectivité vivante qui prend simplement plaisir à travailler ensemble. Ce que la génération Y nomme le fun, comme le souligne Patrick Lemattre en évoquant le cas de ce nouvel embauché qui souhaita quitter promptement son employeur sans qu'aucun motif sérieux ne permette, apparemment, d'expliquer sa décision. C'est que, précisément, tout dans cette entreprise lui paraissait sérieux à mourir. Il faudrait alors inverser la formule de Bergson : ce n'est pas tant que le rire est "du mécanique plaqué sur du vivant", c'est surtout dans ce contexte qu'il est du vivant plaqué sur de la mécanique.

Le contexte culturel comme le sens des situations et un minimum de psychologie interviennent naturellement pour beaucoup dans ces affaires, ce qui ne met d'ailleurs pas le dircom en mauvaise posture pour en apprécier l'opportunité. Il y a, de fait, un certain nombre de circonstances et d'interlocuteurs avec lesquels ce genre d'approche est à déconseiller absolument ou doit à tout le moins s'insérer avec précaution pour éviter de surprendre ou de choquer. Rien là que de très élémentaire, qui souligne combien l'humour n'est pas une valeur supérieure à la politesse comme souci des autres ou au respect comme prise en considération de ce qu'ils sont (1).

Cela doit en particulier conduire à bien peser l'usage d'un trait de caractère aussi répandu en France qu'il est peu acclimaté ailleurs. Sous la forme de l'ironie, l'humour est en effet à manier en redoublant de précautions dans des contextes culturels différents. Elle est par exemple souvent incompréhensible aux Etats-Unis parce qu'elle relève d'un registre implicite qui prend à contrepied une culture qui cultive au contraire l'explicite et la clarté (2). C'est aussi que l'ironie a partie liée avec le statut, c'est-à-dire avec un positionnement vertical de la relation sociale, ce qui constitue une autre notion étrangère à la culture américaine qui privilégie l'horizontalité autant qu'un style plus direct (3).

A défaut de rire de tout avec tout le monde en toutes circonstances, on conviendra à tout le moins que le technocratisme et l'esprit de sérieux qui l'accompagne (quand ce n'est pas l'arrogance si souvent associée à l'image des Français pour les étrangers) sont des poisons mortels pour un métier dont l'une des fonctions essentielles est de développer à la fois le rayonnement et la cohésion des organisations dont il s'occupe. Voici notre dircom devenu mi-héraut, mi-bouffon (4). Après tout, en première approche, ce n'est pas là une si mauvaise définition du métier.

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(1) Encore cette notion de respect prend-elle aussi un sens différent selon les générations, celles qui se côtoient aussi bien que celles qui se succèdent. Jeune dircom, j'eus l'occasion de m'en expliquer avec le DRH au terme d'un de mes premiers comités de direction au cours duquel j'avais souvent pris la parole de façon intempestive. La notion de respect de l'institution sur laquelle il s'appuyait m'apparaissait très formelle ; à la limite, elle se situait aux antipodes-mêmes d'une conception du respect que je fondais davantage sur l'échange des arguments que sur le formalisme des échanges. Je finis par me ranger à son point de vue : c'était un homme sage, la moyenne d'âge du comité en question était de vingt ans supérieure à la mienne ; et puis je faisais mon aprentissage. Au-delà d'un minimum de respect des formes (d'ailleurs bien plus marqué dans les instances exécutives anglo-saxonnes à travers une forte codification de la parole), l'intégration de la différence et les conditions d'une conversation productive restent quoi qu'il en soit deux sujets majeurs pour l'efficacité de toute équipe.

(2) Voir à ce sujet l'excellent "French and Americans, The Other Shore" de Pascal Baudry, Les Frenchies Inc. (2005).

(3) Certains oenologues caractérisent d'ailleurs selon la même opposition vertical / horizontal les vins produits par les deux pays. Dans ce contexte, vertical signifie difficile, complexe tandis qu'horizontal est plutôt assimilé à quelque chose de facile, d'évident, d'immédiat. Voir à ce propos le film "Mondovino" de Jonathan Nossiter et notamment les commentaires d'Aimé Guibert, propriétaire du domaine de Daumas Gassac.

(4) Pour incongru (sinon inconvenant pour la prise au sérieux de cette honorable profession) qu'il puisse paraître, le terme me paraît intéressant en ce qu'il fait référence à la fois à la longue tradition historique de l'amuseur et à l'irruption plus récente d'une insulte, d'abord en vogue dans les quartiers sous la forme d'une stigmatisation inversée si l'on veut, puis qui s'est généralisée, à destination de ceux qui sont extérieurs à une entité donnée (le groupe, le territoire), bref, qui ne partagent pas les mêmes codes. Je ne vois pour ma part qu'avantage à se saisir de cette convergence détonnante en assumant ces deux dimensions de l'humour, qui manifeste le sens de la relation, et de la mobilité, qui ne va pas sans ouverture à la diversité. Et s'il fallait en privilégier une, je choisirais sans hésitation la seconde tant je tiens la possibilité que donne cette fonction d'entrer en relation avec des gens très différents comme un intérêt fondamental de ce métier.

LES DISCOURS DE ROIS !

2011-04-16T13:55:00+02:00

Les Editions TERRITORIAL viennent à nouveau de mettre à jour l'ouvrage collectif "Les Discours de l'élu local" auquel j'ai collaboré.

Enrichi par de nouveaux modèles, ce recueil porte désormais à plus de 200 le nombre de sujets traités et classés par thématiques : commémorations, cérémonies, réceptions, fêtes, journées de solidarité, inaugurations et lancements, vie locale et action politique, situations sensibles, religion et communautés.

Plus d'infos sur le site de l'éditeur en cliquant là !

Ces discours mais aussi des Editoriaux et des Chartes sont également en téléchargement ici !

Source : http://benjamin-oppert.blogspirit.com/

Dircom (2.1.3.) Communication, management et gouvernance (”It's about getting stuff done”)

2011-04-06T22:32:00+02:00

Il n'est pas inutile, à défaut d'être très confortable, d'avoir bataillé un certain temps au sein d'une organisation déboussolée représentant une industrie attaquée de toutes parts pour bien prendre la mesure de ce qu'il faut bien appeler l'impératif stratégique.

Lorsque pendant deux années particulièrement intenses, j'ai ainsi été en charge de la communication d'une organisation de ce type, il y eut de nombreux moments où, pris dans des urgences et des missions, je ne savais littéralement plus où j'habitais. Il y avait bien sûr les voyages incessants aux quatre coins de la planète minière. Il y avait encore un lieu de travail éloigné de mon lieu de résidence qui me laissait l'essentiel de la semaine et certains week-ends loin de mon domicile.

Mais je crois qu'il y eut plus encore cette sorte de folie des événements au milieu de laquelle il nous devenait quasiment impossible de réfléchir. D'une crise, on passait toutes les semaine à une autre - deux ou trois mini-crises hebdomadaires n'étaient pas rares - et, au plus fort de la crise économique, la stratégie était revue tous les mois et les budgets modifiés tous les quinze jours. Il fallait tout faire et rendre compte de tout simultanément (1) dans un contexte où des actionnaires aux quatre coins du monde n'étaient à peu près d'accord sur rien.

Quand l'organisation est le problème

Dans une telle configuration, il devient rapidement évident que le problème majeur, ce n'est plus l'accumulation des crises, c'est l'organisation elle-même. Deux ou trois points de base sont alors à clarifier aussi vite que possible pour le bon exercice de son métier par le dircom dans le cadre plus large de l'organisation dans laquelle il évolue.

Premièrement, développer une équipe pluridisciplinaire, multiculturelle et diverse, ce qui est une excellente chose, ne signifie pas autoriser tout le monde à s'occuper de tout, ce qui est un cauchemar. Il faut un cadre et une autorité pour éviter que la transversalité ne confine à l'anarchie.

Deuxièmement, ce n'est pas parce qu'un membre de l'organisation voit un encadré dans son journal le matin à Londres, Moscou ou Pékin, qu'il faut déclencher l'alerte générale et mobiliser soudain tout le monde sur une affaire qui n'en est pas une. Jean-Pierre Beaudoin, le patron de l'agence I&E, a de ce point de vue parfaitement raison de souligner que le premier travail en matière de communication de crise, ce n'est pas de descendre dans l'arène, c'est de s'assurer : 1°) qu'il y a en effet crise ; 2°) que l'organisation est bien directement concernée.

Troisièmement enfin, il n'y a rien de pire que de préserver les apparences du consensus lorsqu'en réalité, il n'existe pas. Une stratégie indolore est une stratégie vouée à l'inefficacité. Le résultat est qu'au lieu de prendre le pas sur les événements et de les anticiper sur la base d'un cap clair, on passe son temps à les subir et à godiller dans une approche erratique au prix d'un gaspillage de ressources considérables. Inversement, une stratégie consistante, au double sens français et américain de la substance et de la cohérence, ne va pas sans rugosité. C'est une tâche inconfortable mais nécessaire et qui suppose d'être capable d'accepter, au moins un temps, un certain degré de conflictualité.

Le problème du dircom dans ce genre de configuration, c'est d'assurer la mise en oeuvre du plan d'action, fût-il chaotique, tout en s'efforçant de remettre les choses sur les rails, et donc de faire porter ses efforts au moins autant sur la gouvernance que sur l'action. Pari risqué ? Pas nécessairement. D'abord, le risque est beaucoup plus grand à laisser pourrir la situation sans tâcher de la rectifier. Ensuite, il est dans une telle situation d'autant plus impératif de s'assurer que les principales réalisations attendues seront menées à bien. Enfin, on attend aussi d'un dircom qu'il soit capable d'apporter une vision neuve et solide de ce que sa fonction peut apporter à l'organisation.

Le conseiller et le dirigeant

Il y a de vraies crises dont il faut s'occuper sérieusement et de fausses crises qu'il faut annihiler sans état d'âme. L'ordre normal des choses, c'est la stratégie, l'équipe, puis les opérations et la tactique, donc la performance - non l'inverse. Ne pas le faire sous la pression (de l'organisation, du court-terme, des équilibres divers, etc) ou plutôt en acceptant que la pression puisse toujours prendre le pas sur la délibération, c'est ne pas bien faire son travail et, à la limite, c'est ne pas le faire du tout, donc aller à la catastrophe.

Cela fait une différence entre un dircom-conseiller qui s'occupe de son bac à sable et un dircom-dirigeant qui se sent solidairement dépositaire de l'intérêt à long terme de l'organisation qu'il sert. Cela peut conduire parfois à remplacer de lourdes et coûteuses productions de consultants par un recadrage de bon sens s'appuyant davantage sur les ressources internes. C'est par exemple le cas dans des organisations où le degré de confiance entre instances de gouvernance et de management n'est pas suffisamment établi.

Consultants et agences sont certes le plus souvent nécessaires, mais leurs interventions ne sont optimales que lorsque l'organisation dispose d'un minimum de diagnostic et d'expertise dans le domaine concerné. Cela ne va pas sans beaucoup de discussions et un peu de courage qui souligne d'autant plus l'intérêt de s'appuyer sur des fondamentaux solides, et qui justifie que ces fondamentaux soient de nature plus psychologique ou politique que technique. On y revient : il s'agit de comprendre et de convaincre avant de faire.

Le partage du diagnostic et l'échange d'informations sont parmi les raisons qui militent en faveur de l'intégration de la communication au sein des instances dirigeantes - une configuration d'ailleurs généralisée aujourd'hui avec, ici ou là, des adaptations ou des remises en cause. Là-dessus, le dircom désabusé d'un grand groupe français me confie un jour : "Changez de métier. L'intégration de la communication aux instances exécutives n'est pas solidement établie. La fonction est fragilisée".

Ethique et efficacité

Est-ce une nécessité absolue ? Pas obligatoirement, en particulier dans les groupes où les instances exécutives se consacrent essentiellement à l'étude des investissements. Ce qui est fondamental d'abord, c'est d'être rattaché au patron de l'organisation, faute de quoi la prise du dircom sur l'actualité, la vision et les problèmes à résoudre a toutes chances de se révéler tôt ou tard lacunaire et décalée, bref, problématique. Sous une forme ou sous une autre, une liaison avec le DRH, sur les sujets internes, est par ailleurs souhaitable et peut se réveler très féconde si la complémentarité des rôles est bien comprise et utilisée.

Membre ou non du comité exécutif, du comité de direction ou du comité de management, le dircom doit ensuite de toutes façons tisser des relations de travail étroites avec les dirigeants de son organisation. Enfin, sur cette base, il n'est pas idiot, notamment en début de carrière, de construire d'abord sa légitimité sur le terrain, au service des différentes divisions et de leur problématiques de communication, avant de prétendre rejoindre les instances dirigeantes.

En réalité, au-delà des crises et de la question de l'accès à l'information, et dans la mesure où sa vocation première est d'aider à régler les problèmes, la participation du dircom est d'autant plus justifiée qu'une vocation fondamentale de la communication est non pas seulement d'accompagner un changement décidé par d'autres mais aussi de convaincre les autres que le changement est parfois nécessaire. Sortir de cette boucle, c'est priver la communication à la fois de son éthique (le sens de son action), de sa portée (sa capacité d'influence) et de son efficacité (son impact).

En somme, si une intégration correcte de la fonction aux instances de gouvernance et aux mécanismes de management s'impose donc, c'est parce que in fine, l'objet de la communication n'est pas le discours, mais l'action.

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(1) Dans une interview qu'il donna il y a quelque temps au FT, Tom Peters, l'auteur de In Search For Excellence, est très clair à ce sujet. Si vous avez le choix, dit-il en substance, entre écrire un beau rapport qui correspond à des réalisations médiocres ou bien faire un super job en faisant un rapport médiocre, laissez tomber le rapport : faites le job. A l'époque consultant chez McKinsey, il développa l'idée que le management est essentiellement un art de l'exécution. Une thèse accueillie froidement en plein essor du concept de stratégie, avant de se vendre à plus de 10 millions d'exemplaires. Devenu par la suite une sorte de gourou du management, il décrit son job de façon à la fois modeste et décisive : "Vous êtes face une assemblée de 500 personnes. Là dedans, il y en a quatre sur le point de faire quelque chose de vraiment intéressant. Il faut leur donner envie de le faire". "It's about getting stuff done", Financial Times, 22-23 novembre 2008.

Dircom (2.1.2.) La nécessité stratégique (leçons de crise)

2011-04-05T05:32:00+02:00

C'est une nécessité de pouvoir sortir d'une crise à un moment ou à un autre, et le plus tôt est le mieux. Mais ce serait une erreur, du point de vue de l'analyse, de vouloir en sortir trop tôt dans la mesure où l'examen de la mécanique propre à la communication de crise fait ressortir avec force le besoin pour le dircom d'investir plus fortement le terrain stratégique.

Equipe, process, information

Lorsque l'on s'interroge sur les ingrédients d'une bonne communication de crise, on se rend compte en effet assez vite que ses éléments fondamentaux ne sont pas spéciquement liés à la communication elle-même, mais à un pilotage et à une mise en perspective qui constituent à la fois un préalable à son intervention, une condition de son efficacité et une conclusion utile à son action.

Sur le plan du pilotage, il faut à la fois une équipe, un process et un mode de traitement de l'information. L'équipe est pluridisciplinaire et constituée de gens expérimentés et complémentaires qui ont de préférence l'habitude de travailler ensemble, ce qui veut dire qu'ils partagent une culture de crise, une lecture des événements et des réflexes opérationnels. Le process est essentiel pour déterminer qui fait quoi selon quels objectifs et avec quelle cohérence d'ensemble - ce qui souligne bien, s'il en était besoin, la nécessité d'une coordination au niveau de la direction générale pour les crises les plus sérieuses. La qualité du recueil, de l'analyse et du traitement de l'information permet enfin à cette coordination de pouvoir être conduite sur mesure, au jour le jour, plusieurs fois par jour si nécessaire.

Risques, messages et reporting

Du côté de la communication elle-même, il faut une analyse des risques, des messages et un système de reporting. L'analyse des risques, souvent négligée (et d'autant plus facile à conduire que l'entreprise aura l'initiative du déclenchement), est à mener d'autant plus attentivement qu'elle peut sensiblement réduire la portée des problèmes en s'appuyant notamment sur des facteurs favorables externes (relier une attaque à un problème de société, rebondir sur une actualité positive, etc). A l'autre bout de la chaîne, la qualité du reporting et des remontées du terrain, en veillant là-dessus à assurer un minimum de diversité des sources, est évidemment indispensable en termes aussi bien de positionnement que de messages.

L'élaboration, mais aussi la diffusion et l'adaptation de ces messages sont un des coeurs de l'activité du dircom. Les médias restent de ce point de vue une cible privilégiée, mais ils sont loin d'être la seule compte tenu notamment de la prolifération des sources d'influence ; inversement, tous les grands groupes ont à présent intégré la nécessité de ne jamais négliger l'interne, y compris et même surtout sous l'effet d'une forte pression médiatique.

De ce point de vue, un message de crise s'articule toujours peu ou prou autour de deux ou trois éléments de base : de la compassion d'abord pour exprimer que l'on partage sur un plan émotionnel les conséquences de ce qui est en train de se produire, si possible en éprouvant ce que l'on dit et, au minimum, en montrant que l'on n'est pas indifférent à la situation.

Compassion, transparence, action

J'atténue ce point à dessein : je sais bien que c'est souvent un exercice difficile pour nombre de dirigeants qui perçoivent spontanément cette attitude davantage comme un risque (assimilé à une faiblesse et surtout à une forme de pré-reconnaissance de responsabilité sur un plan plus juridique) que comme un bénéfice. En réalité, je ne suis pas loin de penser que l'engagement personnel du dirigeant dans la communication de crise en général et dans l'expression d'une forme de compassion en particulier est un facteur décisif de l'acceptation par le public de la crise et de ses conséquences.

Pour prendre un exemple américain récent, la façon dont Robert Murray, le propriétaire de la mine Crandall Canyon (Utah), a piloté la communication autour de la crise qui a suivi l'effondrement de cette mine au cours de l'été 2007 est un bon exemple de ce type de compassion active, l'un n'allant en effet pas sans l'autre. A la limite, il a alors sur-compensé une situation qui, sur le plan factuel, était aussi criticable du point de vue du respect des règles que critique du point de vue des conditions de travail des mineurs.

Il est évident ensuite qu'une composante transparence s'impose en montrant que l'on coopère avec diligence et de façon ouverte avec les autorités pour mener à bien les enquêtes nécessaires. Montrer, enfin, que l'on est mobilisé sur le terrain pour trouver des solutions immédiates, notamment lorsqu'il s'agit d'un incident, s'impose comme un des passages obligés de l'exercice.

A ce stade de l'analyse, la trilogie : compassion, transparence, action ne conduit pas nécessairement à sortir de l'arène du court-terme. Elle atteste surtout de la nécessité d'établir un lien manifeste et engagé entre communication et action selon deux logiques qui ne peuvent pas exister l'une sans l'autre. Une action efficace mal communiquée peut conduire à un désastre - voyez BP dans le Golf du Mexique. Inversement, une bonne communication de crise qui finit par couvrir les approximations ou les lacunes de l'action est une communication dangereuse qui explose, tôt ou tard, à la figure de ses instigateurs. L'absence des deux est un pur désatre, leur combinaison fait des miracles - voyez EDF lors de la tempête de 1999.

"You never want a crisis to go to waste"

Mais cette trilogie suffit-elle ? J'ai eu là-dessus des désaccords marqués avec des dircoms chevronnés de grands groupes qui, confrontés alors à des crises majeures liées notamment à des retraits de produits, s'en tenaient essentiellement à la mécanique du process et à des logiques de court-terme. Avec une telle approche, on peut assurément faire tourner une cellule de gestion de crise ; mais on peut aussi bien la faire tourner à vide, autrement dit, on ne se donne guère les moyens de s'en dépêtrer.

Or le but d'une crise n'est pas de s'en défendre, c'est d'en sortir, si possible par le haut. On se souvient du mot célèbre de Rahm Emmanuel, l'ex-chef de cabinet d'Obama : "Il ne faut jamais gaspiller une crise" (3). C'est tout à fait juste, et plus elle est sérieuse, plus il faut l'utiliser comme un levier de changement. Ce qui signifie qu'une quatrième composante est requise dans toute communication de crise digne de ce nom qui consiste à mettre les événements en perspective et à les utiliser pour mettre en place les actions de progrès qui vont permettre d'éviter de reproduire les mêmes problèmes à l'avenir. L'équation complète ajoute donc à la trilogie : compassion, transparence, action, un objectif de progrès fondamental à la fois pour trouver des issues et utiliser la crise que l'on vient de traverser.

Ce que révèle au total la crise comme situation limite, c'est un impératif stratégique qui relèverait non d'une mise à jour annuelle mais d'un façonnage de tous les instants - à commencer par les pires d'entre eux. Il y a donc urgence à remettre la stratégie au centre du métier : la stratégie de communication pour piloter et adapter les messages de l'entreprise, mais aussi la stratégie de l'entreprise pour l'irriguer et la servir. En ce sens, on ne peut envisager la communication indépendamment du management et de la gouvernance.

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(1) La thèse de Tom Peters, c'est que lorsque l'on a le choix entre faire et rendre compte, il faut faire. C'est un propos aussi sensé qu'il peut se révéler risqué (Voir son interview dans le FT : "It's about getting stuff done", en date des 22-23 novembre 2008).

(2) "You never want a serious crisis to go to waste", formule prononcée à une conférence du Wall Street Journal le 21 novembre 2008.

Dircom (2.1.1.) La tactique au coeur du métier (l'ivresse de l'arène)

2011-04-04T22:46:51+02:00

Deuxième partie : Les évolutions

En explorant les fondamentaux du métier, on a cherché à identifier les piliers d'une fonction qui a perdu sa capacité à la fois de recul et d'anticipation. En examinant les évolutions en cours, il s'agit à présent de redescendre dans l'arène pour déceler les lignes de force qui ont commencé de changer le métier au cours de la décennie écoulée sans avoir toutefois encore complètement livré tout leur potentiel.

Je vois à cet égard trois évolutions majeures. La première fait progressivement passer le métier de dircom du rôle de tacticien à celui de stratège. La deuxième voit s'opérer un glissement d'une position de faiseur à une fonction davantage tournée vers la coordination. La troisième enfin, le conduit à passer d'une logique de frontière à une logique de réseau en s'appuyant notamment sur les nouvelles ressources du Web.

2.1. Du tacticien au stratège

2.1.1. La tactique au coeur du métier (l'ivresse de l'arène)

Si la tactique est l'art de mener les batailles, alors elle est le champ d'intervention par excellence du dircom. Elle l'ancre, ce faisant, dans un rapport singulier au pouvoir et au temps. Au pouvoir ? Son engagement sur le terrain de la tactique signale un rôle a priori d'accompagnement plus que de définition de la stratégie. Il ne lui appartient pas en général de décider de la fermeture d'un site ou de l'acquisition d'une société même si, en fonction de sa spécialité (financière, marketing ou sociale par exemple), de son expérience et de sa capacité de jugement, il peut apporter sur ces sujets une contribution éclairée. En revanche, quand le coup part, c'est son job de faire en sorte que le message soit à la fois clairement compris et positivement perçu. Que son pouvoir soit essentiellement d'influence signifie alors qu'il a tous les pouvoirs sans en avoir aucun. En somme, le dircom façonne sans décider et pilote sans diriger.

Ses prédospositions tactiques font aussi du court terme son horizon le plus sûr. Encore faut-il s'entendre sur cette notion de court terme : il s'agit moins ici du trimestre, du mois ou de la semaine que du jour ou de l'heure. Il faut avoir produit un communiqué nickel en une demi-heure pour une direction générale en plein paroxysme social ou répondu à vingt appels des quatre coins du monde dans la journée au beau milieu d'une crise commerciale majeure pour prendre la mesure de cette affaire. De deux choses l'une : ou bien on aime ce mélange d'inconfort et d'intensité et on peut faire ce métier décemment. Ou bien ce n'est pas le cas et on devient alors archéologue, comptable ou gardien de musée.

Le dircom est le média

Se sortir en improvisant d'un traquenard au milieu d'un groupe hostile ; remplacer au pied levé un président pour un débat public majeur ; finaliser les documents et la logistique d'un séminaire managérial en plein mois d'août avec les trois quarts des gens en vacances ; prendre le risque d'aller à la rencontre d'une trentaine de journalistes passablement énervés, camera au poing, par le retardement d'une annonce majeure ; boucler une analyse de risque ou un compte rendu d'entretiens en pleine nuit pour que le siège puisse en prendre connaissance first thing in the morning à l'autre bout du monde ; diviser par deux les délais de livraison d'une publication de référence complexe pour un conseil d'administration exceptionnel ; réécrire au beau milieu d'un déménagement un projet de stratégie totalement à côté de la plaque ; participer à un comité de coordination par conference call avec les représentants des actionnaires canadiens, sud-africains, australiens, britanniques ou russes depuis un aéroport du Midwest bloqué par une tempête de neige sans accès aux documents supports... Quand ce ne sont pas les événements qui s'y mettent, ce sont les éléments qui déraillent.

Il y a bien chez le dircom une forme d'excitation à être solidement planté au milieu de la tempête. A l'aversion qui prédomine généralement chez les autres pour les ennuis (incidents, conflits, exposition médiatique, etc) répond sa préférence personnelle pour tâcher d'en sortir au mieux l'organisation qu'il représente. Au cas où le contrat ne serait d'ailleurs pas clair, on le rend volontiers explicite : la plupart des offres d'emploi dans ce domaine, spécialement en Amérique du Nord, soulignent à l'envi la nécessité pour les volontaires de faire face à une multitude de tâches à un rythme rapide. Faisant contre mauvaise fortume bon coeur, le dircom en profite pour s'installer dans l'arène. Son intuition, c'est que l'on accomplit ce que l'on a à faire moins en faisant de grands plans sur la comète qu'en façonnant les événements au jour le jour, une tâche après l'autre, un détail après l'autre, une interaction après l'autre. Il a appris que le média est le message ; il découvrira qu'il est aussi lui-même le premier média de l'organisation. Le champ de la tactique pour lui, c'est cette orchestration minutieuse, interactive et polymorphe du court-terme.

Le signal et la catastrophe

Bien sûr, il y a bien des façons d'entrer dans le métier et toutes ne font pas de la gestion des crises, des questions sensibles ou des changements d'organisation le domaine de prédilection de ses interventions. De même, il y a des organisations très différentes les unes des autres aussi bien par la nature des problèmes que l'on y rencontre que par le type de culture ou le degré de pression que l'on y trouve. Faire ses classes dans un environnement complexe et instable introduit indéniablement de ce point de vue un biais qui déforme la représentation du métier. Mais comme dans toute situation limite, cette exacerbation des problèmes fait d'autant mieux ressortir les fondamentaux : soit qu'elle dévoile ce à quoi il faut être attentif quand le calme revient ; soit qu'elle révèle un problème de fond à travers la succession-même des ennuis à traiter.

Ce n'est pas tout à fait pareil en effet d'accompagner de lourdes restructurations dans un groupe industriel structuré avec l'objectif de construire une nouvelle étape de développement, et de gérer crise sur crise dans une organisation ballottée de toutes parts. Ce qui fait la différence, c'est le pilotage, c'est-à-dire la conduite organisée d'une action visant à réduire l'écart entre où l'on est et où l'on va. Le piège de la tactique à cet égard c'est d'offrir l'opportunité d'une série de micro-succès qui, en se nourrissant d'eux-mêmes, finissent par faire perdre de vue la perspective d'ensemble, la vision des progrès à accomplir ou le sens des adaptations rendues nécessaires par les signaux faibles de l'environnement. Autant de brèches au départ insignifiantes qui finissent, comme dans les industries de haute technologie ou dans certains corps d'armée, par engendrer de sérieux ennuis à l'arrivée.

Or, il y a bien deux sortes de catastrophes dans ce métier : la première, c'est de planter une crise et la sanction peut en être immédiate. La seconde, c'est de perdre de vue le sens de la mission et la sanction est alors plus lente mais aussi plus grave, en termes aussi bien d'alignement au sein de l'organisation que d'employabilité pour le dircom. On connaît l'adage : à long terme, nous sommes tous morts. Mais comme le dircom se demande parfois s'il va ressortir vivant de cette arène du court-terme, il n'a a priori rien à perdre à tenter de repousser un peu l'échéance.

NICOLAS SARKOZY ALIGNE SES MINISTRES

2011-03-24T13:06:00+01:00

Le Président pourrait me prendre comme conseil !

Ah, évidemment, une telle perspective est de nature à me faire très sérieusement gonfler les chevilles. Elle est de surcroît et évidemment illusoire, voire stupide. Cependant . . .

"Un ministre n'est pas un homme (ou une femme, merci ! NDLR) politique comme les autres...un ministre n'a pas à avoir de position personnelle..."

déclarait notre Président au dernier Conseil des ministres du 23 mars.

Le 13 mars - soit dix jours avant – j'éditais un billet d'humeur, sous titré "Que les ministres se taisent". (je vous engage à le lire ou à le relire)

Alors, plutôt que de recevoir parfois des leçons d'analyse politique par des blancs becs imbus d'eux-mêmes, je préfère finir par me demander si notre Président ne lit pas secrètement tous les matins mon "petit blog de rien".

Non, non...il ne le lit pas bien sûr, mais il ferait bien. Quelle vanité, n'est-ce pas ?

(Dircom) Plan de la première partie : Les fondamentaux (rappel)

2011-03-18T18:25:06+01:00

Dircom, un métier qui se transforme

Première partie : Les fondamentaux

1.1. - Un métier de passion

1.1.1 - La passion de comprendre : l’architecture et le système

1.1.2 - La passion de convaincre : l’écosystème ou la guerre

1.1.3 - La passion de résoudre : de l’inspiration à l’ingénierie

1.1.4 - Note sur la passion : le moteur et la mécanique

1.2. - Un métier de relation

1.2.1 - Ce qu’écouter veut dire : Vauban ou l’Espagne

1.2.3 - L’anachorète ou le capitaine : ce que le management doit au handball

1.2.3 - Faire agir : le périmètre et le territoire

1.2.4 - Note sur le paradoxe de la cogestion (surtout ne montrez pas l’exemple)

1.3 - Un métier de transformation

1.3.1 - Capter : l’héritage et le creuset

1.3.2 - Structurer :

1.3.2.1 - La confiance, du constat au contrat

1.3.2.2 - L’écosystème, de l’affrontement au partenariat

1.3.3 - Animer : le terrain, des opposants aux alliés

1.3.4 - Note sur les risques du métier (portrait du dircom en tireur de panenka)

Conclusion : L'ancrage et le mouvement

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NB : Ce plan est donné à titre indicatif. Le système de numérotation des chapitres

La « Taxe télécom » devant la Cour de justice de l’Union européenne : nouvel épisode de la déroute de la politique audio

2011-03-15T09:50:06+01:00

Face au refus du gouvernement d'abolir la taxe dite « taxe télécom » comme elle le lui avait demandé, la commission européenne vient logiquement de renvoyer la France devant la Cour européenne de justice.

Cette taxe avait été mise en place, rappelons le, afin de compenser la perte de recettes publicitaires du groupe France Télévisions liée à la subite suppression de la publicité dans l'audiovisuel public annoncée sans aucune concertation par Nicolas Sarkozy.

Cette solution, élaborée de fait dans la précipitation, a toujours été dénoncée par les socialistes comme étant non seulement inadaptée au problème de financement posé mais comme étant, de surcroît, un outil de fragilisation supplémentaire de France Télévisions.

Une fois de plus, le Gouvernement joue à l'apprenti sorcier avec le service public de l'audiovisuel, en laissant traîner un dossier plus que sensible et en jouant la montre, créant ainsi une bombe à retardement budgétaire. Car la réalité est que plus le temps passe, plus notre pays risque de faire face à de lourdes indemnisations.

Rappelons également que l'attribution en 2007 des chaînes dites « bonus » fait actuellement l'objet d'un contentieux à Bruxelles...

Quand parallèlement, le groupe France Télévisions peine à trouver ses marques depuis la nomination de son nouveau Président, il est de plus en plus légitime de se demander à quoi aura servi la réforme de l'audiovisuel public enclenchée par Nicolas Sarkozy il y a trois ans.

A l'heure où, par ailleurs, on prend progressivement conscience de la gestion calamiteuse de l'Audiovisuel Extérieur de la France, le Parti socialiste ne peut que constater que la politique audiovisuelle de l'exécutif est en déroute

(13) Note sur les risques du métier (portrait du dircom en tireur de panenka)

2011-03-10T23:16:00+01:00

Mais que diable est-il allé faire dans cette galère ?

Confronté à une problématique de changement difficile, ce n'est pas le moindre paradoxe auquel est confronté le dircom que de devoir apprendre à désapprendre ce qu'il a appris en passant du culte de l'écrit au méandres du terrain. Lui qui mit tant de coeur à faire ses humanités, le voilà du même mouvement dépossédé de ses études et dépassé par les événements. Evidemment, un raccourci malheureux pourrait conduire dans de telles circonstances, à remplacer un dircom qui sait écrire mais qui ne comprend rien au terrain par un autre très à l'aise sur le terrain mais qui ne saurait pas aligner deux mots. Ce serait pourtant un mauvais calcul : un dircom qui ne sait pas écrire, d'une façon ou d'une autre, ça finit toujours par se voir, par exemple lorsqu'il s'agira de rédiger en urgence un communiqué de presse lors de la crise suivante.

Après tout, puisque l'on a mis la passion en exergue de ce métier (je réalise à présent ce qu'il entra non seulement de facilité mais aussi de légèreté dans ce titre trop accrocheur pour être honnête), il faut bien aussi en assumer les conséquences désagréables. Toute grande passion générant ses petits tracas (1), cette situation ne laisse de fait au patron de la communication qu'une marge de manoeuvre étroite : s'il est trop prêt, il ne rassure pas ; s'il ne l'est pas assez, il inquiète. Un vrai chemin de croix. A croire que les présidents complotant avec les DRH ont fait en sorte que, des lauriers, le malheureux ne puisse jamais connaître que les épines.

Mais pourquoi faudrait-il donc désapprendre ? Eh bien, parce que les formations à la communication transmettent essentiellement l'art de fabriquer de beaux outils de communication, de préférence écrits. Jusque là, pas de surprise : on s'inquièterait a priori davantage de découvrir que lesdites formations initiassent plus à la mécanique quantique qu'à l'art du magazine corporate ou du site mobile.

Ce n'est pourtant pas si simple. Prenons deux exemples empruntés à la vie quotidienne du dircom, si l'on veut bien considérer que la communication est un sport comme les autres.

Premier exemple : quand Zidane s'en va tirer un pénalty à son ancien partenaire de la Juve un soir de finale de coupe du monde et qu'il sait que le gardien qui lui fait face le connaît par coeur, il a le choix entre oublier la perfection d'un type de tir répété des milliers de fois mais dont le caractère prévisible compromet a priori l'efficacité, ou bien inventer quelque chose d'autre. Il invente. Le résultat est une panenka d'anthologie, presque aussi pure que sa reprise de volée, un soir de mai 2002, contre le Bayer Leverkusen. Incidemment, l'altercation en fin de match avec Materazzi (2) montre assez combien le dircom, en particulier le dircom latin, peut être irrascible lorsqu'il n'atteint pas son but.

Deuxième exemple : quasiment au faîte de de son art, Tony Parker, le Frenchy vedette des San Antonio Spurs, annonce un jour qu'il doit, s'il veut améliorer encore son efficacité au tir (précisons au passage que les matches de la NBA se signalent autant par leur caractère festif que par leur raffinement statistique), accepter pendant un certain temps de voir sa performance baisser. Tout projet de changement connaît une "courbe en U" : après l'enthousiasme des débuts, on finit par plonger brutalement dans les problèmes (et les tensions qui vont avec) avant de commencer à remonter progressivement la pente. Il s'agit là d'une séquence fréquente et normale dans les situations de changement, comme l'est d'ailleurs également la conflictualité qui l'accompagne. Autrement dit, si les choses se passent mal, c'est qu'en réalité elles se passent bien. Dans le cas qui nous occupe, on aurait donc affaire à une sorte de courbe en U singulière qui, au lieu d'être collective et accidentelle, serait individuelle et volontaire.

Tenter quelque chose d'apparemment fou qui marche ou, moins spectaculaire mais plus difficile, accepter une baisse volontaire de performance pour s'améliorer par la suite : les voies du changement ne vont ni sans inspiration ni sans remises en cause... On insiste à cet égard souvent sur la nécessité d'apprendre un certain nombre de choses nouvelles au cours de sa carrière. Fort bien. Mais il y a aussi un certain nombre d'exemples où désapprendre se révèle au moins aussi nécessaire. C'est particulièrement le cas avec les problématiques de changement dans la mesure où, on l'a vu, une communication essentiellement papier - relevant d'une sorte de fétichisme de l'écrit - passerait à côté de ce qui fait l'essentiel d'un changement réussi : l'art du contact et le sens du terrain. Il faut alors savoir sortir du cadre - encore que, pour le coup, cette suggestion soit plus profitable au dircom qu'au tireur de pénalty.

Et l'on ne voit pas pourquoi le dircom, qui n'est pas plus bête qu'un autre comme on dit en Normandie, ferait exception à la règle.

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(1) "Belle du seigneur" (dont je dissuade aussi fermement la lecture que notre professeur de philosophie en khâgne nous découragea de nous lancer dans "L'être et le néant") est très clair à ce sujet.

(2) Voir là-dessus l'intéressant "Eloge du mauvais geste" d'Ollivier Pourriol, paru en 2010 chez Nil.

Dircom , un métier qui se transforme (12) Animer : le terrain, des opposants aux alliés

2011-03-07T23:47:00+01:00

Combien de projets de changement ont-ils échoués parce que la dimension humaine du projet était aussi essentielle qu'elle fut négligée ? Dans l'un des premiers projets de changements auquel j'ai participé, on passa 90 % du temps sur l'ingénierie et 10 % sur la communication non seulement en comptant large mais aussi en comptant mal, car l'essentiel de ce temps fut consacré à déployer une stratégie d'information à travers les supports de communication écrits de l'entreprise - qu'ils fussent existants ou créés pour l'occasion, cela ne change rien à l'affaire. Car, et c'est là un précepte de base, on ne peut pas gérer efficacement un projet de changement par nature très chargé sur le plan émotionnel avec des supports de communication papier dont la fonction essentielle est, non de faire adhérer, mais d'informer. Ce n'est pas que l'information soit inutile sur ces sujets, loin s'en faut ! C'est juste qu'elle relève davantage de l'accompagnement que de la dynamique et qu'elle ne peut donc en aucun cas suffire en elle-même.

Quelques années plus tard, je m'opposais fermement, pour des raisons comparables, à un membre du comité de pilotage d'un autre projet de changement qui me demandait l'édition d'un document d'information sous un énième format pour un usage très spécifique. D'abord, nos activités entre la communication elle-même et la coordination du projet étaient aussi tendues que nos ressources étaient limitées. La direction de la communication devait être sur tous les fronts en même temps, ce qui ne peut tenir que moyennant un degré raisonnable de coopération ou, disons plus simplement, d'un minimum de bonne volonté de la part de ses partenaires. Si le rôle du dircom consiste à dire "oui" dans une large majorité de cas, il y a un certain nombre de situations, crises mises à part, où un refus poli mais ferme s'impose.

Il devenait surtout clair en l'espèce, au point où nous en étions, que les surenchères déraisonnables en matière de demande de supports d'information masquaient, dans un certain nombre de cas, un problème d'une autre nature. Après tout, une présentation power point tombée du siège était tout de même moins engageante qu'une réunion avec l'équipe locale. Le sujet, autrement dit, ce n'était pas la énième adaptation de tel document mais bien l'engagement de l'ensemble de l'équipe en charge dans le projet de changement lui-même. De fait, il est toujours préférable de clarifier l'agenda (au sens anglo-saxon du terme de l'ordre du jour) plutôt que de se laisser embarquer dans une enfilade de faux-semblants qui, en ne menant nulle part, finit par compromettre la dynamique collective. L'intérêt de l'industrie à cet égard est qu'il est posssible d'y mener un certain nombre d'explications "franches et cordiales" comme on dit en diplomatie sauf que, dans le cas qui nous occupe, l'exigence intellectuelle va de pair avec la possibilité, sinon l'encouragement (qui y tient peut-être à des rapports très majoritairement masculins) à exprimer un désaccord (1).

La méthode de mise en oeuvre dont il s'agit ici relève essentiellement de la tactique et c'est ce qui en fait un bon guide d'animation du changement sur le terrain. Elle s'appuie sur la recherche en sociodynamique développée par Jacques Fauvet et théorisée par la suite par Herbemont & César dans leur ouvrage : "La stratégie du projet latéral : comment réussir le changement quand les forces politiques et sociales doutent ou s'y opposent" (Dunod, 1998). L'idée centrale de cette approche, c'est de permettre aux acteurs concernés d'imprimer leur marque à un projet de changement en partant du principe que ce que l'on perd en cohérence initiale, on le gagne en appropriation. Et c'est tant mieux : l'objectif d'un projet de changement, a fortiori s'il est vaste, sensible et complexe, ce n'est pas la perfection mais l'efficacité.

D'où la notion-même de projet "latéral" qui, en soi, unifie d'ailleurs stratégie et tactique, fond et forme, contenus et process, technique et politique, ingénierie et communication puisque, dans cette approche, les gens sont les acteurs et non les objets de la démarche. Une conséquence pratique de ce qui précède, difficile à faire partager aux équipes de direction et autres comités de pilotage et cependant essentielle à la réussite de tout projet de cette nature, est qu'il convient de communiquer, au sens d'occuper le terrain, à toutes les étapes du projet sans attendre d'être parfaitement au point sur l'ensemble des aspects. Faute de quoi, la nature en général et le terrain en particulier ayant horreur du vide, on se retrouvera avec un projet aussi parfait sur le papier qu'impossible ou en tout cas beaucoup plus compliqué à mettre en oeuvre.

Précisément, l'un des principaux outils de cette méthode est la cartographie des alliés qui, dans une approche plus large de "quadrillage du terrain", permet de conserver la maîtrise d'un projet de changement lorsqu'il se heurte à des résistances fortes. L'intérêt de cette cartographie est qu'elle se base moins sur le discours des acteurs que sur l'énergie qu'ils sont prêts à investir dans le projet et reste toujours plus focalisée sur les alliés que sur les opposants - un précepte qui paraîtra aussi bêtement élémentaire qu'il est rarement appliqué pour des raisons émotionnelles d'ailleurs bien compréhensibles (c'est ce que les auteurs appellent "le syndrome de la pie").

Un point intéressant à cet égard est que, dans la hiérarchie des alliés du projet, ceux qui paraissent les plus engagés et qui sont qualifiés de "militants" ont dans une certaine mesure moins d'efficacité dans la réussite du projet que ceux qui, tout en s'engageant fermement en sa faveur, conservent une forme d'esprit critique qui leur permet de faire remonter les problèmes. Ces alliés du second type sont justement qualifiés de "Triangles d'or" et je recommande vivement de compter, dans toute équipe digne de ce nom, des gens capables simultanément de loyauté et de cette sorte de liberté d'évocation sans laquelle toute direction compromet tôt ou tard la réussite de son projet (selon le syndrome qualifié cette fois "d'évitement"). Une distinction subtile mais réelle est cependant à faire à cet égard entre ceux qui font remonter les problèmes avec le souci de faire réussir le projet et ceux qui jouent le même rôle avec l'intention inverse - et c'est en quoi il est plus efficace de mesurer l'énergie concrète que les gens investissent plutôt que les discours qu'ils tiennent.

A l'autre bout du spectre, il faut faire la part des choses entre les opposant mous et les adversaires radicaux. Il est souvent possible de faire basculer les premiers : il "suffit" pour cela d'enregistrer une série de succès faciles et concrets dans la période qui suit le lancement du projet. Là-dessus, pas de surprise majeure : pour une majorité de gens, prendre parti, c'est prendre le parti du vainqueur - les entraîneurs sont payés pour le savoir. Le cas des opposants radicaux n'est plus difficile qu'en apparence seulement. L'observation du manichéisme psychologique qui prévaut souvent dans le monde politique est ici riche d'enseignements. Il y a bien en effet un moment où il faut choisir son camp : on est pour ou on est contre. La vraie question, c'est celle du timing, autrement dit du moment où l'on est en mesure de faire basculer les choses. C'est la notion américaine du momentum (qu'il faudrait traduire par un terme qui exprimerait simultanément la dynamique et le basculement), si décisive dans les campagnes électorales. Quant à ceux qui sont irréductiblement contre, qu'ils existent comme ils le peuvent. L'essentiel encore une fois est de se focaliser davantage sur l'extension du cercle des alliés que sur les prises de position, toujours aussi virulentes qu'irritantes, des opposants.

Cette méthode a vu nombre de ses concepts clés essaimer si largement qu'ils font désormais partie de la boîte à outils de base de la plupart des managers de terrain. Je la tiens aujourd'hui encore, dans une approche que je prends le parti de simplifier ici à très grands traits, comme un outil essentiel du management de tout projet de changement difficile (2). Et je ne vois pas de ce point de vue de différence conceptuelle majeure avec les théories de John Kotter, si en vogue dans le monde anglo-saxon, sur la conduite du changement (3). A l'exception peut-être d'une prise en compte plus attentive dans la méthodologie française des aspects culturels ou, pour le dire plus justement à la manière de Bourdieu, des aspects symboliques du changement. C'est là l'intérêt d'un des outils développés par la méthode sous l'appellation de "modèle VUE", pour Valeurs (les règles inconscientes), Utilités (les opinions conscientes) et Envies (les désirs plus cachés). Selon cette approche, mener à bien un projet de changement, c'est être capable d'occuper correctement ces trois niveaux en termes aussi bien de compréhension des acteurs que d'offre du projet.

La confirmation d'une forme d'exception culturelle française, si l'on veut. Mais avec le risque, dans le cas contraire, de passer totalement à côté du film. A moins qu'il ne s'agisse là d'un authentique conte de fées ? De fait, pour être tout à fait complet, il faut aussi préciser que la méthode emprunte, sur un plan plus pédagogique, à la structure... des contes de fées telle qu'elle a été notamment mise en évidence par Vladimir Propp avec ses rois, ses magiciens, ses épreuves et ses obstacles. Du point de vue des épreuves et des obstacles au moins, on se retrouvera en terrain connu.

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(1) Il n'est pas inutile de noter que les règles du jeu au plan international se révèlent sensiblement différentes, par exemple dans le monde anglo-saxon qui met au contraire un point d'honneur à policer des sujets d'affrontement potentiels qui se traitent préférentiellement en aparté dans un couloir ou par avocats interposés. La Russie représente sous cet angle une exception culturelle notable et c'est sans doute en quoi une tradition d'alliance diplomatique entre nos deux pays apparaît aussi culturellement solide (et d'ailleurs, historiquement établie) que stratégiquement prospère.

(2) On pourrait certes soutenir que tout projet de changement qui ne serait pas un tant soit peu difficile ne serait pas véritablement un projet de changement. J'ai participé à des projets de réorganisation menés tambour battant en trois mois et il serait de ce point de vue tout à fait erronné de faire de la conflictualité une sorte d'indicateur empirique de l'importance des enjeux du projet. Cela fait en réalité une différence intéressante entre les idéologues qui veulent en découdre et les pragmatiques qui veulent aboutir.

(3) Voir par exemple : John P. Kotter, "Leading Change", Harvard Business School Press, Boston (1996). Je traiterai de ce sujet par ailleurs dans la série de chroniques de la rubrique "Harvard Report" de ce blog sous le titre : "Le rapport Harvard ou la réinvention de l'entreprise dans un monde en crise".

Dircom, un métier qui se transforme (11) Structurer (suite) : l'écosystème, de l'affrontement au partenariat

2011-03-04T21:45:00+01:00

Sur le terrain externe, l'observation récente de la prospérité de quelques uns des plus grands groupes mondiaux, de Wal-Mart à SAP en passant par Microsoft et Li Fung (1), montre que cette réussite est moins due à un avantage concurrentiel interne qu'à la capacité de tisser, autour de l'entreprise, un réseau de partenaires dûment sélectionnés qui partagent avec elle un intérêt raisonnable au développement du système sur le long terme. Du point de vue de l'entreprise, le potentiel de cette théorie est si vaste et si fécond qu'il faudra y revenir plus en détail par ailleurs (2).

Ce n'est pas moins vrai du point de vue de la communication - et je souscris pour ma part d'autant plus volontiers à cette approche que j'ai, à plusieurs reprises, comme directeur de la communication d'une société industrielle ou d'une fédération professionnelle internationale, toutes deux attaquées notamment sur des questions d'environnement, mis en pratique ces préceptes de façon à la fois intuitive et pragmatique. Je suis parti du principe que, face à un adversaire qui a un pouvoir non seulement de nuire mais encore de déstabiliser, on a le choix entre s'enfermer dans une lutte contreproductive, voire suicidaire, ou bien repenser le positionnement de l'entreprise en termes de partenariat raisonnable avec ses interlocuteurs clés.

La défiance augmentant avec l'éloignement, il faut alors s'attacher à réduire la distance pour accroître la confiance. J'ai ainsi été à la rencontre des principales organisations environnementales qui s'opposaient aux activités de l'entreprise dont je conduisais la communication et les relations extérieures pour mieux les familiariser avec notre métier, nos contraintes mais aussi nos objectifs de progrès. Que pouvait donc bien viser un tel projet : à faire taire les critiques ? Cela aurait été aussi stupide que désastreux. Libre à elles, si elles le souhaitaient, de continuer à se répandre en critiques sur l'entreprise. Une autre voie, plus constructive, s'ouvrait cependant à elles à travers l'instauration d'un dialogue organisé avec l'entreprise dans lequel, en échange d'une approche plus concrète, ces organisations gagnaient un pouvoir, peut-être pas de cogestion, mais en tout cas d'influence sur la politique environnementale mise en oeuvre. Au contact des réalités concrètes d'une industrie, chacun comprend aisément en effet, à l'exception sans doute des opposants irréductibles, que l'on n'évolue pas dans un monde parfait et peut en prendre acte positivement dès lors qu'il constate une intention honnête et une volonté réelle d'amélioration.

Il s'agissait en somme d'échanger un discours d'opposition un peu vain contre une démarche de progrès partagés profitant à l'ensemble des parties prenantes impliquées sur le sujet, et à l'entreprise elle-même non pas tant en termes d'esquive de la critique que d'amélioration de ses performances environnementales. C'est là un point clé : bien communiquer dans un monde imparfait, c'est toujours s'inscrire dans une perspective d'action et de progrès. Inversement, toute communication qui se déconnecte simultanément de son écosystème et de son lien à l'action est vouée à tourner à vide, sinon à produire des effets qui se révéleront tôt ou tard dévastateurs.

Ce ne fut alors qu'un travail embryonnaire, pour ne pas dire expérimental, qui a fait par la suite l'objet d'une approche plus systématique, et qui a d'ailleurs connu des développements significatifs dans l'industrie, minière ou pétrolière notamment, à travers la notion de tiers-partis, ces acteurs compétents et légitimes à qui on donne la possibilité de s'impliquer dans un problème auquel est confrontée l'entreprise.

Dans certains cas, cela ne marche pas : bâtir la confiance à travers une approche nouvelle quand le passé raconte une tout autre histoire, ou bien quand l'une des parties fait le choix de privilégier la posture sur le progrès, cela peut en effet mener à une impasse et, éventuellement pour un temps au moins, relancer la bataille. L'intérêt de raisonner en réseau, c'est précisément de pouvoir alors circonscrire une opposition de cette nature dans une approche plus large.

Bref, entre l'angélisme et le cynisme, il y a place pour une approche raisonnée basée sur un intérêt partagé et c'est toute la portée révolutionnaire de cette notion d'écosystème que d'apporter à cette démarche un cadre de nature à réconcilier l'entreprise et la société, l'intérêt particulier et l'intérêt général d'une façon qui leur soit mutuellement bénéfique. Les recherches menées récemment par Porter & Kramer (3) dans un certain nombre de grands groupes mondiaux tels que GE, Wal-Mart, Nestlé, IBM ou Unilever, mais aussi d'organisations gouvernementales et non gouvernementales sur le passage de la corporate social responsability (responsabililité sociale et environnementale) à la notion de shared value (valeur partagée) ont de ce point de vue une portée pratique considérable.

En substance, il ne s'agit plus dans cette approche de répondre à une pression sociale ou environnementale par des logiques d'affichage. Une collègue dircom me confiait là-dessus son opposition à la tendance des dernières années à combiner dans les grands groupes communication et développement durable et, en l'état actuel des choses, elle a raison. Il s'agit au contraire de construire de véritables partenariats visant à résoudre, d'une façon qui crée de la valeur pour toutes les parties prenantes, un certain nombre de problèmes, qu'il s'agisse d'alimentation, d'habitat, d'emploi, d'information ou d'énergie, en transformant des problèmes sociaux en opportunités de marché.

Danone, par exemple, a joué dans cette approche un rôle pionnier dans le domaine de l'alimentation en mettant au point des produits nutritifs bon marché permettant simultanément d'améliorer l'alimentation de vastes populations d'Afrique ou du subcontinent indien, tout en créant de nouveaux marchés. Le meilleur indicateur des développements à venir de cette démarche révolutionnaire pourrait bien être la transformation déjà amorcée d'ONG en micro-entreprises donnant lieu à l'émergence de nouvelles entreprises sociales (WaterHealth International, Revolution Foods, Waste Concern pour n'en citer que quelques unes) dont le statut apparaît aussi hybride que leur croissance est dynamique et leur capacité à résoudre concrètement les problèmes efficace.

Pour le dircom, ce renversement de perspective qui résulte de cette nouvelle donne combinant confiance et écosystème a, pour simplifier, une double conséquence. En interne, il conduit à passer d'une logique d'information à une logique de coopération et, en externe, d'une logique d'image à une logique de partenariat. En bref, ces nouveaux territoires d'intervention créent des opportunités en même temps qu'ils posent un certain nombre de problèmes. Car ce n'est pas tout d'élaborer le projet, il faut aussi animer la démarche... avec des acteurs qui ont souvent toutes sortes de raisons de s'y opposer.

Bienvenue dans le monde merveilleux de l'écosystème.

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(1) Voir les travaux de Marci Iansiti à la Harvard Business School, en particulier : "The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability", HBS Press (2004).

(2) A suivre dans la rubrique "Harvard Report" en cours de structuration sur ce blog (titre provisoire : "Le modèle Harvard ou la réinvention de l'entreprise dans un monde en crise").

(3) Michael E. Porter & Mark R. Kramer : "Creating Shared Value", Harvard Business Review, Janvier-février 2011.

Dircom, un métier qui se transforme (10) Structurer : la confiance, du constat au contrat

2011-03-01T22:52:00+01:00

Comprendre et relier pour transformer : tout ceci nécessite à l'évidence une méthode. Je ne connais qu'une exception remarquable à cette règle et elle est littéraire (1). Pour le reste, un peu d'inspiration ne va pas en ces matières sans beaucoup de travail, d'énergie et de persévérance et suppose à la fois une trame et un cadre d'ensemble.

Après une quinzaine d'années d'expérience de ces questions, la gestion d'une bonne quinzaine de crises internationales dont quatre ou cinq très sérieuses et la création ou l'accompagnement de cinq ou six démarches de changement dont trois significatives, à quoi il faut ajouter un certain nombre de réflexions croisées avec des dirigeants, des pairs, des consultants et des chercheurs, mon approche de la transformation s'appuie aujourd'hui sur le croisement de deux méthodes.

La première, à dominante interne, est basée sur la notion de confiance. La seconde, à dominante externe, est construite sur la notion d'écosystème. Je les retiens sur la base de deux critères simples : 1°) elles ont fait concrètement leurs preuves ; 2°) elles sont porteuses de développements très significatifs.

La méthode à dominante interne est basée sur la notion de confiance développée par Fallou & Serieyx dans "La confiance en pratique". Schématiquement, cette approche vise à définir à la fois un climat et un contrat de confiance. Côté climat, on passe au crible, sur la base d'un mix d'entretiens qualitatifs et d'enquête managériale plus large, le climat de confiance de l'entreprise à travers six thèmes fondamentaux : la clarté de la stratégie, la pérennité perçue de l'entreprise et la sûreté des règles du jeu, d'une part ; la fierté d'appartenance, la reconnaissance des contributions individuelles et le dépassement collectif d'autre part. Cela permet de repérer les points d'appui et les domaines d'amélioration dont découlent d'ailleurs directement les chantiers de progrès du projet de changement.

La méthode s'attache également à identifier ce que l'on appelle les "contrats invisibles" qui, à côté du contrat explicite qui lie chaque salarié à l'entreprise, permet d'identifier en profondeur sur un plan cette fois moins managérial que culturel les ressorts et les moteurs de son appartenance, ce qui permet d'ancrer solidement la démarche de changement dans la réalité de l'entreprise, bref, de construire sa légitimité.

J'ai expérimenté ce cadre d'action lors d'un projet d'évolution de la culture managériale d'un groupe minier que j'ai proposé, lancé puis coordonné aux côtés d'un cabinet qui avait formalisé cette approche à travers un travail de fond mené au prélable avec une vingtaine de dirigeants de grands groupes industriels. Mon point de départ, partagé avec le nouveau président du groupe de l'époque, était que des résultats semestriels spectaculaires qui faisaient suite à une restructuration d'ampleur ne suffiraient pas à mobiliser les troupes à la faveur, qui plus est, d'un changement de leadership qui donnait au contraire l'opportunité de bâtir avec le management et les équipes une nouvelle étape de développement de l'entreprise. Le résultat fut assez spectaculaire en termes aussi bien de justesse du diagnostic, et donc d'appropriation par les équipes, que de dynamique collective et de progrès concrets.

Aujourd'hui encore, le programme que nous avons mis en oeuvre continue de définir le cadre de réference managérial du groupe en question bien que quelques uns de ses principaux instigateurs n'y soient plus en fonction - un trait suffisamment rare pour être souligné quand nombre de démarches de changement ont à peine le temps de porter leurs fruits qu'elles s'effacent déjà devant le suivant. En quoi la gestion du changement a moins à voir avec l'affichage qu'avec la persévérance.

Quand elle cède en effet à la tentation de l'affichage, l'entreprise rejoint alors aux yeux de ses salariés ce qui disqualifie fondamentalement la politique aux yeux des citoyens : l'incapacité à honorer la promesse du changement. La défiance généralisée qui en résulte éloigne alors d'autant de l'optimum collectif, au prix d'ajustements différés qui n'en seront que plus brutaux - restructurations et licenciements dans un cas, rigueur et chômage dans l'autre. C'est précisément l'intérêt, et l'exigence, d'une démarche de changement basée sur la confiance que de proposer une approche différente reposant notamment sur un constat et un contrat partagés.

Au-delà de ce cas particulier, je crois que cette approche est appelée à d'importants développements pour une raison simple : elle propose de concilier facteur humain et performance d'une façon collectivement non seulement acceptable mais aussi désirable vis-à-vis de décideurs privés ou publics qui sentent intuitivement que c'est un problème majeur mais qui ne savent pas toujours très bien comment le traiter au-delà du diagnostic et de l'intention.

Cela vaut bien sûr dans notre pays dont le statut de société de défiance n'est plus à documenter. La comparaison à cet égard avec la société américaine est révélatrice. Aux Etats-Unis, le corps social de l'entreprise peut se concentrer sur la recherche maximale de l'efficacité à l'exception de toute autre considération. La cohésion n'est pas un sujet, c'est une donnée, et cela d'autant plus que l'on a affaire à une culture davantage centrée sur les tâches que sur les relations. Par opposition, le modèle français est marqué à la fois par un sens critique beaucoup plus développé et par une plus forte propension à la division... tout en étant plus centré sur les relations que sur les tâches. Bref, tous les ingrédients sont réunis pour compliquer les projets de changements. Ce qui fait qu'un projet visant à accroître les performances de l'entreprise doit mener de front à la fois la recherche de l'efficacité et la construction de la cohésion. A la limite, sauf peut-être dans des circonstances de crise exceptionnelles, la construction de la cohésion constitue un préalable, ce qui renforce encore l'intérêt d'une démarche fondée sur la confiance

Cela étant dit, la confiance apparaît bien comme un ciment de portée universelle, ce que la démarche précédemment évoquée a d'ailleurs permis de vérifier dans des pays aussi différents que le Gabon, la Norvège ou la Chine. Aux Etats-Unis-mêmes, la démarche trouvait une justification propre à travers la problématique de la relation entre une filiale (américaine) et un siège (français) dans laquelle le mot d'ordre de "mieux se comprendre pour mieux travailler ensemble" trouvait en lui-même une portée pratique partagée.

Voilà pour l'interne.

Mais comment imaginer qu'un projet de changement n'intègre pas l'environnement externe qui revient aujourd'hui avec force dans le territoire de l'entreprise ?

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(1) Il s'agit du roman d'Antoine Bello, "Les éclaireurs", dans lequel une organisation futuriste, assez proche du concept de "transhumains" développé par Jacques Attali dans sa "Brève histoire de l'avenir", se borne pour l'essentiel à réunir des gens de talents partageant une ambition de progrès internationale mais sans leur fixer un cadre ou des objectifs a priori. C'est un modèle intéressant qu'il serait aisé de disqualifier en s'appuyant sur les réalités managériales... s'il ne correspondait pas déjà à une réalité en développement. Je pense à Google notamment qui s'impose à certains égards comme un modèle de référence possible de l'entreprise du XXIème siècle. Mais je pense aussi, plus largement, à certaines organisations internationales ou encore à la façon dont la génération Y envisage sa participation à l'entreprise comme une "co-création" (l'expression est de Dominique Reynié au cours d'un échange dans le cadre de La Manu).

Dircom, un métier qui se transforme (9) Capter (l'héritage et le creuset)

2011-02-28T20:59:00+01:00

Après les deux premières caractéristiques fondamentales du métier - la passion et la relation -, on entre avec la troisième, la transformation, dans le vif du sujet. Il s'agit cette fois de capter, de structurer et d'animer.

Le dircom fait un métier à la fois étrange, contesté et fragile. Etrange ? Demandez donc à des gens qui ne sont pas de la partie de vous dire en quoi consiste cette fonction ; la plupart du temps, ils vous poseront d'ailleurs la question d'eux-mêmes. Ce métier est aussi contesté en particulier lorsqu'il est assimilé à une mise en scène, mi-vaine mi-trompeuse, qui aurait au fond davantage pour fonction de faire écran que de contribuer à la transparence. De ce point de vue, les communicants ont généralement aussi mauvaise presse chez les journalistes - c'est le syndrome de l'écran et de la manipulation - que les journalistes sont souvent mal perçus par le corps social de l'entreprise - c'est le syndrome du scoop, du raccourci ou de la déformation que l'on oppose à des réalités techniques et économiques plus complexes qui requièrent une profondeur que l'on estime souvent difficilement compatible avec le format et le tempo des médias. C'est là un point important sur lequel on reviendra.

Mais ce n'est pas tout : le directeur de la communication fait aussi un métier fragile parce que la source de sa légitimité est plus complexe que pour les autres fonctions. Dire que sa justification fondamentale est de servir le projet de l'organisation qui l'emploie et qu'il en rend donc compte essentiellement à un président et à une direction générale est à la fois évident et insuffisant. Car ce travail, il ne peut le faire correctement que s'il est solidement ancré dans le corps social de l'entreprise, capable de développer avec intégrité des réseaux divers et vivants à travers lesquels il peut faire passer des messages dans les deux sens.

En forçant un peu le trait, dans la mesure où il est à la fois un homme du siège et un homme de terrain, où il représente simultanément la direction générale et l'opinion interne, on peut dire qu'il est à la fois stratège et syndicaliste. D'ailleurs, l'une des méthodes les plus efficaces de conduite du changement s'inspire en partie du savoir-faire des organisations syndicales en termes de maîtrise du terrain et de canalisation de l'opinion. Bref, le voilà dans une position relativement inconfortable, suspecté par chaque partie de n'être que le porte-voix de l'autre et condamné à convaincre que sa légitimité profonde ne vient en réalité ni d'un bord ni de l'autre, mais de sa capacité à faire le lien, qu'elle n'est pas d'abord une question d'allégeance personnelle mais de contribution à l'intelligence collective.

Une source supplémentaire de complexité vient alors de ce qu'il a à la fois un pied dedans et un pied en dehors de l'entreprise. Source de complexité ? Sans aucun doute : si l'on admet que la frontière entre l'interne et l'externe a vécu, alors cette dichotomie commode mais de moins en moins opératoire le cède à l'approche plus complexe d'un écosystème incluant des acteurs clés, qu'ils soient internes ou externes, et dont il faut tâcher de rendre les intérêts convergents ou, à tout le moins, compatibles. C'est dire que cette complexité est en même temps une source de fragilité, en particulier dans les entreprises dont la culture forte s'est en partie construite contre cet environnement.

Jeune dircom, j'ai fait l'expérience de la difficulté de faire valoir en profondeur le point de vue d'un adversaire au coeur-même de la direction générale, démarche dont l'objectif était de donner à voir différemment un acteur que des mois de conflit avaient naturellement fini par caricaturer (inutile de dire que j'ai passé davantage de temps à faire l'inverse en passant des heures, nuits incluses, à faire comprendre le point de vue de l'entreprise à des décideurs qui avaient fini par cesser de dialoguer avec elle et par la mettre dans une situation de quasi quarantaine).

Avec le recul, je ne sais pas si je referais la même chose ; probablement pas en tout cas de la même manière. Pour dire les choses autrement, il y avait une certaine audace à partager assez largement ces réflexions non seulement avec la direction générale mais aussi avec l'encadrement qui, dans une culture fermée et en situation de crise aiguë, aurait pu me coûter mon job. Il s'agissait pour moi en réalité de raisonner moins en termes d'audace que de partage, de provocation que de décryptage. C'est ce qui fait la différence entre un comportement partisan et une démarche engagée et qui a sans doute permis à cette démarche d'être non seulement acceptée mais aussi intégrée.

A un autre niveau, je crois qu'il y avait aussi le pari de montrer que la communication, dont la nécessité était a priori challengée par une partie de la direction locale, pouvait être autre chose qu'une vulgate commode mais sans grande portée, c'est-à-dire un outil de compréhension, de relation et de transformation au service du management et de l'entreprise dans son ensemble selon une trilogie qui, de fait, continue encore de marquer en profondeur ma vision du métier.

C'est dire que la faiblesse liée au double ancrage du dircom, à la fois dans l'entreprise et hors de ses murs, est en réalité une force. De l'agent double, il a la mobilité sans la duplicité. Ce qui définit alors son statut, c'est en effet moins le confort d'une position qu'une capacité de mouvement - physique, intellectuel, psychologique - qui lui permet, osons le rapprochement, sur un mode quasi baudelairien de comprendre la diversité des rôles et, fondamentalement, d'être à l'affût de ce qui émerge, de capter les tendances en développement, à l'intérieur de l'entreprise en termes de compréhension des besoins du corps social, mais aussi à l'extérieur en termes de points d'appui, de ce que François Jullien appelle la compréhension du "potentiel de la situation" et qui inclut en particulier le repérage des "facteurs porteurs" - bref, de mettre en place les éléments d'un creuset.

La difficulté est qu'il faut alors convaincre d'avancer en évitant un double écueil : renier ce qui a été fait par le passé et plaquer ce qui a marché ailleurs - attitude qui est, par définition, difficilement acceptable par les équipes, sauf peut-être dans le cas où la direction prise précédemment a mené l'entreprise à la catastrophe - et encore. Et c'est précisément l'intérêt de partir du terrain pour asseoir la légitimité, c'est-à-dire la spécificité, de la démarche. Capter en ce sens, c'est toujours un peu adapter. Peter Druker dit qu'en matière de management, 90 % des actions peuvent se décliner à peu près partout sans difficulté majeure et que seuls 10 % de l'approche doivent être spécifiques. Je crois que c'est juste à condition de bien comprendre que ces 10 % ont une portée qualitative décisive, en particulier dans les environnements les plus réticents au changement.

L'ensemble des moteurs du métier : la passion de s'engager et la capacité à développer des réseaux, peut alors tourner à plein régime au service de la transformation de l'entreprise. Tout cela n'irait pourtant pas loin si cette aventure collective ne s'adossait pas à une méthode solide pour canaliser la dynamique, structurer la démarche et concrétiser le projet.

Heureux qui communique

2011-02-14T08:44:00+01:00

J’aime la candeur avec laquelle nombre d’observateurs semblent découvrir le lien entre les événements d’Egypte et de Tunisie et l’explosion des nouvelles technologies de communication, Facebook, Twitter, tout ça. C’est vrai, bien sûr ! Mais on disait la même chose lors de la chute du Mur de Berlin avec les radios et les télés qu’on captait derrière le rideau de fer. On disait la même chose lors du printemps des peuples, en 1848, avec la généralisation de la presse d’opinion en Europe. On disait la même chose, au moment de Luther et de Calvin, avec l’invention de l’imprimerie. Relier les hommes entre eux, c’est le sens du mot religion : comment croyez-vous que le christianisme, naguère, a renversé les idoles ?

Dircom, un métier qui se transforme (7) Faire agir (le périmètre et le territoire)

2011-02-07T23:51:00+01:00

Le vrai terrain, celui où l'on doit pouvoir à la fois vibrer et se dépasser, c'est l'action. On écoute les individus pour sentir ce que le collectif a dans le ventre. On crée entre eux les bonnes connexions pour faire émerger les dynamiques porteuses. Et puis on les fait agir ensemble. Mais, dira-t-on entre un communiqué de presse et un séminaire managérial, en quoi au juste ce faire-agir ensemble est-il le sujet du directeur de la communication ?

La question ne se pose évidemment pas en ce qui concerne le périmètre de la direction de la communication elle-même. Le dircom est un responsable comme les autres qui doit fixer à la fois un cap, un cadre et un canevas pour l'action de ses équipes en faisant en sorte d'atteindre un certain nombre de résultats. Et comme partout ailleurs, le style d'intervention sera d'autant moins directif que le niveau de compétences et d'engagement, l'alignement stratégique et le degré de confiance, seront élevés.

Ces équipes peuvent d'ailleurs atteindre des tailles significatives dans un certain nombre d'organisations - de dix à cent personnes pour prendre une maille large dans les groupes de taille significative. Une des spécificités de la fonction toutefois est qu'elle est amenée à développer un certain nombre de relations qui vont au-delà de son périmètre hiérarchique.

Communiquer de ce point de vue, c'est se retrouver au centre d'un ensemble de relations qui, au-delà de l'équipe elle-même, englobent la direction générale, les directions opérationnelles et fonctionnelles, les sites et, bien sûr, tout l'éventail des parties prenantes externes : médias, investisseurs, décideurs, influenceurs, agences, associations et partenaires divers - toutes essentielles à la réussite du projet de communication de l'entreprise. Il s'agit au minimum de s'assurer que les informations pertinentes circulent de façon efficace dans les deux sens, entre l'interne et l'externe, vers le bas et vers le haut et, de façon plus transversale, entre les différents services de l'entreprise.

Cette spécificité s'estompe certes sous l'effet du développement général de la transversalité et de l'intégration croissante des parties prenantes dans toutes les fonctions de l'entreprise. Une direction industrielle coordonne un nombre significatif d'interfaces dans un cadre d'organisation souvent complexe. De même, les directions financières sortent elles aussi de plus en plus de leur périmètre naturel d'intervention, que ce soit pour améliorer la qualité de leur reporting ou pour s'assurer que les fondamentaux économiques et financiers sont à la fois compris et partagés par les autres acteurs, notamment opérationnels, de l'entreprise.

Il y a cependant quelque chose de différent dans le cas de la communication, inscrit pour ainsi dire dans son ADN-même. Elle est par nature en relation avec l'ensemble de l'entreprise. D'une certaine manière, rien de ce qui relève de la vie de l'entreprise ne peut lui être étranger puisqu'elle a vocation in fine à faire entendre la voix de la firme dans sa diversité - une diversité qui, bien comprise, c'est-à-dire approchée dans le contexte d'un organisme vivant qui ne cesse d'évoluer au contact de son environnement, décuple davantage son impact qu'elle ne répond à une contrainte.

Voilà la clé. Par son positionnement singulier au milieu d'un ensemble d'acteurs souvent différents et parfois opposés, elle a compris avant les autres que l'efficacité collective passerait de moins en moins par l'autorité et de plus en plus par l'influence, et que les logiques antagoniques de périmètres distincts finiraient bientôt par le céder à la dynamique d'un territoire commun.

Voyez ce que dit là-dessus la recherche en psychologie sociale : cette capacité de conviction et d'entraînement tient pour une part non négligeable au fait que ce qui définit une relation non hiérarchique, ce n'est pas le pouvoir mais la liberté, ce n'est pas la contrainte mais l'envie. Or seules la liberté et l'envie conjuguées peuvent à la fois permettre une confrontation stimulante des arguments et faire émerger le désir personnel de s'engager.

Sur ce terrain et à condition qu'elle soit menée avec diplomatie et dans un cadre managérial cohérent, la capacité de la fonction à mener avec tous des échanges informels s'avère décisive : cette capacité lui permet d'apporter à la substance parfois attendue de canaux installés ou d'échanges plus ritualisés dans la vie de l'entreprise une matière vivante qui peut faire une véritable différence.

La communication n'a donc évidemment pas autorité pour dire ce qu'il convient de faire techniquement dans tous les domaines - et, dans son périmètre-même, elle gagne d'ailleurs à faire en sorte que ses choix soient régulièrement challengés par les autres acteurs. Par son positionnement original au milieu de l'entreprise, la qualité de son écoute et par son rôle naturel de mise en relation des acteurs, elle est en revanche parfaitement fondée à porter une dynamique collective de progrès.

En somme, la primauté de l'influence sur l'autorité qui a pu être perçue comme une faiblesse originelle lui confère aujourd'hui, par une sorte de ruse de l'histoire, une nouvelle puissance collective.

Dircom, un métier qui se transforme (6) L'anachorète ou le capitaine (ce que le management doit au handball)

2011-02-01T15:43:00+01:00

Le dircom, nouveau psy de l'entreprise ? C'est un terrain risqué : ils ne sont généralement pas formés pour ça au-delà de leurs qualités relationnelles ou de leurs intuitions personnelles. Et ce n'est peut-être pas non plus la définition la plus pertinente que l'on puisse donner du métier quand tout alentour s'accélère et commande d'agir dans tous les sens.

Précisément, il y a des endroits où l'on s'agite et d'autres où l'on agit. Dans le premier cas, il ne faut surtout pas lever la tête du guidon et prendre le temps d'écouter, mais continuer de foncer et de disperser son énergie sur tous les fronts en même temps sans se soucier réellement de savoir si les wagons suivent et si les résultats sont réellement en ligne avec les objectifs poursuivis (on n'a d'ailleurs pas le temps non plus de se soucier des objectifs, ils sont aussi nombreux que contradictoires). Qu'importe les priorités dans ce contexte puisque tout, par définition, est prioritaire.

Le second cas de figure relève d'une approche différente, aussi peu pétaradante sur le court terme qu'elle se révèle intéressante sur la durée. Il s'agit d'abord de bâtir un collectif, de relier entre eux des gens qui, au-delà de leurs fonctions respectives et en-deçà de l'appartenance générique à l'entreprise, aient une vraie raison de se parler. A y regarder de près d'ailleurs, l'entreprise, et l'entreprise industrielle un peu plus que les autres, pourrait bien être l'un des derniers lieux ouverts à la diversité collective. On serait même tenté de parler de mélange tant cette diversité, au-delà des distinctions de genre ou d'ethnie, fait ici d'abord référence aux différences de base que dessinent les statuts et les métiers.

Quand Daniel Constantini, l'ancien entraîneur de l'équipe de France de handball, décide au milieu des années 90 de bâtir la préparation de l'équipe en trois temps, il déconcerte. Le premier mois pour la préparation physique ? Une bonne idée dans un sport dont la puissance physique reste l'arme principale. Le troisième pour les répétitions techniques ? Rien de moins extraordinaire lorsqu'il s'agit de développer des combinaisons et des réflexes collectifs entre des joueurs qui officient d'ordinaire chacun dans leur club respectif.

Mais le deuxième mois, centré sur la construction du collectif ? Cette innovation a d'abord pour effet de décontenancer des joueurs qui, soit dit en passant, avant d'être qualifiés de "Costauds" ou "d'Experts", s'étaient autoproclamés "Barjots" ce qui a priori ne facilite pas la tâche. Tout le monde perçoit cette approche comme une lubie d'entraîneur un peu obscure, du temps perdu d'avance - bref, du gaspillage. A l'arrivée, l'équipe décroche pourtant le premier titre mondial français obtenu dans un sport collectif.

Quelques années plus tard, Jacquet, notamment lorsqu'il fait le choix d'exclure le génie ombrageux de Cantona ou de mettre au centre de son dispositif un Deschamps aussi mauvais footballeur que bon capitaine, n'a pas suivi au fond une voie différente. Ce qui fait d'ailleurs que le titre en vue de champion du monde de football doit beaucoup à celui méconnu mais pionnier de champion du monde de handball.

L'écoute dans ce contexte, c'est l'étape individuelle d'une démarche de construction d'un collectif toujours à bâtir ou à remodeler en s'attachant à ce qui, au-delà des différences, peut relier et rassembler les gens, c'est-à-dire transformer des individus en équipiers.

Constantini reconnaissait récemment qu'une fois sa formation de combat en place, il n'avait pas su faire évoluer son style de management en s'en tenant à la manière directive qui avait permis à l'équipe de décrocher son premier titre. Onesta a parachevé le dispositif, en gardant la rigueur mais en misant simultanément sur la maturité, la solidarité et le sens des responsabilités des joueurs. Et ça a donné quelques années plus tard un triplé historique et, à ma connaissance, inégalé de champion d'Europe, champion du monde et champion olympique, qui vient juste d'être parachevé par un quatrième titre de champion du monde en Suède. Le secret de cette réussite n'en est pas un et est reconnu aussi bien par le directeur technique national que par ses principaux adversaires : ces gars-là forment "une vraie bande".

L'équipe, c'est la forme active que prend la mise en relation des gens. C'est tout sauf un verbiage de dircom en mal d'inspiration pour faire joli dans une plaquette corporate sur les valeurs de l'entreprise, qui ne font d'ailleurs illusion pour personne, et pas davantage en externe qu'en interne quand elles ne sont pas plus portées que concrètes. A l'usage, on finit d'ailleurs par très bien faire la différence à cet égard entre le babillage et la substance : ce ne sont pas les mêmes formulations, ce n'est pas la même syntaxe, ce n'est pas la même énergie.

En clair, ce ne sont pas les mêmes entreprises.

Cette histoire d'équipe est une affaire sérieuse. La plus sérieuse de l'entreprise, une fois que les fondamentaux stratégiques et financiers sont en place, pour lui permettre de bien faire ce qu'elle a à faire ou plutôt de le faire mieux que ses concurrents. Tout cela relève donc en réalité davantage du management que de la communication, du faire ensemble que du bien dire. Le dircom peut y avoir son mot à dire s'il sait sentir ça : ce que c'est qu'un collectif.

C'est pourquoi il vaut mieux recruter un dircom analphabète qui fut capitaine sur un terrain de handball qu'un anachorète cultivé qui ne sait pas ce que c'est que de se faire respecter sur un terrain hostile.

Citoyens connectés, innovation sociale : un rendez-vous à ne pas manquer

2011-01-30T08:16:00+01:00

Les 10 et 11 février 2011 à Rennes, avec Cap'Com

Les deux premières éditions des rencontres communication & technologies nouvelles ont abordé la situation et l'impact du web 2.0 et des réseaux sociaux dans les collectivités territoriales.

Ce troisième volet va se centrer sur une question plus politique : pourquoi et comment les collectivités et les institutions de proximité ne peuvent et ne doivent pas manquer le rendez-vous avec les dynamiques générées par les citoyens connectés dans les villes, les régions et les territoires ?

Et justement parce que ces questions sont essentielles pour la gouvernance des territoires, Cap'Com propose en exclusivité un temps spécial élu, le jeudi 9 février de 18h à 20h, en ouverture des Rencontres. Un moment de brèves conférences pour comprendre et discuter entre élus, sur un sujet qui doit être au cœur de leurs préoccupations.

En savoir plus sur les 3e Rencontres communication & technologies nouvelles
Le temps des élus

Dircom, un métier qui se transforme (5) Ce qu'écouter veut dire (Vauban ou l'Espagne)

2011-01-28T23:10:00+01:00

Dans la vie quotidienne, beaucoup de choses peuvent conduire le directeur de la communication à perdre de vue l'essentiel de sa fonction. La gestion des événements exceptionnels au premier rang desquels il faut bien sûr compter des crises devenues peu ou prou permanentes, mais aussi la montée en puissance de coordinations multiples et, plus insidieusement encore, l'extension de ce qui ressemble bien à une forme de technocratisme auquel la fonction a assez mal résisté dans l'ensemble, affairée qu'elle était ces dernières années à convaincre les comités exécutifs de passer de l'ancien régime aux nouveaux outils tout en tombant dans le piège de la justification et de la mesure permanentes (1).

Cela vaut pour tout responsable, mais c'est moins pardonnable dans le cas du dircom. On trouve heureusement des dirigeants dans les sièges et des managers sur les sites qui ont davantage le sens de la relation que ceux qui font profession de communiquer. Cette situation, qui n'est pas mauvaise en soi si l'on pense que la communication est une affaire qui a précisément vocation à être largement partagée, doit néanmoins conduire le directeur de la communication à se recentrer sur l'essentiel de son métier. Or - et c'est la deuxième caractéristique fondamentale à mon sens de ce job -, ce métier reste essentiellement un métier de relation.

De relation et non de relations. Des relations, chacun en compte naturellement un bon nombre dans l'exercice de ses fonctions, mais ce n'est pas tout à fait la même chose d'entretenir des relations et d'avoir la relation pour objet-même de son métier. Et puis, ce que l'on a appelé "les relations publiques" et qui se résumait le plus souvent à un mélange un peu vain de presse et de paillettes (agrémenté parfois d'un vernis de Palo Alto pour faire conceptuel) a trop marqué le métier dans les années 80 pour que ne s'impose pas aujourd'hui une distinction qui emporte un certain nombre de conséquences pratiques.

Cette focalisation sur la relation a trois objectifs : écouter, relier et faire agir.

***

Au seuil de ma première mission, je rencontre un ancien patron de la société que je m'apprête à rejoindre - un homme respecté qui marqua positivement l'entreprise - et lui demande son avis sur l'ordre des priorités au milieu d'une situation qui semblait passablement compliquée. Sur l'interne, il me répond : " Mettez les mains dans vos poches et allez discuter avec les gens"... Ecouter ? Quoi de plus simple ! Cela fait-il seulement un métier ? J'ai crû qu'il me prenait pour un imbécile et il avait raison. Peut-être pas de me prendre pour un imbécile, mais d'attirer en tout cas mon attention sur le fait que le terrain compte pour une part significative du job.

Je peux dire aujourd'hui que deux ou trois des meilleures idées que j'ai proposées et mises en oeuvre par la suite, je les ai tenues d'échanges à bâtons rompus sur le terrain - avec un chef d'atelier, un responsable informatique ou un directeur d'usine - à l'occasion de visites informelles sur sites. C'est d'ailleurs là un des domaines sur lequel la communication et la politique se rejoignent à travers un sens partagé, souvent d'ailleurs pragmatique et intuitif (2), de la formation des opinions.

Rien de plus difficile en réalité que le terrain et l'écoute. D'abord, parce que l'on a toujours le sentiment d'avoir autre chose de plus important à faire : les créneaux que l'on se réserve pour les tournées des popotes finissent en virée express quand ce n'est pas en tourisme industriel avant de sombrer tout à fait dans l'oubli. Ma chance sur ce terrain, ce fut de faire mes classes dans un environnement culturel dans lequel gagner la confiance des gens prend, disons, un certain temps. Combien de fois suis-je revenu de ces premières tournées, tantôt perplexe, tantôt furieux, d'échanges qui, pour être aimables, me paraissaient sans consistance...

Tjibaou pratiquait avec les Occidentaux le test du silence, on me faisait passer celui de la méfiance. C'est un autre point clé de cet apparentissage : écouter, c'est tout à la fois se décentrer de soi et sortir du cadre. Une écoute véritable participe ainsi d'un double mouvement de décentrage psychologique et de décadrage intellectuel.

C'est parce que nous ne sortons pour ainsi dire jamais de nous-mêmes que nous ne savons pas écouter. On peut de ce point de vue définir l'écoute comme un oubli de soi qui consisterait à substituer l'autre à soi au centre du cercle qui forme la représentation de nos relations sociales. Une concentration totale, décentrée, sur ce que l'autre essaie de communiquer au plan non seulement verbal, mais aussi vocal et non-verbal, et dans laquelle le questionnement l'emporterait sur le point de vue. Rien de plus stimulant. Rien de plus rare.

La situation n'est guère plus favorable sur le terrain intellectuel. Combien de conversations se bornent à la juxtaposition d'opinions qui ne font en réalité que suivre le déroulement d'une logique intérieure ? C'est une histoire que l'on raconte, souvent au fond toujours la même, plus qu'un échange que l'on risque et c'est aussi en quoi la tâche du dircom se rapproche de celle de l'analyste. Les uns et les autres peuvent sauver plus ou moins bien les apparences, le résultat ne change pas : partant de son quant-à-soi, on y revient inmanquablement et l'art difficile du dialogue ne désigne alors pour l'essentiel qu'une série de ruminations aussi bornées qu'inutiles (3) plutôt que l'acceptation d'une saine remise en cause de ce que l'on tenait pour acquis. A l'auberge espagnole, on préfère les forteresses Vauban : c'est plus sécurisant, mais cela peut aussi assez rapidement transformer une pensée en vestige, une organisation en musée - et, partant, un dircom en fossile.

Un an après cette entrée en matière, c'est à peu près la même réponse que me fit le DRH du groupe en marge d'un séminaire pour les nouveaux embauchés alors que je l'interrogeais sur la qualité qui lui semblait fondamentale dans l'exercice de son métier : "L'écoute" me répondit-il. Pour les deux hommes, la simplicité de la réponse n'allait pas sans une part de défiance vis-à-vis des modes de l'époque. Mais la modestie revendiquée du propos n'était pas seulement de défiance générationnelle : elle valait aussi, au-delà du testament humaniste, à travers un mélange de conviction et de roublardise qui me paraissait aussi léger hier qu'il me semble savoureux aujourd'hui, comme prise de position managériale.

Le problème est que l'on confond prise de parole et intelligence des situations. Mais le leadership n'est pas le bavardage. L'écoute est le fondement de toute communication ou plutôt de toute négociation réussie pour des raisons qui sont autant de respect que d'efficacité. Car le boulot du dircom, sauf exception, ce n'est pas de noyer de poisson. C'est de le faire nager en bande.

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(1) On ne peut piloter que ce que l'on mesure, c'est entendu. Dans ce domaine sensible et qualitatif par bien des aspects, en matière par exemple de gestion des crises et de la réputation et de mobilisation interne plus encore, la mesure quantitative a cependant ses limites. Par ailleurs, comme pour les autres fonctions de l'entreprise, il existe bien dans un certain nombre d'organisations un danger de l'accaparement par une forme de reporting généralisé au détriment de l'action réelle sur le terrain. Il revient là-dessus à chaque dircom de mettre en place le tableau de bord le plus efficace possible de façon à libérer davantage de temps pour l'action plutôt que pour le compte rendu.

(2) C'est pourquoi une expérience politique est aussi souhaitable dans ce métier, de préférence en début de parcours. Rien de tel que d'apprendre la dynamique des groupes auprès d'un élu, local si possible, ou encore d'un responsable syndical ou associatif. C'est une formation appliquée qui vaut bien un master de socio-psychologie ou de relations sociales.

(3) C'est en tout cas vrai sur le plan intellectuel à défaut de l'être tout à fait sur le plan psychologique : il est en effet des situations, les contextes de changement par exemple, dans lesquels la nécessité de l'expression l'emporte en tant que telle sur l'intérêt du propos. On cherche alors davantage à communiquer une émotion qu'à infléchir un point de vue.

Dircom, un métier qui se transforme (3) La passion de résoudre (de l'inspiration à l'ingénierie)

2010-12-05T23:45:00+01:00

On ne le dira jamais assez : prendre un job, c'est offrir de résoudre efficacement un certain nombre de problèmes dans son domaine de compétences. Cette approche fait d'ailleurs plus largement une différence croissante, en termes de leadership, entre ceux qui remontent les problèmes et ceux qui proposent des solutions.

Or la communication au sens large est un domaine qui laisse souvent le management démuni ou sceptique. L'exposition personnelle peut y être forte - la technique s'y efface devant l'engagement - et c'est aussi une matière dans laquelle l'émotionnel ou l'irrationnel ont la part belle, ce qui n'est pas a priori le domaine d'expression naturel de l'ingénieur ou du scientifique.

Il faut avoir côtoyé des responsables qui ont eu une expérience négative marquante avec les médias pour prendre la mesure de cette réticence qui peut du coup tourner à l'aversion. Dans certains cas, cette mauvaise expérience n'est qu'un prétexte : on s'est tellement evertué à vouloir imposer au cadre de l'interview son style et ses règles que le résultat ne constitue guère une surprise. Dans d'autres, elle reflète une défiance sincère issue d'une expérience malheureuse qui peut fort bien, s'agissant d'un domaine par définition visible et impliquant au plan personnel, s'accompagner d'une véritable blessure psychologique.

Dans ce contexte, le dircom a deux missions essentielles : convaincre que la communication peut être, non un champ de mines anti-personnel, mais un levier collectif puissant pour résoudre un certain nombre de problèmes ; mettre en place les dispositifs qui vont permettre de trouver la meilleure adéquation possible entre un problème et un ensemble de solutions.

De ce point de vue, le dircom est un sherpa au double sens du stratège, du conseiller et de l'homme de terrain, du guide au sens concret et parfois escarpé que donne à ce terme l'avant-guarde des équipées en montagne.

Stratège, cela fait belle lurette qu'il a appris à se concentrer sur le problème plus que sur l'outil. Il y a même un certain nombre de situations où la meilleure position consiste à recommander... de ne rien faire ! C'est le cas par exemple d'une crise médiatique puissamment irrationnelle et dépassant l'objet de l'entreprise, dans laquelle il s'agit moins d'entrer que de sortir, qu'il s'agit moins d'alimenter que de faire dévier. Ce n'est pas qu'il s'agit alors de ne rien faire à proprement parler, il s'agit seulement d'envisager et de traiter le problème différemment en se basant sur une analyse stratégique attentive du contexte et en utilisant le rapport des forces en présence. Dans le même registre, il faut aussi parfois mettre un frein aux vélleités de nouveautés totalement déconnectées des besoins et du terrain. Je me souviens ainsi avoir stoppé net sur un site un projet d'intranet d'autant plus fumeux qu'il y avait un besoin criant de présence managériale sur un terrain laissé en déshérence.

Guide, il sait aussi mettre les mains dans le cambouis quand c'est nécessaire. J'ai raconté ailleurs dans quelles circonstances j'ai été amené, quelques mois après avoir pris mon premier job de dircom, à repeindre en pleine nuit une série d'insultes adressées à la direction générale la veille d'une visite du président sur le site... Tandis que le DRH tenait l'échelle, j'effaçais au pinceau les séquelles d'un malentendu persistant. Un collègue dircom disait lors d'un atelier récent : "Mon métier consiste à organiser la convergence des signes". Force est de constater que la peinture d'art est un volet encore trop méconnu de cette noble vocation.

Autre exemple, heureusement moins caricatural celui-là. On lance une démarche de changement d'ampleur et un comité d'ingénieurs exige une plaquette sur le sujet pour convaincre les foules du bien-fondé de ses vues. C'est un travers d'ingénieur précisément, lié à une fascination pour les objets : n'existe que ce qui est tangible. Et il faudra batailler un peu pour promouvoir une autre approche, plus complexe, plus "politique" mais aussi plus efficace de l'ingénierie à mettre en place, dans laquelle les supports de communication auront un rôle d'accompagnement plus que d'amorçage.

"Combien d'exemplaires distribués ?" demande l'ingénieur. "Combien de convaincus prêts à agir ?" lui répond le dircom. Car si le changement doit en effet se traduire progressivement à travers toute une série de signes visuels - et davantage à travers de premières réalisations que des déclarations d'intention -, jamais en ce domaine une plaquette, aussi bien faite soit-elle, ne pourra se substituer au contact direct entre les dirigeants et les équipes pour engager un véritable dialogue aussi bien sur la nécessité du changement et la vision qui le supporte que les actions à mettre en oeuvre et les résultats que l'on en attend - bref, pour créer les conditions d'une véritable adhésion.

La capacité à tester des solutions, à passer du concept à l'outil et de l'effet à la mesure est finalement un cheminement sur lequel l'ingénieur et le communicant - qui représentent sans doute les deux logiques les plus opposées dans l'entreprise - peuvent se rejoindre. Lorsque l'on passe des laboratoires à l'industrie, sciences humaines et sciences dures se retrouvent après tout à la même enseigne. Personne n'a de recette miracle et il y a en effet dans les deux fonctions, au meilleur sens du terme, une science du réel, un art du bricolage, de l'expérimentation et de l'adaptation - technique pour l'un, politique pour l'autre - qui, pour un niveau de maîtrise donné, peuvent se faire écho, le résultat obtenu faisant l'arbitrage. Les meilleurs ingénieurs savent bien que l'on ne fait rien de bien sans adhésion, et les communicants les plus redoutables, sous l'inspiration, n'oublient jamais l'ingénierie. Il y aurait ici en somme une commune esthétique de l'efficacité.

Résoudre, c'est donc faire - les ennuis en sus. Plus spécifiquement, dans le domaine de la communication, résoudre, c'est parfois déminer ; mais c'est le plus souvent ressouder ce qui a été disjoint, recoller ce qui a été déchiré, assembler ce qui a été séparé. De la passion comme moteur, on passe ainsi très sûrement à la relation comme territoire.

Dircom, un métier qui se transforme (2) La passion de convaincre (l'écosystème ou la guerre)

2010-12-04T00:59:00+01:00

La passion de comprendre est à la fois un goût et une exigence : elle n'est évidemment pas une finalité en soi. Cela fait une différence au plan des contenus entre l'intellectuel, ou disons plutôt l'expert, qui recherche la maîtrise exhaustive d'un domaine donné et le dircom qui cherche, dans plusieurs domaines, ce qu'il lui est nécessaire de savoir pour bien faire son métier. L'un cherche principalement à comprendre, l'autre à influencer. C'est dire que pour le dircom, la volonté de comprendre ne prend tout son sens qu'au service de la passion de convaincre.

Or si comme le dit Eric Albert, la France est le pays le plus anti-capitaliste au monde, celui qui entretient la relation la plus conflictuelle avec le capitalisme, alors on mesure immédiatement la part de... souffrance qui entre aussi bien dans l'étymologie que dans le déploiement de cette passion. Et la difficulté qui se présente à celui qui a pour mission essentielle de défendre les intérêts de l'entreprise, qui plus est, au beau milieu d'une crise économique et financière ravageuse.

Toutes les fonctions de l'entreprise partagent le poids des décisions difficiles et les soubresauts des crises. Mais sur ces sujets houleux, soit comme porte-parole soit comme conseil - à la manoeuvre dans tous les cas -, le dircom est en première ligne. Dépêché il y a quelques années auprès d'un site dont nous nous apprêtions à annoncer la fermeture, je vois une armée de journalistes s'impatienter devant l'usine tandis que le comité d'entreprise lançant la procédure s'éternise. Toutes les télévisions, la presse régionale bien sûr mais aussi les grands quotidiens nationaux et les radios sont là. Au bas mot, une quarantaine de journalistes attendent.

Je sens que la pression monte et je décide de jouer des obligations juridiques qui s'imposent dans cette situation pour aller à leur rencontre et engager avec eux un dialogue informel. Je commence par être agressé par un journaliste communiste qui me prend à partie en nous accusant de préparer un "nouveau Metaleurop", la société qui a annoncé quelques mois plus tôt une fermeture de site un peu plus loin par trois lignes de fax sans assumer aucune espèce de responsabilité sociale. Un scandale.

C'est d'emblée mouvementé, mais c'est aussi une entrée en matière idéale qui me permet très vite de cadrer le débat. D'abord, en rappelant que nous avons depuis des années fait tout ce que nous pouvions faire pour redresser la situation au prix d'investissements financiers, techniques et humains considérables ; ensuite en soulignant que nous sommes prêts à assumer entièrement nos obligations au plan social et environnemental ; enfin, une fois la tension retombée, en partageant avec eux les fondamentaux économiques du dossier qui mènent à cette conclusion (1).

Du coup, lorsque le directeur de l'usine vient à son tour à leur rencontre une heure plus tard, une relation a été établie, le terrain a été préparé et la position de l'entreprise paraît à la fois solide et responsable. Même si dans l'ensemble, les choses se passeront correctement grâce à la fois à la position de l'entreprise et la mobilisation des dirigeants et des équipes, les semaines qui suivront seront évidemment houleuses en portant une double logique de deuil et de négociation. Convaincre et entrer en conflit ont souvent partie liée, et nous avons d'ailleurs tort, nous disent les psychologues, de vouloir là-dessus éviter le conflit ou l'expression du mécontentement à tout prix : il est une part normale et importante du processus qui doit pouvoir s'exprimer.

Les choses se compliquent à cet égard d'autant plus qu'il faut aussi au dircom, pour faire correctement son job, c'est-à-dire pour avoir un minimum de légitimité et d'impact, avoir à la fois un pied à l'intérieur et un pied à l'extérieur de l'entreprise. Impensable dans ce job de se couper aussi bien du terrain que de son environnement : les déséquilibres, en la matière peuvent être ponctuels mais pas durables. Et je garde d'une erreur de jeunesse en la matière, qui découla alors de la nécessité absolue de sortir au plus vite d'une crise externe ample et générale, l'idée qu'il faut toujours solidement s'ancrer dans l'entreprise elle-même, quelle que soit la puissance de la tempête.

Une parole qui porte est donc à la fois informée - elle apporte un éclairage factuel - et audible - elle est comprise et acceptable. Ce que l'on verrait à tort comme un tiraillement est en réalité une source et même une force. C'est le cas de l'entreprise vers son environnement, mais c'est aussi le cas en sens inverse de la société vers la firme. De sorte que le dircom est aussi celui qui fait passer des messages vers la direction générale et peut ainsi conduire à modifier la perception d'un problème, la façon d'envisager une approche ou la définition d'une stratégie.

Convaincre n'est pas militer : avant de convaincre, il faut d'abord se convaincre ou se forger la meilleure opinion possible en fonction des éléments dont on dispose. Cela ne va ni sans capacité de discernement ni sans liberté de réflexion ou d'évocation. Pourquoi ? Parce qu'une éthique de conviction dans un système fermé, ça ne s'appelle pas plus une éthique qu'une conviction, mais une propagande, et que le sujet de la propagande, ce n'est pas l'écosystème mais sa destruction, ce n'est pas l'intelligence collective, c'est la guerre.

_____

(1) Au-delà du drame social évident propre à une telle décision - qui ne fait que commencer et où nous nous engagerons jusqu'au reclassement du dernier salarié -, j'ai aussi la certitude après ce que nous avons tenté depuis des années sur ce site, que c'est sans doute l'une des meilleures décisions que l'on pouvait prendre compte tenu à la fois de l'état critique de l'usine et des perspectives de développement nouvelles qu'elle ouvrira à la collectivité.

La sémiologie en entreprise, pour quoi faire ?

2010-12-03T07:45:22+01:00

Dans une économie où la communication crée de la valeur, la maîtrise du sens est un enjeu capital pour l’entreprise et les organisations en général.

Réalisées par des sémiologues professionnels, les études sémiologiques éclairent les décideurs pour leurs choix stratégiques de communication.

Une analyse sémiologique doit pouvoir apporter des réponses opérationnelles favorisant une communication :

IMPACTANTE
COHERENTE
PERTINENTE

Convenons ensemble d’un rendez-vous, nous vous aiderons à formuler les problématiques et les objectifs de l’étude corres

2010-12-03T07:45:10+01:00

double-clic sur la carte pour l'agrandir

Dircom, un métier qui se transforme (1) La passion de comprendre (l'architecture et le système)

2010-12-01T11:52:00+01:00

On l'a longtemps annoncé. Nous y sommes. Le métier se transforme, profondément. Et c'est précisément parce qu'il se transforme qu'il faut partir des fondamentaux. J'en vois trois sur ce job à part qui, à mon sens, commence seulement à donner la mesure de ce qu'il peut faire (il était temps, on commençait presque à s'ennuyer) : la passion, la relation et la transformation.

Commençons par la passion.

On dira : ce que vous dites vaut pour bien d'autres métiers, où il s'agit bien plus de créer que d'annoner quelques leçons mal apprises. Et on aura raison. Sans passion, point d'excellence. Ou alors c'est que l'on confond encore l'intelligence et le talent et je souhaite bien du plaisir à ceux qui, au fond, ne sont pas encore sorti de la farce commode de la méritocratie à la française.

Dans le cas de la communication, la passion me semble, au sens fondamental du métier, prendre pourtant un tour particulier dans au moins trois directions : comprendre, convaincre et résoudre.

***

Comprendre. Que disent parfois là-dessus les grands cabinets de recrutement (avec une frustration qui me semble honnête) ? En substance : nous ne sommes pas payés pour être créatifs, mais pour fournir des gens qui rentrent dans des cases et qui, dès le premier jour, à la première heure, sont opérationnels. C'est évidemment une énorme blague. Que celui qui n'a jamais recruté leur jette pourtant la première paie. Par exemple, recruter un chef d'orchestre comme manager, après avoir écouté Pierre-Michel Durand, le chef de l'ensemble Prométhée, je trouve ça à la fois pas idiot et audacieux ; mais j'en laisse le soin à d'autres.

Vous vous souvenez du cinquième principe des Septs habitudes etc, de Covey ? Try to understand, then to be understood : "Cherchez d'abord à comprendre, ensuite à être compris". Or, à l'origine du métier de dircom, il y a la passion de comprendre (les journalistes disent souvent la même chose, mais leur sujet, c'est d'écrire, d'informer, de sensibiliser, non de transformer).

Comprendre ? Mais comprendre quoi, au juste? - Tout (c'est en quoi les dircoms sont de grands farceurs) : les métiers, les produits, la culture, la stratégie, les valeurs, l'histoire, les process, l'organisation... etc. Ce qui fait qu'au départ, le dircom est un type fatiguant. Une sorte de gamin de sept ans qui n'a pas encore compris qu'il y a des questions qui lassent parce que la réponse, somme toute, est relativement évidente (en quoi les dircoms sont parmi les plus grands farceurs de la planète après les dirigeants).

Il y a quelques années, on me confie une mission de relations extérieures dans le Nord de la France auprès d'une usine en piteux état - une partie d'un ensemble que le groupe a racheté quelques années auparavant, qui n'a pas vu passer d'investissement depuis une trentaine d'années de la part d'un type qui donne des leçons de bonne gestion industrielle à la première assemblée générale venue et que le groupe en question essaie de redresser tant bien que mal en bâtissant, autour d'un outil industriel modernisé et d'une équipe renouvelée, un projet industriel digne de ce nom.

Bien. Je fais quelques allers-et-retours entre l'usine et le siège. Sauf qu'au lieu d'aller faire le malin dans les salons du coin, je demande à un agent de maîtrise qui a près de vingt ans dans la boîte de me faire faire le tour de tous les points les plus critiques de l'usine, et il y en a un paquet. Au bout de deux ou trois semaines, je reviens au siège et j'explique au patron de la division, qui me suit, qu'il faut commencer par l'interne.

C'est à la fois une priorité objective, un élément d'engagement collectif et, compte tenu de la porosité évidente entre l'interne et l'externe au plan local (un ancien ministre, devenu le député-maire du coin, que j'ai été voir un peu plus tard, prenait évidemment ses informations dans l'usine), une source de crédibilité importante. Une parole véritable est ancrée dans le réel.

Fini la diplomatie : dans le Pacifique, il fallait être sur le pont ; là il faut mettre les mains dans le cambouis. A mon avis, c'est aussi pour ça que l'on m'y envoie avant de me refiler le job de dircom au siège. Une sorte de mise à l'épreuve parce que l'ambition ne fonctionne vraiment que si elle est au service d'une collectivité et ne peut embrayer sur aucun projet si elle est privée à la fois d'engagement et de légitimité.

Sur la technicité d'un métier ou les difficultés d'un site, un nouveau contexte culturel ou une nouvelle stratégie, un nouvel investissement, un incident majeur, la sortie d'un nouveau produit ou l'émergence de nouvelles tendances sociétales... etc, je ne dis pas qu'il s'agit de devenir expert en tout - ce serait aussi fantaisiste qu'inutile -, mais à tout le moins d'échafauder quelques repères, de bâtir une architecture autour du réel, des représentations, des positionnements, c'est-à-dire en gros, la trame de l'histoire et le système ou le réseau qui va permettre d'en suivre les développements.

Spinoza : "En ce qui concerne les affaires humaines, ne pas rire, ne pas pleurer, ne pas s'émouvoir, mais comprendre." Le premier boulot d'un dircom, c'est d'ouvrir les yeux, de se taire et d'essayer de comprendre ce que c'est, ce qui se passe et où ça va.

Facebook étend sa toile

2010-11-24T03:45:00+01:00

En dépit de son demi-milliard d'utilisateurs, Facebook ne reste jamais sur sa faim. Mark Zuckerberg a crée un empire dont les frontières reculent sans cesse. Le réseau social évolue dans une logique de croissance perpétuelle, et cherche à étendre sa domination sur le quotidien des internautes. Aujourd'hui, 350 millions d'utilisateurs échangent régulièrement des messages via Facebook. Chaque mois, un milliard de photos sont chargées et dix millions de vidéos. Aux Etats-Unis, l'audience de Facebook dépasse désormais celle de Google.

Facebook : indispensable ou mode éphémère ? Déjà chez les jeunes (les adultes de demain, ne l'oublions jamais) Facebook est devenu une nécessité. Discussion en ligne, boîte de réception, photo, vidéos : il se substitue petit à petit à tous les autres moyens de communication qu'étaient Windows Live ou Hotmail. C'est la logique du tout en un : Facebook rassemble tout ce dont ont besoin les adolescents sur le même site.

Reste que dans cette époque internet où tout va plus vite et où les modes sont marquées par le sceau de l'éphémère, Facebook sait qu'il doit aller plus loin dans sa logique de monopolisation des outils informatiques des internautes. Il doit tout contrôler pour se rendre indispensable.

Devenir le maître de la géolocalisation Facebook a ainsi décidé de mettre en place depuis l'été dernier (septembre en France), un service de géolocalisation : Places (Lieux en Français). Rien à voir avec les précédentes expériences s'étant toutes soldées par un échec, et qui semblaient sonnaient le glas du principe de géolocalisation.

Avec Places, il est possible de voir où sont allés ses amis, quand, ce qu'ils en ont pensés. Il suffit de s'identifier quelque part pour que l'info apparaisse sur son profil et donc dans le fil d'infos de tous ses amis.

Certaines boutiques, conscients du pouvoir de ce système, proposent aux Etats-Unis de rembourser partiellement les clients si ces derniers s'identifient dans leur magasin. En effet, imaginez que John Smith, qui comptabilise 650 amis, s'identifie au Levi's Store : tous ses amis seront avertis, et verront cette information sur la page d'accueil de leur Facebook. Une excellente publicité !

Un service de messagerie révolutionnaire Mais ce sur quoi Facebook mise gros c'est son nouveau service de messagerie prochainement en ligne. Le principe est assez abstrait. Il ne propose aucune évolution technologique mais conceptuelle. Ainsi, l'actuelle boîte de réception Facebook devrait rassembler une messagerie instantanée, des emails et des SMS. La communication se fera via Facebook.

Comment ? Tous vos e-mails, quelque soit votre compte (Gmail, Hotmail, Yahoo etc...) seront disponibles via Facebook à condition, évidemment, comme sur un smart phone, de donner son mot de passe. Vos SMS, également à condition de communiquer votre 06 (ou 07). Votre messagerie facebook rassemblera donc toutes vos communications dans un même outil. De plus, Facebook connaissant vos connaissances et vos relations plus que quiconque, triera automatiquement vos messages en fonction de votre degré de proximité avec l'émetteur.

La compagnie de Mark Zuckerberg veut donc centraliser sur sa plateforme tous les moyens de communication pour mieux les contrôler. Imaginez la puissance qu'aurait Facebook si vous passiez par lui pour envoyer sms, textos et e-mails ! En outre, la possibilité vous sera offerte de créer une adresse mail @facebook.com .

Une croissance dangereuse pour les utilisateurs Imaginez que Facebook parvienne à ses fins en se rendant indispensable, via la centralisation de tous les moyens de communication notamment. Le risque pour les utilisateurs est que Facebook reste un réseau social où un compte est nécessaire à son utilisation et que donc, contrairement à un portable, on peut être banni de ce site.

Aujourd'hui, une exclusion du réseau social ne peut pas vraiment porter préjudice. Mais si Facebook devenait, à l'instar des emails, un outil professionnel, cela pourrait être vraiment handicapant. Je me souviens avoir moi même été victime d'un bannissement du réseau social, il y a un an et demi de cela : je n'en connais toujours pas les raisons.

D'où le danger d'un Facebook omnipotent qui bannisse ses membres sans travail de vérification au préalable. Aujourd'hui, le mécanisme d'exclusion des membres laisse songeur : un algorithme permet d'identifier les possible spammeurs ou auteurs de contenus dits "illicites", puis, les équipes facebook étudient le dossier et statuent sur l'exclusion de tel ou tel membre. Reste qu'officieusement, il ne fait pas de doute que des robots viennent donner un coup de main aux équipes facebook. Arbitraires les exclusions de Facebook ? Espérons qu'elles tendent à ne plus l'être...

Serial Zappeur entre en travaux

2010-11-05T18:07:24+01:00

Bonjour à tous,

Depuis quelques temps, mon planning de ministre m'empeche de mener à bien mon activité favorite, à savoir dévorer et chroniquer les séries.

Serial Zappeur va donc changer de formule pour zapper, non plus uniquement sur la télé, mais sur la communication, le marketing, les nouvelles technos... Tout ceci après un petit lifting bienvenu !

Vous pourrez toujours, bien sûr, retrouver mes meilleures chroniques en archives.

A très vite donc !

Maud, serial blogueuse débordée

Carburant: une prophétie autoréalisatrice

2010-10-18T20:47:27+02:00

«En mars 1979, les journaux californiens commencèrent à faire beaucoup de bruit autour d'une importante et imminente pénurie d'essence ; les automobilistes californiens se ruèrent alors sur les pompes à essence pour remplir les réservoirs de leur véhicule. Le remplissage des douze millions de réservoirs (qui, jusqu'alors, restaient aux trois quarts vides) épuisa les énormes réserves d'essence disponibles, et entraîna quasiment du jour au lendemain la pénurie annoncée. » Paul Watzlawick rapporte cet événement dans son livre L'Invention de la réalité.

Cette anecdote démontre, selon le célèbre psychologue américain, qu'une croyance - même fausse au départ - peut contribuer à forger la réalité.

Tiens tiens , çà vous dit rien. Un peu de retenue stop à l'hystérie collective.

Flash sur la photographie sociale

2010-10-15T15:41:00+02:00

Pour les passionnés de photographie et pour ceux qui croient au pouvoir de l’image comme outil de progrès social, le livre de la collection Photo Poche, La photographie sociale, introduit et commenté par Michel Christolhomme, est sans doute destiné à devenir une référence.Le poids émotionnel et esthétique des images donnent à l’Histoire (avec un grand H), un éclairage nouveau sur les souffrances que beaucoup endurent, écrasés par le rouleau compresseur d’une société imparfaite.Les choix et commentaires de Michel Christolhomme, vice-président de Pour que l’Esprit Vive et directeur pour la photographie, sont extrêmement riches, justes et pacifiés.Le message n’est pas politique, il est tout simplement soucieux de l’homme dans sa faiblesse :« La photographie sociale est une photographie d’investigation et de communication sur les problèmes sociaux ; c’est une photographie militante dont l’objet est de témoigner en faveur des victimes et de contribuer à la transformation des problèmes par le document brut et l’action sur l’évolution des mentalités. Des bas-fonds new-yorkais de Jacob Riis, aux "nouveaux pauvres" de Jean-Louis Courtinat, la photographie sociale ne cesse d’écrire l’implacable réquisitoire des impasses de la condition humaine en contribuant – parfois – à améliorer le sort des êtres et des groupes dont elle révèle l’éprouvante existence. »ArtSociété

CV, emploi, communication, pénibilité, tout ça

2010-10-14T15:18:00+02:00

Eloge du temps présent

2010-10-06T14:20:00+02:00

Voilà l’IPAD. Epoustouflant, puissant. Capable en deux effleurements, de laisser votre interlocuteur loin, très loin, étourdi, angoissé.Avec l’IPAD, plus de secret, plus de clavier : l’univers immédiat est à portée de rien, là, en attente, à fleur de doigt comme la source jaillissante…Voilà la TESLA, électrique, écrasante dans son accélération de 0 à 100 km/h en moins de 4 secondes. 1,2,3,4 comptez, vous y êtes, et vous êtes loin devant la plus puissante des voitures sportives italiennes. Voilà les produits structurés, dérivés, « enhanced », décorrélés, instantanés : le dow perd 9% en 5 minutes, le titre Accenture passe de 45 à 1$...erreur de doigt, ou systèmes fous ? Voilà l’INSTANT, nouveau maître de l’univers. L’instant. Quelle fascination. Depuis des siècles, probablement même depuis nos origines sur terre, nous luttons avec ce temps lourd de saisons, de durée, d’attentes. ENFIN nous en sommes libérés. Mais pour quoi, qui, pour être qui et quand ? Au royaume de l’instantané, du réel « polaroïd », cherchons dans les poubelles du temps ces instants qui fusent sans mémoire, sans présent… sans vie. « Vos 15 Minutes de surf sur votre iphone, là dans le métro… c’était sur quoi au juste ? » - «…. » J’ai oublié. Non, non, non et NON. Ouvrons le front du non. Notre cher abbé Pierre disait un jour : » la vie, c’est un peu de temps donné pour apprendre à aimer, dans et vers l’éternel présent de l’au-delà d’amour ».Fichu présent. Eh oui, plantons nos pitons dans le présent. Ce présent vif, intense, physique, comptemplé. Ce présent partagé dans les yeux, les rencontres, les poignées de main. Ce présent du oui, du non. Ce présent des saisons, du jour et de la nuit, du chaud et du froid. Ce plat amer ou doux qui passe… »il faut tout finir ! ». Non à la fuite, non à la trouille, OUI à la vie bagarée, pleurée, chantée, joyeuse. J’appelle donc dans ce blog toutes les fanas pour lancer une grande table ronde : Colloque vie numérique / vie réelle. Et éteignons nos PC. Pierre-Louis, 40 ans, Paris

Septembre 2010, Les Apprentis® se passionnent pour le confort thermique

2010-09-30T08:40:00+02:00

Les technologies ont considérablement évolué depuis l'apparition du premier convecteur électrique qui ressemblait davantage à un grille-pain. Nous avons réalisé pour la société Thermor un film pédagogique pour expliquer comment l'évolution technique a généré plus de confort…

Pour visionner la vidéo, cliquez sur l'image ci-dessous.

La vidéo est dans la colonne de droite "voir la vidéo".

PARUTION des ”DISCOURS DE L'ELU LOCAL”

2010-09-04T18:56:00+02:00

Publication de l'ouvrage collectif "Les discours de l'élu local" (mise à jour des Editions TERRITORIAL) !

Plus d'infos en cliquant ici !

Chaque modèle de discours est téléchargeable individuellement sur le site http://www.modeles-experts.com/ !

Le Blog de Krescendo

2010-08-19T10:04:00+02:00

Désormais l'agence Krescendo a son BLOG ... et de nouveaux bureaux aux Sables d'Olonne .. Toutes les infos sur : http://krescendo.over-blog.com/

Krescendo sur Alfa vendée : http://www.alfavendee.com/tag/krescendo